企业战略管理课后1-3章作业华为.docx

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企业战略管理作业

第一章作业

1、公司历史的简要说明，追踪这家公司的战略演变，确定这种战略演变是意图的战略产物还是突发的战略产物，或者是两者的结合体

（1）历史简要说明与战略演变：

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。

是电信网络解决方案供应商。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

回顾华为公司的发展历程，按时间顺序，华为的战略演变大致可以分为三阶段：

第一个阶段：

1987一1995年是华为发展的第一阶段战略时期。

在这一时期，华为在产品开发战略上主要采取了从跟随逐渐转变为自主开发的集中化战略；在市场竞争战略上采取低成本数量扩大与目标集中战略，公司整体聚焦于单一产品的持续开发与生产上，销售上集中于大型跨国通信设备制造公司未有关注的农村市场，大批量生产，低成本销售，迅速抢占市场，扩大市场占有率。

第二个阶段：

1996一2000年是华为发展第二阶段战略时期。

在这一时期，华为在产品开发战略上，采取横向一体化战略，由单一产品电信设备提供商向提供全面通信解决方案的电信设备提供商转型；在市场竞争战略上，采取地域扩散的国际化战略，由单一聚焦国内市场向同时面向国内国际市场，国际市场优先转变。

第三个阶段：

2001年后是华为发展第三阶段战略时期。

这个阶段的华为，在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴"共赢的战略。

公司由全面通信解决方案电信设备提供商向提供端到端通信解决方案和客户或市场驱动型的电信设备服务商转变。

（2）这种战略演变是意图的战略产物，在第一阶段，华为处于发展起步阶段，当时国民经济持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，所以在战略上华为采取以低成本生产的模式争取市场份额扩大的发展战略，快速抢占市场，迎合了当时的发展趋势；在第二阶段，我国通信产业获得了高速发展，人均通信消费水平得到极大提高，使得国内移动通信设备需求猛增，华为公司抓住时机，从生产单一的电信设备扩大到生产全面通信设备，满足了当时激增的需求量；第三阶段，随着全球化战略向纵深方向发展，华为的研发力量也开始全球化。

公司产品从网络设备慢慢延伸到终端设备、芯片产品、防病毒服务产品、电信增值业务等。

这种产品开发战略使得华为慢慢从一个提供全面通信解决方案设备提供商向提供端到端通信解决方案设备提供商转变。

2、找出公司的使命和主要目标

使命：

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值

主要目标：

成为全球顶级消费品牌

战略目标:

以客户为中心。

*为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

*质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。

*持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

*与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

3、对公司内部的优势劣势及环境中的机会和威胁进行分析。

在分析的基础上提出你认为公司应当采取的策略。

一.优势分析

   核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面树立自己的品牌优势。

其优势具体体现在以下几个方面：

1,华为有着通讯设备界最为全面的产品线，能提供业界最完整的端到端的解决方案和“一站式”服务，消除不同设备间的兼容性问题，不但提高了设备利用率，也节省了调试时间，为客户创造了价值

2.产品和技术，华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。

华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。

华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。

是中国申请专利最多的企业，4G坐拥数项行业创新。

其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。

 华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。

3.低价优势国内低廉的劳动力使得华为在产品成本上比国外厂商更具有价格优势。

4.立足中国用户，本土化的服务，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。

 华为显然对这一点有着清晰的认识：

国内厂商要想在竞争中超越国外厂商，就必须在“本土化”这三个字上多下功夫。

不过，这种差异化首先是要建立在符合主流技术标准的基础之上，以产品为例，先是要保证设备的性能与稳定性，然后在此基础上做针对国内用户特殊业务需求的开发，才能体现出本土化的竞争力，在这方面，华为已经取得了相当不错的成绩。

6.研发投入，在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技术公司的平均水平之上。

市场领先度与跨国公司基本达到一致。

80%以上主要产品采用前沿技术。

二．劣势分析

 华为的劣势主要体现在以下几个方面：

1.身为民营企业，难免具有一般民营企业都存在的通病，即领导人的个人色彩浓烈，在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。

且不太注意社会舆论，我行我素，如果需要，会随时裁员增员，不稳定；华为推崇狼性，竞争残酷，一般人扛不住，这也是它屡屡出现员工猝死跳楼的一个原因。

2.财力资源比较薄弱。

由于华为没有上市，其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多。

这在一定程度上会阻碍国际化进程，而且也限制了它使的研发支出。

3.由于人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品遭遇到质疑。

同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。

4.低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象

5.华为的“床垫文化”和“狼性文化”违背了人性化管理要求，不利于员工的身心发展，势必会影响工作效率。

三．机会分析

 通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国4G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内4G发展一个最大绊脚石。

由于全球4G市场发展速度非常不协调，与3G手机相比，4G手机的数量仍是微不足道。

而华为的优势在于WCDMA。

早在1998年，华为就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、美国、韩国等区域建有研发分支机构。

从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各4G网络设备厂商重要的网络测试工具。

当时全球4G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展4G终端非常有利。

依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的4G市场，4G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术 

四.威胁分析

  华为目前面临的几大威胁有以下几个方面：

1.与思科，阿尔卡特等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。

 随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。

2.全球电信提供商正把更多业务活动转移到中国，以利用中国低成本的工程和制造能力。

阿尔卡特分别与上海贝尔（Shanghai Bell）以及TCL建立了合资企业。

北电网络已与电子产品集团中国普天（China Putian）结盟，制造4G移动设备。

这将使华为的低价优势不再明显，竞争压力加大。

   3.金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对我国通信产品出口造成较大的影响。

    4，国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战

应当采取的战略：

1．企业管理模式

作为重视企业文化和规范管理的科技企业，华为可以考虑引入“机构知识管理”，建立有组织、有系统的学习文化、模式和手段，有序地提升员工和整个机构的最核心竞争力（不断学习知识的能力和有组织的机构知识资源），直接辅助企业的经营管理。

同时，“机构知识管理”有助于建立学习型、协同型的企业工作文化，可以协助华为发展成为学习型的现代组织。

　2．领导人产生机制

这里谈到的领导人，并非指最高决策者一人，而是指企业战略及决策层的一个群体，领袖人物个体在企业中的作用被中外企业的一个个传奇故事（创业、转型）不断印证，而企业不断克服困难、持续发展的具体实现则更有赖于一个系统化的组织架构，以及协同配合的整个决策和执行团队。

领导人产生机制和员工晋升机制是相辅相成的，前者是后者的最高示范，而晋升机制既是领导人产生机制的基础和验证体系，又可以提供源源不断的优秀人才储备和优秀人才档案。

　3．人力资源管理

华为一直以来人才的流入流出都比较大，甚至被人指责造成了人力资源上的大浪费。

在高速腾飞的阶段，企业无可避免地被使用一些非常规的人力资源策略，而非常手段也确实会产生非常的激励效果和经营业绩。

然而随着市场逐步成熟、企业逐步成熟，激动人心的需要被规范有序的需要所取代，科学化和制度化的岗位考评、升降机制、长期职业生涯规划对劳资双方都变得日益重要。

华为能否成功地提升国际市场业务所占的份额、实现国际化发展，需要健全的人力资源管理体系作为支持和保障。

同时还可以借此机会解决一些其他管理问题，如人员流动性过高、人力资源配置不尽科学、人力资源成本过高、培训费用过高等。

4．经营及管理手段

在具体管理手段的运作层面，华为所面对的挑战主要在于能否切实贯彻执行经过论证的管理体系，以及能否借助自身的学习能力和知识资源实现自我完善：

在步向成熟的道路上，逐步消除高速发展期“非常规”运作的后遗症（研发管理、营销管理、人力资源管理、成本控制、财务管理，等等）；调试出适合未来发展的企业工作文化、组织行为模式（机制）和管理制度规范。

4、谁是这家公司的CEO?

评估这位CEO的战略领导能力。

华为的CEO是任正非，他的战略领导能力非凡，原因如下

首先对于公司内部，任正非对公司员工下达的命令和有关战略部署都能快速的第一时间直接传达到基层，并形成战斗力。

这种执行力非常好地使得华为发展每个阶段的战略都能顺利实施，使得华为在激烈的市场竞争存活下来，并获得更好的长期发展。

其次，任正非的企业家精神，使华为具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。

早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

最后，任正非危机意识强，尽管华为终端在近几年发展顺利，但是华为的管理层已经认识到危机，华为一直是一家很有危机感的企业，这源于任正非曾在华为取得骄人业绩的同时警示华为员工：

“这十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。

也许是这样才存活率下去。

失败这一天是一定会到来的，这是我从不动摇的看法，这是历史规律”

第二章作业

1、运用五种竞争力量模型分