通路管理文档格式.docx
《通路管理文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《通路管理文档格式.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
一些厂家因自己销售工作中的问题，给经销商造成风险.
一些厂家在经销商遇到问题、困难需要厂家支持时，却千方百计地推卸责任，服务不到位，等等。
从经销商的角度来讲，经销商应当从下级客户手中赚钱，即通过更多地销售产品来赚钱，
一些经销商则是千方百计地从厂家的口袋里掏钱。
他们在和厂家谈生意的时候，不是考虑如何把厂家的产品更多地卖出去，而是考虑如何向厂家提出更多的条件和要求。
他们向厂家要扣点、要奖励、要年终返利、要促销费用、要代销，想不拿钱就能做生意。
其结果，厂家很快就被经销商榨干、榨净。
一些经销商为赚钱不择手段，窜货、降价倾销，扰乱市场，压着厂家的货款不还，致使厂家经营难以为继。
厂家和经销商都在想如何使对方付出更多，自己如何得到更多，其结果是，每一方都不愿意付出，只想多得，最后双方都得不到自己希望的东西。
不为别人的利益着想，就不会有自己的繁荣，应当是企业信誉的经营哲学。
企业要树立与经销商双赢的观念，站在对方的立场上，考虑对方的利益。
一家企业提出口号：
只有经销商的生意兴隆，才会有厂家的生意兴隆。
方正公司的代理商销售政策是“共同进步、共同发展”。
联想公司一直遵守双赢战略，即联想与经销商共成长。
可口可乐公司提出与渠道共创财富的理念。
惠州中联农资有限公司的销售理念：
放眼未来，实现共赢：
充分运用经销商的资源与我们的资源进行优化配置，经销商是我们永远值得信赖的朋友，我们的共同任务是赢得消费者，从空间无限的市场中获得源源不断的回报。
二、厂商之间的矛盾
1．市场秩序维护。
2．营销目标的差异。
3．市场支持费用及赠品的使用。
4.产品的铺点。
5.终端的理货陈列。
6．客户要求直接从厂家进货。
7．经销商管理上存在问题。
8．库存问题。
9．经销商推销多种产品问题。
10．经销商增加和销售区域重叠问题。
第一节双赢销售理念
二、厂商之间的矛盾1．市场秩序维护。
厂家希望有一个稳定的市场，而一些经销商为自己的私利，在自己的销售区域外低价抛货走量，扰乱了市场秩序。
如在独家经销的区域市场内，经销商的原则是量少利厚，追求高利润率；
而厂家则要求薄利多销，以提高市场占有率。
在经销制下，厂家希望确保价格体系的稳定，以稳定市场，但经销商之间为争夺客户而降价，通过薄利多销来赚钱。
这种利润目标的差异是很难调整的。
二、厂商之间的矛盾3．市场支持费用及赠品的使用。
许多经销商将厂家的市场支持费用视为利润补贴，将促销赠品拆零销售或只是用来拉拢下级客户，很难如厂家所愿用在终端消费上。
厂家要求全方位全系列铺货，但经销商考虑到货款回收等风险，产品铺点数很难达到厂家的要求。
特别是对前途未卜的新产品，经销商更难以大规模铺货。
二、厂商之间的矛盾5.终端的理货陈列。
厂家希望产品出现在更多的商店，摆放在最好的位置，这项工作需要有人长期认真地去做。
经销商的销售代表一般只负责系列产品的订单与收款，终端的理货很难顾及。
有些需求量大的客户或是与厂家有关系的客户常常要求从厂家直接进货。
如果处理不好这个问题，矛盾的产生就是必然的。
二、厂商之间的矛盾7．经销商管理上存在问题。
厂家希望经销商提高竞争能力，而经销商不愿意为此投入。
此外，经销商缺乏计划、资金短缺、管理落后、资金周转不畅等低效率管理现象让厂家失望。
厂家希望经销商增加库存，这对提高销售量非常重要，而经销商因害怕占压资金而不愿多库存。
为解快送个问题，厂家不得不提高经销商的佣金。
二、厂商之间的矛盾9．经销商推销多种产品问题。
大多数经销商希望多进一些不同品种、不同价格的产品。
厂家无法通过合法手段禁止经销商同时推销竞争对手的产品。
为此，厂家常常要给经销商一些折扣，鼓励多进他的货，并专售他的产品。
由于市场和经销商的多变，现有的经销商常常跟不上形势，一旦经销商被证明无法完成规定的销售任务，厂家就会增加经销商或撤换原来的经销商，这就造成厂家和经销商之间的矛盾．
三、厂商如何实现双赢
（管理营销渠道范云峰170页）
建立忠诚与共识
建立唇齿相依的长期合作关系、厂商双方都要树立客户满意、商家参与营销目标经营战略的制定、厂商应保持及时、真实的信息沟通和交流、淡季织网，旺季打鱼、打造厂商联盟、淡季织网，旺季打鱼
厂家在淡季怎么做
（1）做好业务员和经销商的培训。
（2）经营战略的调整。
（3）新产品的开发。
（4）销售年度总结。
（5）下一年度销售计划的制定。
（6）建章立制。
（7）调研市场．（8）思想动员。
经销商在淡季怎么做①网络的调整；
②终端商的走访；
③信息的反馈；
④市场走访；
⑤制定下一年度销售计划；
⑥对自己业务员的充电
第二节销售通路运作的要点与模式
一、销售网络有效运作的条件
1、价格体系的设计与稳定。
2、对各地市场的广告支持。
3、市场区域管制。
即严格禁止跨区销售4、对经销商的支持。
主要包括：
对总经销商的业务培训、协助总经销商发展二级批发商、协助总经销商开发周边县（市）市场、协助总经销商开设专卖店、会同总经销商在主要商业繁华区进行演示促销等。
5、完善售后服务。
6、严格的结算制度。
二、企业控制分销渠道的方法
1、合同、法律规定。
2、利益控制。
3、情感控制。
三、分销渠道运作的要点与模式
销售工作要解决两个问题：
一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；
二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。
传统的市场运作方式：
传统的市场运作方式（营销渠道）由独立的生产、批发商、零售商组成，每个成员都是作为一个独立的企业实体追求自己利润的最大化，即使它是以损害系统整体利益为代价也再所不惜。
没有一个渠道成员对于其他成员拥有全部或者足够的控制权。
传统的市场运作方式的弊端
经销商无法将厂家的产品分销到厂家所希望的目标市场上。
一些企业把产品交给经销商后，认为自己的销售工作己经结束，然后等待着经销商把产品一级一级地分销下去，其结果是产品停滞在经销商的仓库内，不能到达终端店头与消费者见面．
一些企业认为产品进入零售店后的工作与自己无关。
厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。
三、分销渠道运作的要点
（一）终端网络建设1.企业要把人力物力财力用在终端网络建设上.2.企业要改变目前的渠道建设方法
（二）终端信息收集1.消费者:
消费者生活形态的变化，对购买行为及商品选择的影响.2.竞争者:
了解竞争厂家（或零售店）的活动，对零售店与消费者的影响.3.零售商圈:
观察零售店的立地条件、照明、路线规划、服务态庋及商品组合等。
总之，凡是与消费者购买行动及零售店运作有关的信息，都应及时地收集。
（三）终端市场促销1.场外促销2.场内促销
场外促销
就是要让零售店乐得卖。
具体做法:
如向零售店提供各种信息资料，包括消费者资料、商圈动态资料、商品信息等：
经营上的知识，如销售计划、促销计划、存货控制等；
金钱上的奖励，如业绩竞赛、销售奖金等，以提高零售店的经营效率。
场内促销
就是要让消费者乐得买。
内容包括：
（1）商品展示与陈列。
强化品牌在卖场的展露度，以增加销售。
如争取更大、更好的陈列位置，在卖场做特殊陈列、改变品牌的陈列方式，使消费者易拿、易看。
（2）POP广告：
包括广告张贴与悬挂、传单发送、背景音乐播放等。
（3）现场促销活动如折扣、赠品、现场示范等。
四、向经销商销售的成功模式
（一）一个中心:
管理
（二）两个基本点:
1.业务员队伍建设2.经销商队伍建设（三）三项原则:
1.做市场就是建网络2.帮经销商赚钱3.掌握终端
帮助经销商赚钱的做法
例:
可口可乐公司提出的“与渠道共创财富”、伊利公司对经销商进行培训、宝洁公司的助销制度、箭牌口香糖强调的终端理货以及顾问式销售和陪同销售方法等等，
终端市场建设：
以两乐一宝为例
一.可口可乐与百事可乐成功原因分析二.健力宝衰落原因分析三.实达电脑衰落原因分析
一、可口可乐的成功原因分析
当我们的企业为“标王”而互相撕杀的时候，“两乐一宝”（可口可乐、百事可乐、宝洁公司）却在考虑如何争取更多的货位、更大的陈列排面、更好的陈列空间：
当一些企业在为夺得“标王”头衔而举杯庆贺时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司在默默地理货、陈列、提升客情关系：
当一个个标王前仆后继倒下时，可口可乐、百事可乐、宝洁公司的产品已在终端市场上牢牢地占据了优势。
人们无论是在大型商场、百货商店、超市、连锁店，还是酒吧、酒楼、歌舞厅等娱乐场所，都可以见到两乐产品，并且在两乐各种形式的宣传海报、促销活动的影响下，消费者自觉或不自觉地首选两乐产品。
风行百年的可口可乐公司是全球最大的饮料公司，也是全球软饮料的先锋。
总部设在佐治亚州亚特兰大，是今天知名度最高的品牌之一。
可口可乐诞生于1886年，每天200多个国家和地区的数百万消费者的总饮用量超过十亿杯。
早在二十世纪初，可口可乐就已经来到中国。
1978年，随着中国政府的开放政策，可口可乐重返中国，并先后设立了20多个装瓶厂。
在中国，可口可乐实行以瓶装为中心的市场区域细分，每个瓶装厂负责所在地区产品的销售，实行独立核算，不允许有货物的跨区域销售，公司总部对销售价格和销售政策实行统一管理。
每个瓶装厂的市场内部，被进一步划分，如中心城市划分为分区的经营部，经营部对业务员进行以街道为单位的片区市场划分。
对于市场上存在的许多小型零售商，他们规模不大，每次进货量小，缺乏库房、停车场等必要的物流条件，如果直接对零售层送货，会使自己配送成本过高或代价很大。
因此，可口可乐公司开发中国的分销渠道包括了一些小的经销商，让他们承担批发的任务。
这样可口可乐的分销渠道，除厂家自身建设的以外，还包括经销商这种传统的渠道，由此形成了以密集型渠道为主的终端分销渠道，体现了其渠道建设目标：
“随处可见”和“随手可得”。
可口可乐的渠道终端如表所示。
渠道终端分类
销售的具体方式
1．传统食品零售渠道:
如食品店、食品商场、副食品商店、副食商场、菜市场等
2．超级市场渠道:
包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等
3．平价商场渠道:
经营方式与超级市场基本相同。
但区别在于经营规模较大，毛利更低，平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买，价格更低的策略
4．食杂店渠道:
通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必需品，如便利店、便民店、烟杂店、夫妻店、小卖部等。
这些渠道分布广、营业时间长
5.百货商店渠道:
以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店，内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、冷饮休闲厅、咖啡厅或冷食柜台
6．购买及服务渠道:
以经营非饮食类商品为主的各类专业店及服务行业，顺带经营饮料
7．餐馆酒楼渠道:
各类档次的饭店、餐馆、酒楼，包括咖啡厅、酒吧、冷饮店等
8．快餐渠道:
快餐店往往价格较低、客流量大，用餐时间较短，销量较大
9．街道摊贩渠道:
没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋。
如出售商品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式
10．工矿企事业渠道:
工矿企事业单位为解决工作中饮料、工休时的防暑降温及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供服务
11．办公机构渠道:
由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招徕客人或在节假日发给职工
12．部队军营渠道:
由军队后勤部提供，以解决官兵日常生活，训练及军队请客、节假日联欢之需。
一般还附设小卖部，经营食品、饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售
13．大专院校渠道:
大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖啡冷饮店，主要向在校学生和教师提供饮料和食品服务
14．中小学渠道:
指设立在小学、中学、职业高中及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务（有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料）
15．在职教育渠道:
设立在党校、职工教育学校、专业技能培训学校等职业人员再教育机构的，为再学习的人员提供饮料和食品服务
16．运动健身渠道:
设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要向健身人员提供产品和服务；
或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台，主要向观众提供产品和服务
17．娱乐场所渠道:
指设立在娱乐场所（如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等）的食品饮料柜台，主要是饮料服务
18．交通窗口渠道:
机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖部及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所
19．宾馆饭店渠道:
集住宿、餐饮、娱乐于一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部
20．旅游景点渠道:
设立在旅游景点（如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等），向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。
一般场所固定，采用柜台式交易，销量较大，价格偏高
21．第三方消费渠道:
批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道，只是商品流通的中间环节
22．其他渠道:
指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、庙会、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所
23．网吧渠道:
在网吧供应可口可乐
可口可乐与百事可乐成功原因分析
有一套科学的渠道管理方式一方面，两乐通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节，到达零售终端。
两乐公司还花费高额成本购置或制作诸如冷饮机、冷柜机等，免费赠送给各个销售终端，甚至提供进场费、上架费、堆头费等，以最大限度地确保两乐产品进入更多的零售终端，提高产品的市场展露度。
可口可乐与百事可乐成功原因分析：
另一方面，两乐又要求零售商配合其产品的特殊性与销售需要等来陈列产品或进行产品宣传促销活动。
如货架长度、货品摆放层数、不同类型产品的摆放次序、堆头形状等，都规定明确，这样做的目的在于提高产品陈列的规范性与生动性，激发消费者的购买欲。
可口可乐成功原因1、出售优质产品。
2、要相信自己的产品。
3、创造神秘感。
4、产品的成本要低。
5、在产品到消费者手里之前,让从事流通的人先赚大钱。
6、要让人人都买得起。
7、产品要无处不在。
8、推销产品要精明。
9、要宣传产品的形象而不是产品。
10、欢迎竞争。
11、合理利用名人效应。
12、吸引普通人的欲望。
13、吸引住年轻人。
14、要入乡随俗。
16、要遵守法律。
17、利用有影响的人物。
18、要有耐心但要果断。
19、信守戒律。
20、灵活善变。
21、不要用保护性和消极的广告。
22、必要时扩大经营。
23、注意最低利润。
24、从公司内部提拔管理人员。
25、合理使用现金。
26、举办合资企业。
27、放眼全球,始于足下。
28、追求神奇的效果。
健力宝衰落原因分析：
1984年之前健力宝是广东一个边陲小县（现在的三水市）的百人酒厂，此后它成为了享誉海内外的名牌饮料厂，它的奇迹般的崛起大半功劳归功于李经纬。
1984年李经纬得知广东省体育科研所研制了一种新型的运动型饮料配方，后经李经纬生产出来后首次成为中国队参加奥运会的指定饮料，此后，1987年全运会和1990年亚运会，李都冒着很大的财务风险坚持当上了最大的赞助商，由此健力宝名声大噪，走向成功，1989年健力宝产值达5亿元。
这种以赞助体育来打品牌广告的营销模式虽然现在已成为商界惯技，但20世纪80年代在国内确属首例，因此，在当时取得了巨大的成功。
随着两乐相继进入中国以及新进国产饮料的不断涌现，从90年代初开始，健力宝的上升势头开始放缓。
但李经纬与他的团队仍沉浸在成功的喜悦中，面对来势凶猛的两乐，1991年勇于冒险的李经纬，将赌注放到了美国。
在美国成立了分公司，首先在美国的东部、中北部、和加州推出健力宝饮料，随后扩大到全美国。
并动用500万美元买下了纽约帝国大厦整整一层，面积1000多平米。
现在看来这是一个错误的决策，以健力宝的实力，根本无法在全球范围内与“两乐”竞争，与此同时，“两乐”相继进入中国，开始大范围内合资建厂和铺设销售终端，大幅广告在各大城市、运动会、足球场和电视上占据主流，一些新型饮品企业也以广告和自建零售终端迅速崛起。
健力宝丧失了在国内做大的机会，1984-1994年其公关费总计：
2亿元，产值从100万增加的25亿，从1997年开始每年广告费仍在亿元，销售增长却出现了停滞，1999年问题日渐严重，年利润从最高时的2亿元下滑到几百万元，不知不觉中健力宝但除了人们的视线。
在零售管理方面就明显缺乏两乐公司这样的规范性。
随机抽查结果表明，绝大多数销售终端内并没有健力宝的产品，产品陈列也没有来自公司的执行标准，零售商很难感觉到公司在向他们提供产品之外的其它什么服务与支持.
战略失误.
三、实达电脑失败原因
曾经创造16个人创16个亿这一奇迹的实达电脑，2000年亏损高达2.6个亿以上。
该企业1996年涉足VCD行业，投资数千万成立了实达数字电器公司，但两年下来亏损高达1个亿，重要的原因，该公司象其他VCD厂商一样，为了竞争不惜巨资，在央视大打广告，但是企业没有建立起销售网络，消费者在电视上看到了实达VCD广告，到了市场上却难觅实达VCD产品的踪影。
健力宝当年的市场运作方式，实际上是中国许多企业市场运作方式的缩影。
1.一些很好的产品销不动、走不俏，原因就是产品终端受阻：
2.酒厂自办的酒店竟然不卖自己厂的酒；
3.花了很大的代价为零售商制作产品陈列架却没有自己的产品；
4.费尽心血开发的新客户却屡屡断货。
大量的事件说明，销售网络已经成了企业市场营销链条中最薄弱的一环了，产品是企业的立身之本，网络才是企业的立命之本。
食品终端争夺战愈演愈烈2003年8月，国内肉食品加工行业的重要上市公司之一草原兴发启动名为“绿色创业行动”的商业拓展计划，加速商业终端网络建设，进一步巩固公司在国内牛羊肉产业的龙头地位。
这家国内规模最大的牛丰肉企业计划到年底，使它的销售终端社区肉食店达刭1000个、烧烤涮1000家，烤店、超市店中店星罗棋布、遍地开花，形成从农户到加工直至销售终端一条完整的产业链。
食品终端争夺战愈演愈烈肉食品加工行业的另一个产业巨头——双汇发展2003年初也在北京建立了自己的零售连锁店。
这也表明肉食品终端的争夺正日益激烈。
针对食品行业销售终瑞的争夺战，有专家认为，在今后一段时期内，这将是决定企业生存与发展的最重要因素之一，谁拥有最多最受消费者信赖的市场终端，谁拥有最畅通高效的通路品牌，谁就能最终把握市场的命运。
一句话，拥有通路就是拥有未来.
第三节经销商销售政策
所谓的销售政策，是指关于产品的价格、折扣、返利、奖金、回款、促销费用、渠道费用、经销权等方面的问题。
实际销售中，销售政策的表现形式是合同
折扣、返利、补偿、津贴、优惠、奖励……这些日常销售活动中，经销商与厂家谈的最多的字眼，争论最多的问题，就是常说的销售政策的一个方面。
一、企业销售政策存在的问题
（1）重销量轻市场。
（2）重返利轻支援。
（3）重激励轻管理。
企业以“利”来剌激经销商扩大销售，结果经销商把销售量做大了，但销售量的质量不高：
窜货和降价倾销严重、市场占有率不高，销售量上去了但市扬乱了，结果又影晌了销售量的进一步提高。
销售政策除了返利之外，没有考虑如何积极支持、支援经销商搞妤销售。
客户既是上帝也是魔鬼，因此企业对客户应当像佛一样敬，像贼一样地防。
许多企业的销售政策忽略了销售风险防范，导致客户给企业造成了巨大的损失。
作为一个区域销售经理，因为销售政策把握的不得当，运用的不得体，常会遇到以下问题
1、区域销售体系混乱无章，销售人员军心涣散；
2、区域客户不受控制，为了己利，不择手段；
3、区域市场波动起伏，窜货事件屡禁不止；
4、业务人员叫苦连天，工作性质就是到处救火补漏；
5、总部领导骂声迭起，惩罚批评不断；
6、市场占有率下降，销售额下降，客户忠诚度降低；
7、产品美誉度丧失，逐渐沦为靶子产品；
8、自己东奔西跑，处处碰壁，里外不是人，领导责备、客户埋怨、手下骂娘。
二、外资企业的销售政策对比
（1）不同的销售规模享受不同的信用额度、人员支持、资金及管理支持等多项销售政策。
（2）不同的经销商级别，公司给予的价格和折扣政策基本一样。
（3）资金回笼及网点建设是外资企业销售政策的两大核心。
三、企业销售政策的误区：
1.坚持现款现货政策。
2.坚持全额赊销政策。
3.年终奖励销量越大，返利比例越高。
4.频繁运用进货奖励政策。
后果是1）经销商及零售店库存大量堆积。
2）为经销商窜货推波助澜。
3）从厂方财务的角度看，更是得不偿失。
4）终端网点并未因此而增加。
案例
梅总是H品牌家电驻GD区域的经理，为了完成今年的销售指标，提高经销客户的积极性，制定了一套销售政策，就是提高给经销商的销售返利奖。
梅总为经销客户制定了三步台阶的年度销售指标，即保底任务、争取任务和冲刺任：
1、完成年终保底任务400万获取返点1%,返利4万；
2、完成年终争取任务500万获取返点2%，返利10万；
3、完成年终冲刺任务600万获取返点3.0%，返利18万；
从上述数字看出，完成年终销售指标越高，年终返利系数越大，返利金额越大。
经销客户做生意目的就是赚钱、利润，在这么好政策驱使下，哪能不奋不顾身，大干一场呢？
在政策刚实施时，真是形势一片大好，业务员简直就是坐在家里等着收钱。
可是没过两个月问题出现了，客户投诉不断，低价倾销、窜货现象严重，更让人头疼部分经销客户不仅在梅总管辖区域
升级会员 