人力资源管理期中考试复习资料.docx

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1.人力资源定义：

一个国家或地区能够作为生产要素为社会创造物质财富、精神财富和文化财富的劳动人口，它包括数量和质量两个因素，其总量是劳动力数量和质量的乘积。

.2.1995年舒勒在《人力资源管理》一书中提出人力资源管理这一概念。

3.人力资源管理定义：

对人力资源进行有效的开发、合理利用和科学管理。

4.人力资源管理的作用：

1.人力资源管理可以提高工作效率2.有助于科学的选人、育人、用人和留人3.有助于建立新型的企业文化4.是企业生存、发展、不断创新的保证。

5.人力资源管理的研究框架

相关者利益

（股东、管理者、政府、

工会、社会）

具体的情况要素政策选择人力资源产出长期效果

（劳动力特征、劳动

力市场、法律法规、人们的

价值观管理者观念）

6.人力资源管理的5P模型

哲学：

如何看待人/人力资源管理

政策：

与人有关的业务、政策、方针

规划：

协调各种资源与人有关的

职能：

如何激励员工、选拔、培训、管理，对员工的规划

流程：

7.胜任特征模型的定义：

能够把某一工作中表现平平者和表现优秀者区分开来的深层次特征

引起或区分优劣的因果关系

效标参照的标准

深层次特征

8.要素：

深层次特征

深层次特征（有内热外、由表及里）

优秀

一般

表面特征

技能：

做好某一事情的能力

10年以上

10年以上

知识：

对某一职业领域有用信息的了解

大专以上

大专以上

深层特征

社会角色：

在他人面前表现的形象

民主、启发式探讨

权威的、明确的

自我概念：

对自己身份的认知和知觉

团体意识我们可以做好

自我我可以做好

特质：

典型的行为方式

宏观全面统筹

具体细致细节个别

动机：

决定外显行为的自然而稳定的思想

追求完美

获得个人成绩

*9.因果关联是什么意思？

10.效标参照的定义：

以与被试群体无关的外部客观标准的标准为参照

11.胜任特征的种类：

基准性胜任特征最基本的要求，不能区分优秀与一般

鉴别性胜任特征不同行业有区别

优秀者两个特征①个体内部的优异特质（个人主动性、进取心、成就动机—对个人）②个体对工作群体组织的特征（善于管理他人、自觉自愿地做一些事情---对他人）

12.胜任特征模型的应用1．工作分析能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

2．人员选拔基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。

3．绩效考核胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。

4．员工培训基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，提高了培训的效用，取得更好的培训效果。

5．员工激励通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。

13.行为事件访谈法

一种开放式的行为回顾式的勘查技术，他需要被访者回顾自己在管理工作中遇到的关键情景然后非常详尽的描绘在这些情景中发生了什么。

问卷法、专家小组法步骤

14.什么是效标群体：

指与被试群体无关的作为外部客观标准的群体

15.职位分析：

采用一定的方法对组织内特定职业进行分析，确定该职位的主要信息的过程。

16.6个W——why\whom\what\when\who\where

17.为什么进行职位分析以及过程

为人力资源管理工作提供必要的、可靠的信息。

将分析过的每项工作所包含的任务、责任和任职资格用正式的文字明确下来，保证组织中的每项工作都能按管理要求进行分工和工作分配。

提高管理和工作效率。

收集信息、分析信息、编写和整理信息

18.职位分析的方法

确定职位分析的目的——收集信息——选择职位——进行分析——核对信息——撰写说明书

19.常用的职位分析的方法

现场观察法：

由职位分析专家在职位现场直接对任职者进行观察的方法

优点：

比较直接客观、效度高、直接设计

缺点：

适用范围小只适合相对稳定的技术性工作

观察的隐蔽性

工作日志法（关键事件法）：

任职者本人详细的记录自己所进行的工作活动，经过一定时期的积累后，由专业人员进行归纳总结，然后拟定该职位的职位说明书

优点：

真实、客观、全面，更加全面、准确。

缺点：

时间耗度长，受任职者态度情感等影响，一般不涉及对工作要求的记录，受人之者文学素养等影响。

访谈法：

通过人力资源工作者于任职者以及相关人员的谈话来获取有关职位的信息的方法。

应该与职限部门的管理人员密切合作，找到合适的访谈者，合适的访谈时间和地点

访谈之前做好充分的准备，拟定好访谈时间，安排好访谈地点，时间，准备好笔记本，录音设备，了解访谈者基本情况。

在同一部门进行访谈的时候，按从上至下进行，提高访谈效率

必须尽快与被访谈者建立融洽关系

用通络易懂的语言进行提问，真备好纸笔、录音笔，作好记录，及时追问

被访谈者任务较多时，不是特别有规律时，让其按照工作任务的重要性，和频率进行排序。

访谈完成后，将访谈记录与访谈大纲进行对照及时补充并致谢

属于定性分析

问卷法

综合分析法：

问卷法素质问题，访谈法主要职责，观察法予以补充

常用的职位分析问卷1.职位分析问卷PAQ2.管理职位描述问卷MPDQ3.通用职位分析问卷CMQ4.功能性职位分析问卷FJA

20.岗位说明书的基本内容

基本信息：

职位的名称、任职者姓名、所在部门、工作地点、直接的上级职位名称、直接的上级姓名、编制的时间、任期时间

职位目的：

该职位存在的价值和目的是什么

工作关系：

与职位有经常性业务往来的内部客户和外部客户

应负责任：

说明该职位的主要活动是什么，这些活动应达到什么样的效果，任职者对应达到的效果应付多大的责任。

衡量达到预期效果的标准是什么

职位范围：

权限多大，管理多少下属，下属的职位属于什么类别，对下属的控制权有多大，该职位的预算有多大

工作环境：

体现工资水平

责任要求：

能够完成工作的最低要求参照职位胜任特征模型

21.岗位责任说明书的编写原则：

1.实用性原则2.明确性原则3.简明性原则

22.个性心理特征兴趣、人格、能力

23.心理测试的特点：

以抽样原则制作测试材料，经标准化程序来测量个人能力、性向、成就和人格的差异过程

用于选拔安置

24.职业心理测试的系统设计原则：

关键性原则（看重评价与工作相关因素）

共同性与特殊性相结合的原则：

（不同部门的共性）可操作性原则、定性与定量相结合的原则、行业的特殊性原则

25.霍兰德六个部分：

现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型

*27.测试所含原则

28.评价中心测试方法：

用于高层管理者的选拔，通过让被试在所设置的工作模拟情景中活动并记录他们的工作绩效。

29.人员的需求测试：

趋势分析、比率分析、散点分析

30.内部人员招聘与外部人员招聘的优缺点

31.人员招聘的实施过程：

筛选人员资料

预备性面试

职业心理测试

考官培训

结构化面试和情景评价

录用决策、试用、政治录用

32.结构化面试方法定义：

它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。

（结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。

考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质作出相应的评价）

33.面试题库：

智能型、情境型、行为型、投射型

34.结构化面试的优缺点优点：

1.更深入，更完整，更全面2.不仅可以获得言语信息，也可以获得非言语信息3.信息更可靠4.得到的数据更易于分析和比较

缺点：

1.带有一定的主观性2.结果很大程度上受测评人员的影响

35.结构化面试的准备工作：

1.确定测评要素2.根据测评要素命题3.确定测评要素权重4.组建面试小组5.安排面试场所

36.情景评价定义：

主试设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。

主试通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其相关素质。

*37.情景评价的特点：

38.情景评价人际适应特征结构和因素：

主动

被动

容纳的需求

任务目标顺利完成*及个人情感，主动与他人交往

重视团队和谐，期待他人，被动接受

控制的需求

自我中心，控制欲

期待别人为自己做决定

情谊的需求

主动与其他组员建立亲密情感联系

期待别人喜欢自己与自己建立亲密的情感关系

39.情景评价法的评分方法：

物以类聚，异型相吸

40.人员录用决策的影响因素：

1.不易培养的胜任特征2.未来需要的胜任特征3.适合组织文化建设的4.互补性

41.人员录用时需要注意的问题：

1.过分胜任2.长远利益与当前利益3.忠诚度与适应度4.组织发展阶段与用人策略5.团队搭配与个体心理特征的互补性

42.什么是期望理论？

期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：

（1）工作能提供给他们真正需要的东西；

（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。

  期望理论

这种需要与目标之间的关系用公式表示即：

激励力=期望值×效价

43.薪酬系统的概念：

是组织对员工所做出的贡献，包括员工的行为、态度及其业绩的回报

44.外部回报：

工资，员工因雇佣关系从自身外所得到的各种形式的回报

薪酬直接薪酬：

员工薪酬三体：

基本工资+绩效工资+岗位工资

间接薪酬：

福利+额外津贴、保险、非工作日工资

内部回报：

员工自身心理上感受到的回报措施主要体现在一些社会和心理方面的回报

45.薪酬作用：

对员工：

①满足生活需要②对员工的认可

对组织：

①吸引员工②保留员工③激励员工

对社会：

调节=>合理配置

46.薪酬的影响因素：

个人因素：

基本素质、劳动量勤奋度、工龄和其他个人因素：

性别身体状况

职位因素：

职位责任、工作条件

企业因素：

企业的经济效益、企业的发展阶段、企业的薪酬哲学

社会因素：

政府的政策和法规、劳动力市场、社会总体经济状况

47.薪酬的基本原则：

公平原则：

①外部公平性——市场调查②内部公平性：

不同职位薪酬水平与他对公司贡献相一致——职位分析③个体公平性：

相同或相类似岗位员工。

薪酬水平保持一致④程序公平：

薪酬管理过程要公平

经济性原则：

薪酬总和处于可支付范围以内

合法性原则：

48.职位评价方法：

职位之间比定量

职位排序法职位归类法因子比较法因子积分法

定性职位与量表比

49.量表结构和评分方法：

三部分十二个要素

一、任职基础1.文化程度2.任职经验3.言语能力4.计算机和外语水平

二、职责范围5.管理幅度6.工作自由度7.影响与责任8.沟通的复杂度

三、沟通的复杂度9.自主的权利10.创新性11.管理决策12.工作负荷

50.市场调查法：

1.策划阶段2.实施阶段3.结果处理阶段

51.薪酬结构的设计应考虑的因素：

1.薪酬曲线2.工资等级3.工资幅度4.薪幅的重叠

52.绩效工资

定义：

根据员工在一定工作时期的绩效评价结果而增发的奖励性工资

给付方式：

延续性给付方式、累积性给付方式

给付时间：

整个公司的统一时间、根据员工进公司的时间

53.个人奖励计划

定义：

类型：

计件制泰勒——直接计件工资制、梅里克计件工资制、泰勒差别计件工资制

优点：

简单易行缺点：

质量难以保证

标准工