上海通用汽车特约售后服务中心运作手册特约售后服务中心相关事务管理Word格式.docx
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30夜间值班时间。
●各部门值班人员处于待命情况，以处理应急修理。
24小时热线电话保持畅通。
10.1.1.2节假日
各部门应安排人员值班，并将值班计划报给FMC，值班人员营业时间按照正常工作日要求。
24小时热线电话保持畅通。
10.1.2会议制度
●建立明确的晨/月、周/月会议制度，及时对工作中出现的各种问题进行沟通、总结，提高内部管理水平及顾客满意度
10.1.2.1服务经理、车间主任负责组织晨、夕、周、月会议
10.1.2.2车间、服务部每日8:
30—8:
45召开班前晨会，每个营业日结束后召开夕会，每周五营业日结束后召开周会，每月最后一个工作日结束后召开月会
10.1.2.3所有会议应有考勤制度及有专人进行会议记录，会议记录应有会议主持人的签字
10.1.2.4晨会应以激励和讨论当日计划为主，会议时间不宜过长，夕会、周会、月会应分别对当日、当周、当月的工作进行总结
10.1.3汇报制度
●每月对维修业务情况，每季对CSI调查结果进行总结，以便管理层及采取有针对性的措施促进维修业务量和CSI成绩的改进，为客户提供更好的服务，从而提高客户忠诚度。
10.1.3.1服务经理负责向管理层及上海通用汽车售后区域经理递交服务经营月报表及季度CSI成绩及改进计划
10.1.3.2每月10日前递交上月的服务经营月报表
10.1.3.3在CSI评分报告颁布后的两周内向上海汽车售后区域经理递交季度CSI成绩及改进计划
特约售后服务中心经营月报表
一、人员编制及现况
二、维修容量
服务人员总数
分类
职称
编制数
现员数
区域
具体设施
数据
合计
间接人员
站长
车间设施
保养专用举升机（个）
车间主任
一般维修举升机（个）
服务经理
钣金工位数（个）
客户热忱经理
油漆工位数（个）
配件经理
喷漆房（个）
财务经理
接待设施
客户经理室（个）
技术专家
多功能服务区（m2）
客户经理/助理
停车区统计
交接车位数（个）
索赔员
待修/竣工车位数
待修车位数
配件人员
竣工车位数
客户回访员
仓库
仓库面积（m2）
其它人员
三、营业收入
间接人员小计
项目
钣金
油漆
一般维修
小计
直接人员
主修
保养
修理
一般维修工
服务收入
SGM索赔
学徒
自费及保险
一般维修技工小计
配件
收入
钣金维修技工
钣金技工小计
四、服务台数及台次
服务台次
当月服务总台数
喷漆维修技工
注：
台次及台数之定义：
台次指当月入厂实际次数
台数指当月入厂实际台数
钣金维修
喷漆技工小计
（说明：
有关服务台数/台次的数据来源于客户接待）
质检人员
五、其它数据
其他（如美容人员）
返修台数
直接人员小计
一次修复率
车辆投诉台数
索赔成功率
现员数系以当月底之实际在职人员数填入，如于该月之中离职，则不予计入。
服务跟踪电话回访率
服务跟踪顾客满意率
*本月的配件种类满足率
*本月的配件工单满足率
营业时间
24小时热线电话
填表日期
0:
00~0:
00
本月的配件库存
营业维修产值增幅率
本月的车辆销售量
累计销售量
年月日
*配件种类满足率是指维修站配件库存品种与车间配件需求品种的满足比率情况。
配件工单满足率是指维修站配件库存及时满足工单数与总工单数的比率情况。
附：
特约售后服务中心经营月报表的部分数据填写及应用说明
1、人员编制及现状
●直接人员、间接人员反映了特约售后服务中心的人力资源，这些数据是用来检查特约售后服务中心人员的变化、流失等。
通常，一个有卓越管理的ASC，其员工稳定性较好，流动性较小。
●现员数以当月底实际在职人员数填入，如于该月内离职的人员，不予计入，如属该月内招聘上岗的人员，应予以计入。
●直接人员对特约售后服务中心的维修业务能力产生直接的影响，随着业务量的增加有成比例增加的线性关系，当出现直接人员减少时，应特别注意其原因。
●间接人员相对来说，对维修业务能力产生的影响小一些，但应特别要注意客户经理人员数的变化及管理者（站长、服务经理、配件经理、车间主任）的变化。
2、维修容量
●此栏的各项数据，特别是维修工位，是反映特约售后服务中心维修能力的基本数据。
通常，特约售后服务中心这些数据是不变的，如何有效地利用工位是提高维修能力的关键。
●此栏中各项目所填写的基本要求：
数据之间没有交叉部分。
●保养专用工位是指专门用来进行保养作业的工位，不包括位于车间外部的预检工位。
●一般维修工位是指专门用来进行一般维修作业的工位，不包括保养专用工位，包括诊断、终检、四轮定位。
●钣金工位是指专门用来进行钣金修理的工位，包括大梁校正仪工位，不包括油漆工位。
●油漆工位是指专门用来进行喷漆修理的工位，不包括烤漆房。
3、营业收入
●服务收入和配件收入是特约售后服务中心两大最基本的收入，是维修盈利能力的体现。
●维修业务量影响维修盈利能力，而增加客户付费维修是提高维修盈利能力的关键。
●在结算日（通常是交车日），计算服务收入与配件收入金额。
4、服务台次
●服务台次是特约售后服务中心实际运营力的体现，当维修业务量上升时，对于特约售后服务中心来说是令人鼓舞的消息。
而维修业务的突然下降对特约售后服务中心来说是一次不正常波动的预兆。
●服务台次的计算标准：
应在维修完工车辆交车日计算服务台次。
5、其它数据
●其它数据是特约售后服务中心服务质量好坏考核的重要指标。
●这些指标的异常波动，是特约售后服务中心存在相应问题的预兆。
示例一：
1月12日（星期一）
车辆进入车间进行钣喷维修
1月13日（星期二）
继续钣喷维修
1月14日（星期三）
钣喷维修工作完成，车辆进行一般维修
1月15日（星期四）
一般维修工作完成，交车给客户
应在维修完工车辆交车日计算服务台次，如下：
在1月15日（星期四），计入本服务中心服务台次：
钣喷维修1次；
一般维修1次。
示例二：
1月30日（星期五）
1月31日（星期六）
2月1日（星期日）
2月2日（星期一）
在2月2日（星期一），计入本服务中心的服务台次：
钣喷维修1次，一般维修1次。
示例三：
经营月报表内容：
钣喷服务收入（自费）
2,000
服务收入（钣喷）
钣喷配件收入（自费）
4,000
配件收入（钣喷）
一般维修服务收入（自费）
1,000
服务收入（一般维修）
一般维修配件收入（自费）
500
配件收入（一般维修）
1
服务台次（钣喷）
服务台次（一般维修）
服务总台次增计1台
特约售后服务中心季度CSI成绩及改进计划
特约售后服务中心：
日期：
特约售后服务中心详细地址
邮编：
CSI得分：
得分较高的前5个项目：
得分
1.
2.
3.
4.
5.
得分较低的前5个项目：
得分
针对得分较低项目改进措施：
改进措施
执行人
检查人
完成日期
第二节客户信息和车辆信息管理
10.2.1客户档案和车辆档案管理
●保留完整、清晰的顾客档案管理为特约售后服务中心进行售后跟踪、新业务的拓展、处理投拆、广告促销、加强与客户的联系奠定基础，可为客户提供更好服务
●保留完整、清晰、全面的客户车辆档案，为特约售后服务中心进行车辆日后保养、日常维修等奠定基础
●应及时对客户信息和车辆维修信息进行跟踪处理，加强与客户的联系与沟通，真正体现“省心省事”、“尊贵”的凯迪拉克高档豪华车的售后服务
10.2.1.1ASC应使用电脑建立客户档案和车辆档案，并使用标准登记格式
10.2.1.2由客户热忱经理对客户档案和车辆档案的管理和维护负全责
10.2.1.3由客户经理对所辖的客户档案和车辆档案的建立和维护负责
10.2.1.4客户档案和车辆档案应包含以下内容：
10.2.1.4.1客户的基本信息
10.2.1.4.2客户的个性化爱好
10.2.1.4.3PDI检查表
10.2.1.4.4维修工单
10.2.1.4.5免检维修项目表
10.2.1.4.6服务救援记录表
10.2.1.4.7保险单
10.2.1.4.8维修保养方案
10.2.1.4.9免费检测表（包括空调检测等）
10.2.1.4.10质量回访跟踪记录表
10.2.1.4.11结算单复印件（有客户签名）、领料单复印件
10.2.1.4.12其它信息等
10.2.1.5对客户档案和车辆档案记录的要求如下：
10.2.1.5.1客户电话、地址正确；
10.2.1.5.2车辆底盘号、发动机号等资料完整；
10.2.1.5.3记录车况和维修履历；
10.2.1.5.4客户档案资料内容必须完整；
10.2.1.5.5必须有维修跟踪记录。
10.2.1.6客户信息和车辆信息的跟踪管理
10.2.1.6.1客户回访员应在车辆维修后三天内进行维修跟踪
10.2.1.6.2对于售后跟踪中出现的维修质量问题和服务问题，及对该问题所采取的解决方案进行详细记录
10.2.1.6.3电话跟踪记录必须有严格的存档管理
10.2.1.6.4应进行定期客户调查和客户访问，并记录存档
●客户满意度调查、客户满意度总体评价应达到92％以上；
●服务经理必须每周抽查至少5次；
●客户走访制度。
站长应根据本售后服务中心的情况对一定的大客户进行走访，并有相应的走访记录
客户档案卡
编号：
姓名
固定电话
手机
车型/颜色
牌照号
VIN
发动机号
电子信箱
单位名称
地址
个
性
化
爱好
维修保养记录
日期
服务内容
回访结果
信息反馈
信息反馈处理结果
备注
备注：
10.2.2E-mail通讯
●应开通特约售后服务中心的E-mail，加强、加快特约售后服务中心与SGM、客户之间的沟通
10.2.2.1特约售后服务中心应开通电子信箱
10.2.2.2每天有专人负责邮件发送和接收，并做好记录
10.2.2.3发送和接收的邮件都应分类、编号和存档
10.2.2.4接收的电子邮件应及时传阅，并做好记录
10.2.2.5特约售后服务中心应向客户公布本公司的电子信箱，方便与客户间的交流
10.2.2.6应有专人负责与SGM之间的E-mail信息交流与及时反馈
10.2.3网站
●应建立企业网站，增加特约售后服务中心与客户之间的沟通渠道
10.2.3.1要求特约售后服务中心设立自己的企业网站
10.2.3.2适时更新网站的内容
第三节文档资料管理
10.3.1原始单据
●对特约售后服务中心运作过程中所有的原始单据实行存档管理，以便相关人员进行查询
10.3.1.1将所有的原始单据分类、编号和存档
10.3.1.2所有原始单据的保存期限至少为10年
10.3.1.3必须有专人负责
10.3.2维修技术资料管理
●对维修技术资料应完整分类存档，以便相关人员进行查询
10.3.2.1必须有专人负责技术资料的管理
10.3.2.2编制维修技术资料清单，保证技术资料齐全
10.3.2.3新收到的增补技术资料应及时编号、归档
10.3.2.4作废的技术资料应及时销毁
10.3.2.5应制定技术资料借阅制度，借阅应有签收记录，记载应做到及时、完整和准确
10.3.3SGM往来公文
●对SGM与特约售后服务中心的往来公文进行完整分类存档，以便相关人员了解SGM的各项政策及进行查询
10.3.3.1所有与SGM的往来文件必须在办公室完整保存一份，并按日期顺序编号归档
10.3.3.2复印件报送相关人员签阅，并在相关部门存档
10.3.3.3SGM要求回复的公文应在其限定的期限内由相关人员签署回复
10.3.4服务促销、优惠活动资料
●对服务促销、优惠活动资料记录进行存档，以便相关人员进行服务促销分析，提高促销效率，并针对竞争对手制定自己的服务促销和优惠活动计划
10.3.4.1特约售后服务中心应指定专人对服务促销、优惠活动资料进行归档
10.3.4.2在服务促销、优惠活动结束后对相关资料包括活动计划、活动照片及活动总结应进行归档并制定目录，并在活动结束后一个月内提交公司管理层及上海通用汽车售后区域经理一份总结报告
10.3.5特约售后服务中心管理文件
●对特约售后服务中心的内部管理文件完整分类存档，以便相关人员进行查询
10.3.5.1特约售后服务中心内部管理文件在颁布出文时应分类编号
10.3.5.2所有文件必须由相关人员签署后生效
10.3.5.3各职能部门的相关文件必须经相关领导审核签署后生效
10.3.5.4所有文件必须在相关部门进行存档备查
第四节财务及资金管理
目标
●对财务资料进行完整存档，为上海通用汽车及相关人员进行审计提供保证，同时通过保持良好的资金状况和有效的资金管理促进资金的流动，促进销量同时提高顾客的满意度
标准
10.4.1严格按照上海通用规定的财务及资金运作管理制度执行
10.4.2财务相关的票据装订成册备查
10.4.3财务相关报表及时报送管理层并存档
10.4.4每周五站长应与财务经理讨论并做好下周资金安排计划
10.4.5每月初站长应与财务经理讨论并制定下一个月的资金安排计划，并保证SGM的保证金
第五节部门之间的协调管理
●特约售后服务中心应做好内部各部门之间的协调管理，从而减少因不协调而造成的低工作效率
10.5.1站长对特约售后服务中心各部门之间的协调管理总负责
10.5.2各部门之间的协调参见第三章第七节<
服务部门与其它部门之间协调与沟通>
10.5.3服务部门/车间之间的协调
10.5.3.1服务部门应与车间保持紧密的沟通与协调
10.5.3.2服务部门应及时地将车辆的进厂情况及基本的项目向车间进行通报
10.5.3.3车间应将维修中所出现的影响客户维修费用、维修项目及交车项目有关的信息及时地反馈给服务部门
10.5.4服务/配件部门之间的协调
10.5.4.1服务部应与配件部保持紧密的协调
10.5.4.2服务部应将售后跟踪服务中所出现的有关零部件的信息及时地反馈给配件部
10.5.4.3在维修中，当特别订货的到货期改变时，配件部应及时地通知服务部，并由客户经理负责联系客户，并重新安排预约时间
10.5.4.4配件部应监控对车间工单的配件供应率
第六节车间管理
车间管理系统的实施对特约售后服务中心的实际维修能力起着决定性的作用，管理层必须充分认识和重视这一点，建立一套严密、规范的维修信息传递流程。
车间管理系统涵盖的流程主要分为两类，一类是计划流程（车间调度），另一类是维修操作流程。
车间调度是整个物流控制的信息中心，其核心功能就是平衡。
维修操作流程不能仅将所有操作、所有环节都搬进系统，而是应该根据关键工序、控制点对操作流程进行划分，确保系统运作简洁、准确、高效率。
车间管理中首先涉及的问题是合理的车间调度，即维修派工。
随着车辆的保有量日益增加而带来的维修量的急剧上升。
合理的车间调度显示出其独特的魅力，一方面可以激发员工的工作热情，减少员工之间的纠纷，另一方面可以缩短维修工作时间，尽可能满足客户导向的维修交车时间。
车间管理的基本原则是5S管理。
5S的推行是企业推行全面质量管理的重要环节，修理车间必须严格执行5S管理，并以5S管理为中心开展工作。
车间主任对5S管理负全部责任。
5S原则具体是指：
筛选（Sift）、分类（Sort）、清洁（Sweep）、保持（Sustain）、自律（self-discipline）。
推行5S，不只是一个单纯的卫生问题，能改善车间工作环境、提高维修业务质量，更重要的是通过推行5S能改善员工精神面貌，使企业员工养成良好的工作习惯，建立持续改善意识，持之以恒，从而培养良好的工作氛围、提高员工凝聚力，树立良好的企业形象。
特约售后服务中心应将5S上升为管理的高度。
推行5S工作最重要的是需要全员参与和团队合作，特别是高层管理者的重视和员工思想意识的高度重视，否则5S将最终只会演变成一个卫生问题。
10.6.1对维修技工的管理
10.6.1.1维修技工应保证能对车辆机械及电气部分进行故障诊断和维修，并以班组为单位，进行维修作业
10.6.1.2当维修量较大时，各班组的工作时间可以采取错开工作时间，以保证工位和车间设备的充分利用
10.6.1.3维修技工应服从车间主任的维修作业派工
10.6.1.4维修作业时发现问题（包括维修内容的变更与增加、维修进程变化等），维修技工应及时上报上级主管。
当两者的解决意见不一致时，维修技工可持保留意见，但行为上应服从上级主管
10.6.2对维修质量的控制
10.6.2.1车间主任对车辆维修的质量总负责
10.6.2.2维修车间应备有<
维修手册>
、维修数据表和维修通讯等资料，使每一位维修技术人员都能方便地使用这些资料
10.6.2.3对维修质量的控制原则应严格遵循本手册第四章第一节<
一次修复率的控制>
10.6.2.4维修技工应严格按照上海通用汽车有限公司维修手册，使用规范和合格的维修工具、测试设备正确实施维修
10.6.2.5在维修中碰到疑难杂症时，应按规定向SGM售后服务技术支持中心申请技术援助，申请条件详见颁布的技术援助文件
10.6.2.6严格实行三级检查制度以确保较高的维修质量
10.6.2.7车间应建立抽验制度，由车间主任对各种完工车辆进行抽验，加强维修质量的监督
10.6.2.8在预计时间内必须完成至少95%以上的维修工作
10.6.2.9车辆的一次修复率在95%以上
10.6.3车辆维修状态的管理
10.6.3.1车辆的维修状态主要分为预约修理、非预约维修、返工/返修车辆三种情况
10.6.3.2车间应该使用不同颜色的维修编号牌来区分车辆的各种不同维修状态。
放置在客户车内驾驶员侧前挡风玻璃下面
●绿色：
预约车辆
●黄色：
非预约车辆
●红色：
返工/返修车辆
10.6.3.3各特约售后服务中心应统一向SGM指定的供应商购置各种颜色维修编号牌
10.6.4维修派工
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