项目开发的基本原则Word格式.docx
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一些总结的话
现在从技术的角度来说，每个设计最终都可以做出来，但是一个项目的成功与否，不仅仅取决于技术上的实现，还与完成的时间，产品的质量，团队的配合密切相关，所以良好的团队协作，透明坦诚的项目沟通，精细周密的研发安排，充裕的物料和人员安排，这样才能保证一个项目的成功。
一个好的硬件工程师实际上就是一个项目经理，他/她需要从外界交流获取对自己设计的需求，然后汇总，分析成具体的硬件实现。
还要跟众多的芯片和方案供应商联系，从中挑选出合适的方案，当原理图完成后，他/她要组织同事来进行配合评审和检查，还要和CAD工程师一起工作来完成PCB的设计。
与此同时，还要准备好BOM清单，开始采购和准备物料，联系加工厂家完成板的贴装。
在调试的过程中他/她要组织好软件工程师来一起攻关调试，配合测试工程师一起解决测试中发现的问题，等到产品推出到现场，如果出现问题，还需要做到及时的支持。
所以做一个硬件设计人员要锻炼出良好的沟通能力，面对压力的调节能力，同一时间处理多个事务的协调和决断能力和良好平和的心态等等。
还有细心和认真，因为硬件设计上的一个小疏忽往往就会造成非常大的经济损失，比如以前碰到一块板在PCB设计完备出制造文件的时候误操作造成了电源层和地层连在了一起，PCB板制造完毕后又没有检查直接上生产线贴装，到测试的时候才发现短路问题，但是元器件已经都焊接到板上了，结果造成了几十万的损失。
所以细心和认真的检查，负责任的测试，不懈的学习和积累，才能使得一个硬件设计人员持续不断的进步，而后术业有所小成。
项目生命周期
项目是一组相互关联的活动，通常会涉及一群在一段时间内共同为某个一次性任务工作的人，时间一般是一至十八个月。
设计一款新车是一个项目，它要求一群人一起进行新车的设计、制造、测试和改进工作。
新车一旦投入生产，项目就结束了，车辆生产的责任就由某一部门或业务单位接替。
一个典型的项目生命周期包括四个阶段：
∙计划
∙组织
∙实施
∙完成
下文总结了每一阶段的重大任务和活动，这些活动有一定的重叠。
例如，你通常在计划阶段估计预算数字和完成日期。
一旦你进入组织阶段筹划项目计划的细节，你就希望使这些预算和进度预测更加具体化，这时你可能会回到计划阶段的某些活动上，对这些活动提出更详尽的问题。
寻找项目的实质
即便你所接受项目的责任和期望都十分明确，也应确保你对需要解决的真正问题或需要满足的根本需要有所准备。
期望可能很明确，但仍不能说明问题的实质。
例如，假设你被要求开发一个新的数据库和数据输入系统。
你提出问题：
“我们为什么做这个？
”，答案可能是：
“我们取得数据的速度不够快”或者“为了汇集客户活动的最新数据，我不得不从四份不同的报告中细细筛选”。
这些回答描述了问题的外在表现，但不是深层次的问题或需要。
你需要提出更加基本的问题，如“你们需要哪种类型的数据？
你们要这些数据做什么？
”如果你不知道这些关键问题的答案，你将要承担浪费时间和金钱的风险，因为你开发的系统可能会过于简单或过于复杂，或者有其它无法满足员工根本需求的问题。
这里有一些问题可以帮助你看清项目的实质：
∙我们努力去做的事情的预期需要或目的是什么？
∙是什么原因使人们把它看作需要解决的问题？
∙什么人与解决方案或结果利益相关？
∙各利益关联方对项目的目标有哪些不同要求？
∙人们将使用什么标准来判断这一项目是否成功？
识别利益关联方
利益关联方是任何对项目的结果有既得利益的人，包括赞助商、客户、经理及财务人员等；
他们是判断项目成功与否的人。
考虑下述问题有助于你识别项目中所有的利益关联方：
∙哪些部门或人员会受到项目活动或结果的影响？
∙由谁为项目提供资源——包括人员、地点、时间、工具及资金。
明确各利益关联方后，应让他们明确指出项目成功对于他们的意义。
（偶尔不让他们说出对项目的期望及愿意做出的贡献也是有益的。
）由于利益关联方的利益各不相同，他们的定义很可能存在差异。
你在本阶段的关键任务之一就是将各关联方的期望融合为一系列统一的、易于管理的项目目标。
谨防"
任务蔓延"
：
在你寻找每一关联方对成功的定义时，要注意不要试图完成过多的任务。
不要卷入项目X围以外的问题当中——甚至包括那些你的公司需要解决的合理或紧急的问题。
在整个项目过程中，你必须防止任务蔓延，即不情愿地屈服于压力去做比当初计划更多的事情。
因此，应当提高警惕，尤其是在你与利益关联方建立关系的阶段。
记住：
在中途更改项目目标是可以的，但这样做的时候要睁大双眼，不要无意识地去做，而且，必须要在确认你的利益关联方愿意接受此项更改之后。
设定目标
项目成功与否将由你实现目标的程度来决定。
项目开始时你将目标表达得越清楚，结束时对于你是否达到了这些目标的争议就会越少。
然而，在计划阶段，有许多事情处于不断变化之中。
所以在收集有关你需要完成的任务的信息时，做好修改目标的准备。
设定目标时，考虑SMART要素。
换句话说，一个目标应是
∙具体的（Specific）
∙可衡量的（Measurable）
∙以行动为导向的（Action-oriented）
∙现实可行的（Realistic）
∙有时限的（Time-limited）
时间、成本和质量是最经常决定你可能会取得什么结果的三个相关变量，改变其中任何一个，结果都会改变。
在设立一个可实现的目标时，你首先要考虑这些变量，问问自己你所分配的时间和资源将怎样影响或限制结果的质量。
决定是否以及如何在时间、成本和质量之间作出权衡——这就是项目管理的内容。
在项目目标中要做出哪些改变，这些改变在时间、成本和质量方面会造成哪些后果，这些情况都要向所有利益关联方通报。
无论你在何时做出降低质量的权衡，都要保证你已得到利益关联方的认可。
不这样做就会走向失败。
确定活动并估计需要付出的时间和精力
许多项目失败的原因是工作的某一重要部分被忽视，或完成项目所需要的时间和资金被严重低估。
假如你建立和安装一个新的数据管理系统，而忘记了将针对新系统的培训时间和成本包括进去，你很可能不能实现你所有的目标。
通过仔细检查可以防止这种情况的发生。
努力将每一目标分解成若干项子任务，对完成每一项子任务所需的时间和资源作出合理的估计。
工作分解结构（简称WBS）。
这是一个可以帮助你做出估计、分配人员、跟踪进度及显示项目工作X围的工具，可以通过它把复杂的活动分为若干个较小的任务，并这样顺延下去直至无法再分。
制作WBS：
∙问问自己：
为了完成任务，需要做什么？
∙反复提出这个问题，把你的答案分解成不能再分的答案。
∙对每一项基本活动（即每个无法再分解的活动），估计需要多长时间能够完成，以及需要花费多少费用。
制作工作分解结构时的一个关键问题是何时停止再分解活动。
一个普遍的原则是，将工作分解到刚好可以用你计划的最小时间单位完成的程度。
比如，如果你想把进度计划到最近的一天，就把工作分解至每一项任务都正好需要一天的时间来完成的程度。
一个典型的工作分解结构包括三至六个再分解活动的级别。
项目越复杂，拥有的级别就越多。
通常来讲，除了极个别的特大型项目，没有哪个项目可以超过二十个级别。
在计划阶段，当你完成对细节的计划之后，不要担心活动完成的顺序——这将在组织阶段予以处理。
一旦你对人员、预算及时间限制有了更深的了解，在这一阶段使用工作分解结构将会帮助你建立计划的框架。
估计需要付出的努力和期限。
在你完成任务分解之后，就能够估计每一任务将占用多少时间。
请牢记以下几点：
∙估计应以经验为基础，看看完成一项任务平均预计多少时间。
你对于某一项目越熟悉，你的估计就越准确。
∙估计就是估计。
它们不是保证，所以不要让它们在本阶段转变成肯定的承诺。
∙在将估计展示给利益关联方时，应确保他们了解导致这些估计的全部假设和变量。
∙夸大估计是可以接受的降低风险的方法，但应公开进行，并充分意识到你在做什么。
本计划的结果是对于这一项目所需要的人数及技能的粗略估计，以及对完成项目所需时间的有依据的猜测。
在组织阶段，你将利用这些对每一项活动的粗略估计，考虑到平行工作的可能性，以及对各任务之间的顺序的要求，精确地估计整个项目所需要的努力和时间。
有哪些技能；
如果有人遇到他们没有能力应对的问题时，他们就能知道谁具备这些技能。
拟订进度计划
尽管能够说“就我们所拥有的资源，这个项目将花费这么多时间”可以使人心情愉悦，但实际上大多数项目都有确定的开始和完成日期。
例如，尽管你希望立即启动，但是人员或资料可能两个星期后才会准备好。
但是，利益相关方希望或需要该项目在固定期限内完成。
拟订项目进度计划是所有项目都存在的问题，也是每个项目经理必须有能力解决的问题。
普遍使用的制订项目进度计划的两种方法是甘特图和流程图，这两种方法是被设计用来跟进关键路线图（CPM）或绩效评估与评审技术（PRET）的。
甘特图和流程图都能告诉你必须要做哪些事、每一特定活动需要多长时间、每一活动按何种顺序发生以及应由何人对此负责。
选择制订进度计划的最佳方法
最佳的方法是你感到舒适和熟悉的方法。
不要仅仅因为某种方法“别人都在使用”或“它有优势”等说法的误导而使用它。
认真思考你如何才能展开工作，并使用与最适合你的习惯的方法。
∙要估计哪种方法最适合你，看看你用来记录自已工作的系统，并考虑你对它的满意程度。
这一系统或许也可以用来跟踪整个项目。
但要记住，跟踪系统的用处源自于该系统能够通知项目团队全体成员项目当前的进展情况，并且能够不断提醒他们自己正是集体工作的一份子。
甘特图是一个广为人知的基本柱状图。
∙优势：
制做简单、容易查阅，是在特定时间框架内与项目团队交流其任务的有效方法。
∙缺点：
难于估计某一方面的变化对项目其它方面的影响。
流程图：
甘特图说明项目各阶段的期限和时间顺序，流程图则显示在某一阶段内每一项任务应何时开始、每一任务所设定的准确时段、任务结果何时取得、在特定时间正在进展的所有任务，以及结果、任务与事件之间的相关性。
可以更进一步地掌握项目的所有部分和它们相互之间的相互依赖关系。
复杂且不能快速掌握。
使用软件制定项目计划
有几种软件包可以帮助你使用这一复杂的基本工具。
为确定哪种软件最适合你，首先应征求他人的意见，他们在使用哪一种？
为什么？
比较你与他们的工作习惯，看是否非常吻合。
除非你对此软件早已熟悉，否则应确保你能获得有关该软件的可靠的培训和技术支持。
∙记住：
软件并不是十全十美的，它无法查找计划编制中的逻辑错误。
在完成前应仔细与另一个团队成员或利益相关方审核该计划。
你计划使用的任何项目软件应当能够：
∙处理甘特图和流程图的制作和改动，包括PERT图及关键方法的计算；
∙提供打印前的屏幕预览；
∙生成计划表和预算表；
∙考虑周末与假期因素，使项目计划与日历相匹配；
∙制作不同的应急计划和修正方案；
∙核查人员及小组编制过度的情况。
很有可能你将在不同的时间使用柱状图及流程图。
甘特图能够在很大程度上向利益关联方和最终用户显示项目的进展情况。
而使用流程图可以加强管理并将详细信息通报给该项目的主管和有关人员。
在微机联网环境下，这是一个特别有力的工具，通过网络，每个人都可以在计划进行时跟踪项目的变动情况。
编制预算
预算不仅要列出执行项目所需的全部成本，而且要判断项目收益是否值得花费这些成本。
在编制过程中需要问的第一个问题是：
“在这个项目的实际执行过程中将需要哪些资源？
”为确定项目的成本，应将其细分为如下几类：
∙人员。
人员费用几乎总是会在你的预算中占据最大的部分，包括正式员工和临时人员。
∙出差。
每个人都在场还是必须将大家集中到同一地点？
∙培训。
每个人都知道如何使用所有的设备吗？
培训将在现场举行还是将涉及到差旅费用？
∙供应。
除了通常使用的电脑、笔、纸、软件外，还需要什么特殊或不常用的设备吗？
∙空间。
需要将人员在目前地点重新安置吗？
需要多大的地方，费用是多少？
∙调研。
你需要购买与课题有关的资料吗？
∙质量。
质量是利益关联方始终关注的问题。
当一个人走进麦当劳餐厅时，他们有一种期望；
当他们进入理兹（Rits）的一家餐厅时，他们会有另外一种截然不同的期望。
尽管两家机构的工作都是食品配制，但在麦当劳餐厅你不会期望理兹餐厅的食品、服务和价格。
反之亦然。
一旦这些标准类别所提供的不容变通的数字被编入预算，应考虑下述影响预算但经常被忽视的变量：
∙一旦项目完成，还会发生人员和维护费用吗？
如果你将一个新部门搬至一个新地点，你不仅需要支付施工费用和租金，还必须对工作地点进行维护。
∙有什么费用可以避免吗？
如果不做这个项目，你是否就不必花费你必须要花的钱了？
新系统的成本能比你对当前系统的估计成本节约多少？
例如：
如果安装一台新锅炉，你将使用x加仑油。
你所购买的每一加仑油还是同样的价钱，但总的来讲，你终将少买百分之Y加仑的油。
∙有非财务方面的成本或利益吗？
如果你安装一个先进系统，你的员工也为自己进行的这项工作而感到高兴，同时你的组织也可赢得声誉。
这些也将直接使组织受益，尽管它不会直接对净利润产生有益的影响。
实施
监督与控制变化
随着项目的进展，你可能面临改变其成本、时间及X围的压力。
没有必要对改变表示欢迎或者尽力避免，但必须能够认识到改变，并以最符合项目的方式予以采纳或阻止。
当利益关联方要求对项目进行改变时，应确保他们知道这些变化将会如何提高成本、时间及/或质量。
确保全部利益关联方知道所有变化。
你需要有一个能够在最大程度上监督和控制项目的系统。
任何项目控制系统都应该：
∙将注意力集中在那些重要问题上。
你需要不断问自己：
什么对组织重要？
我们要做什么？
项目中的哪些部分对跟踪和控制最重要？
关键的控制点是什么？
∙保证行动能得到纠正。
你的控制系统应强调反应能力。
如果控制数据不能生成反应信息，那么你的系统就没有价值。
你的系统必须使用该信息来纠正行为；
否则，你所做的一切就只是监视而非控制。
不过，需要注意的是，不要让控制变成了反应过度的细节管理。
∙强调及时反应。
要使你的反应能够起到有益的作用，你需要以足够快的方式收到信息。
最好的情形是以实时的方式获得信息。
不过，多数情况下，每周一次的信息更新就可以了。
没有一个系统能适用于所有项目。
适合大项目的系统会使小项目难以应付大量的日常文书工作，而适合小项目的系统也没有足够的力量应付大项目。
汇报进度
向利益关联方通报项目进度是项目经理工作的一个重要部分。
最好的办法是，在项目开始时针对多长时间需要更新一次信息达成协议。
随着项目的进展，与利益关联方协商是否需要增加或减少汇报进度的次数。
∙警惕在问题产生时低估或隐瞒它们的倾向。
如果利益关联方认为这些问题对项目有着深远影响，那么你这样做会使你的困难远远大于问题一出现就提醒利益关联方。
总结
项目生命周期的最后阶段是完成阶段，在这一阶段，你和你的项目团队完成工作并评估整个项目。
在这个时候，项目团队进行总结是有好处的，目的是充分吸取经验教训，从中获得最大收益。
∙评估绩效
∙在最理想的情况下，即使没有独立审计人员，项目评估也应该由能够客观评估的独立方进行。
评估必须以学习的精神而不是批评和责备的态度进行。
如果人们认为他们会因为出现问题而受罚，他们就会努力隐瞒那些问题。
∙一份评审报告至少应该包括以下内容：
∙当前项目状况。
∙未来状况。
现在已经完成的项目将来会怎样？
∙重大任务的状况。
对于尚在进行中、包含较大技术风险或由外部分销商或承包商正在履行的任务，项目经理的控制权是有限的，其目前状况怎样？
∙风险评估。
研究任何可能导致财务损失、项目失败或其它责任的潜在风险。
∙有关其它项目的信息。
指出任何适用于其它已在进行或正在计划之中的项目的经验教训。
∙评审的局限性。
列出任何可能限制评审结果有效性的因素，如可能发生变化的假设、信息丢失或信息可疑。
同时要注意人们不情愿为评审提供信息的可能性。
项目管理日记整理
下面是以前在看书过程中做的笔记，包含了项目管理的基本知识，个人觉得对在外资企业工作的朋友帮助比较大。
Chapter1项目管理概述
1．
项目是指一种一次性的复合任务，具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的规模与预算，通常还有一个临时性的项目组；
2．
项目就是定好时间解决问题；
3．
过程总是决定任务的成败；
4．
项目管理就是组织实施对实现项目目标所需的一切活动的计划、安排与控制；
5．
四个项目约束条件：
1）
P=性能要求，技术与功能方面；
2）
C＝工作的劳动力成本；
3）
T=项目要求的时间；
4）
S=工作的规模与大小；
6．
原则：
你只能决定这些约束中的三个，第四个将有事物本身的联系决定；
7．
为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期；
8．
如果你总是做你一直在做的事情，你就会得到你一直得到的结果；
9．
如果你一直在做的事没有什么成效的话，就需要改变做事的方式；
10．
如果提高了质量，总的项目成本就会下降；
11．
必须由实际操作业务的人参与制定计划；
12．
在生命周期的不同阶段，项目的特征也会不同；
13．
项目管理的五个阶段：
构想、定义、计划、执行、结束；
14．
真正成功的项目是交付了预定目标的得到了想要的结果，并符合干系人期望
的项目；
15．
项目很少因工具而失败，却常常因人而失败；
16．
管理项目的方法包括进度表法（Schedulingmethods），挣值分析法（Earnedvalueanalysis）,工作结构分解法（WorkBreakdownstructure）;
17．
控制：
对比你所在的位置和你应该在的位置，并在偏离目标时采取纠正行动；
18．
如果没有计划，就不会有控制；
19．
X易斯方法包含5各步骤：
定义、战略计划、计划实施、执行与控制、总结收尾；
20．
项目管理的第一步就是要保证能正确地定义你所要解决的问题；
Chapter2
1．地图不等于边界，就是说，观念未必就符合现实；
2．原则：
所有的行为都是为了满足个体的某种需求；
3．原则：
观念决定我们的行为――行为总是与观念保持一致；
4．原则：
观念成为自我实现的预言，换句话说，我们相信什么，什么就会变成现实；
5．只有改变人的观念，才能改变人的行为；
6．原则：
你无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理；
7．原则：
通过观察人们所做的事，就可以知道人们相信什么；
8．新的真理总是开始与异端，后来变为迷信；
9．没有好计划，却产生好结果，是因为好运气，而非好的管理；
10．原则：
我们都需要身在高位的朋友为我们的组织引入改革；
Chapter3项目经理的作用
管理是积极主动的，而不是消极被动的；
2
升级会员 