民营企业的人力资源管理研究以海澜之家为例Word下载.docx
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本文致力于研究企业人力资源与企业经营岗位相匹配，并为企业生产效率提升、质量提升以及结构优化提供可参考的建议。
尤其是对于生产性企业来说，企业的自有生产系统与人力资源配置不科学更容易导致人力和物力的浪费。
本研究主要研究生产性人力配置，为生产性企业提供具有操作性的理论依据，有助于企业提高生产力、充分发挥员工价值、提高生产系统利用率，从而使得公司的竞争力提高，因此，能够同时满足经济和社会效益的最大化。
（二）研究内容及框架
根据上述的海澜之家的问题，分析和研究企业人力资源部门对企业发展的重要性，并且对如何利用人力资源的管理来达到提高生产力和提高企业产品质量的办法。
详细内容如下：
第一章：
绪论
在当下的市场环境和企业内部环境中，人力资源部门对企业的影响力，详细的表述论文研究的内容和主要板块，以及所涉及的方法和理论。
第二章：
理论基础
通过对制造性企业的生产性人力资源配置的国内外文献研究，本文总结了人力资源配置理论以及人力资源配置的基本原则，同时也介绍弹性生产的概念以及该生产系统的优缺点，提供了优化生产性人力资源配置的理论依据。
第三章：
海澜之家生产性人力资源配置现状分析
根据真实的数据，综合描述海澜之家的主要涉及范围、企业内部的组织架构，并且使用SWOT分析企业的内部和外部的优势和劣势，再分析海澜之家的生产系统和人力资源配置情况。
第四章：
海澜之家生产人员人力资源配置存在的问题以及优化提升思路设计
首先，在详细了解企业内部情况的前提下，分析企业人力资源和对应的生产系统之间存在的问题，指出企业想要做到精益生产存在的基本问题。
其次，从绩效管理方面、激励政策方面、人力资源数量的弹性需求方面以及人员质量方面进行重点探讨和提出相应的具体建议。
第五章：
总结
对本研究所提及的观点、结论进行概括性的回顾。
（三）研究方法
1.调查法
为了获得有关样本企业具体生产系统和生产性人力资源配置信息，采用调查法，搜集公司公开以及非公开的基础资料，访谈不同部门的负责人以及员工，列出公司在生产性人力资源配置上存在的问题。
根据实际情况对海澜之家进行SWOT分析，找出公司的劣势，并针对生产性人力资源方面进行进一步研究，从而挖掘该方面存在的问题，并找出相应的解决方案。
2.文献研究法
首先，分析样本公司所面临的问题，再根据这些问题收集关于人力资源管理理论、人力资源配置理论等相关文献，分析哪些理论具有可操作性从而以科学的方法找出解决的问题方案。
二、理论基础
（一）生产性人力资源配置研究成果回顾
“人力资源”，最初于1954年被彼得·
德鲁克在其著作《管理的实践》中提出，1958年，怀特·
巴克对人力资源的内容进行了扩展，他认为除了先前的内容，其中还应该包括工作过程中的人际关系，而且企业应该对每一位员工的潜力进行评估并且对其进行培养。
1984年，《管理人力资本》出版，作者比尔及相关学者，书中认为，个人的不同方面应该在一个组织中进行管理，如员工的影响、人力资源流动的管理、薪酬制度和工作制度。
对人力资源所参与的所有决策和管理都进行详细的研究和分析。
之后在2011年，斯蒂芬·
P-罗宾斯对人力资源的工作范围提出了详细的规划，如人力资源招聘、笔试面试等选拔、上岗培训实习等。
直到上世纪八十年代，人力资源的定义才被引入进国内，十年后，才受到我国学者的重视和研究，人力资源才慢慢进入人们的视野。
李冰（2008）是第一个打破常规，认为可以从宏观的角度控制人力资源。
严妍（2008）在同年谈到可以将人力资源动态化和静态化。
李瑞记（2011）指出了其相关配置的基本结构理论。
（二）人力资源与人力资源配置的相关概念
1954年美国著名的管理学家彼得·
德鲁克发表了《管理实践》，文中他提出了人力资源相较于其他资源的特点和不同，人力资源是需要人为的改造和开发才能为企业发展提供帮助。
人力资源配置的主要目的是为了通过对人力资源的合理调配来达到获得更大成果，为企业获得更大利润而努力。
每个企业在企业管理的过程中，所谓的人力资源的配置就是使得人力资源被充分合理地利用，以满足企业本身以及国家经济稳定发展的需求，促进国家整体生产力的提升。
人力资源的配置不仅体现在公司内部，而且还体现在企业本身的需求和市场上可利用的劳动力之间的匹配。
（三）人力资源配置相关原理
1.要素有用原则
所谓要素效用的原则是，我们每个人都是具有属于自己的才华，因此，每一个员工以及员工身上的因素都值得公司需要关注。
员工的人力资源配置是以科学和合理的方法识别和估计每个员工，使得员工的能力有效的被利用，对员工来说能够得到较好的自我开发并不断提升自己，对公司来说可节约公司在人力资源方面所投入的时间和经历。
企业对员工进行合理的评估和规划适当的发展路线，让员工发挥其自身最大的才能，这是人力资源的根本目的，但是，在此过程中，公司员工的基数大，复杂而庞大的信息会使得对员工评估和管理时面对许多困难。
2.能级对应原理
公司在人力资源方面投入资金和资源，同时人力资源为公司创造产值，这两者的比值是衡量人力资源配置优劣的主要参考数据。
管理人员在对公司员工进行分配工作和管理时，要综合考虑员工的工作能力、人际关系的处理能力、身体的状态、等方面的信息，对员工的工作和发展方向进行合理的规划，让人力资源的配置工作达到最优，以此为公司获得更大的产值。
3.互补增值原则
公司要正视员工的优缺点并加以利用。
企业应先挖掘出员工的长处，在人员配置过程中要达到员工之间长短处互补，这可以使得每个员工的长处都能得到充分重视和发挥，还有助于提高和发挥公司整体的优势，使企业的经济效益和利润达到最大化。
通过共同努力达到“一加一多于二”的效果，就可以达到互补增值的正确原则。
若公司无法合理分配员工可能会导致“一加一小于二”的负面效应。
组成一个完美的团队，不是仅仅由部分优秀的员工就能得到，也并不是要求每个人都足够完美，需要的是团队内部成员都要有明确的定位，团队成员之间沟通、交流、互相学习、互相补充等等都是需要有一个很好的状态，对员工的年龄、性格、思考方式等都有一定的要求。
4.动态调节原理
动态调整的原则主要从两个角度分析：
一是关注当一个人的能力或岗位发生变化时，是否仍匹配以前的工作；
二是当工作岗位的性质和要求发生改变时，该岗位的人数是否应该发生相应的变化。
每个员工与工作岗位之间的匹配程度是相对的，会根据客观情况或随着时间的流逝而发生变化。
随着客观条件的变化，由于公司的组织目标和工作岗位的性质，公司对人力资源质量的要求会相应的提高，并且个人人力资源素质的提高会不断更新公司岗位所需要的责任和权限，从而形成良性循环。
公司需要根据企业的需要和公司员工的变动对公司员工的职位进行调整，这个过程是动态的，但是也需要一定的平衡性，需要对员工进行基础的评估和判断。
5.弹性冗余原理
弹性冗余原则是指对工作的安排要有一个合理的波动，要同时考虑公司对产值的要求和员工对心理和身体上放松的需要，合理的安排工作和员工的放松时间，会让工作的效率和公司的产值都得到提升。
要确保进行适当的安排，不仅要令雇员了解工作的压力和迫切性，而且要确保所有雇员的心理和身体都能接受，并为雇员提供足够的缓冲。
要根据不同的工作和环境，进行灵活的员工安排，以保持员工身心健康的健康发展，实现人力资源的可持续性。
三、海澜之家基本情况与现状分析
（一）公司简介
海澜之家成立于2003年，属于外资私营企业，企业的经营范围主要是头饰的生产和设计。
总部位于韩国，凭借韩流的影响力，通过韩剧、明星等各种手段宣传，商品输出到法国、印度、德国、中国等数多国家。
中国分公司主要负责中国本地的商品生产，主要输出地为深圳、上海等。
公司保持着对待客户不欺瞒和以客户的意愿为主的原则，凭借着优秀的产品和诚信的品质在行业内获得不错的口碑，
本文所研究的海澜之家作为中国分公司主要负责产品的生产，产品设计有韩国总部来完成，分公司按照设计出来的产品模样，根据中国订单进行生产。
原材料由韩国总公司直接购进，成品向中国各地输出。
（二）公司组织结构分析
海澜之家是中国大陆分公司，主要负责生产中国大陆的订单，因此组织结构较为简单。
职能制的组织机构相对简单，为了适应企业的发展，处理原有的职位以外，还应该再设立一些职能机构。
由经理负责企业的生产运营，下面设立市场部、财务部、生产部和物控部四个部门，协助经理从事职能管理工作。
（三）基于SWOT法分析公司现状
1.优势与资源积累（S）
企业根据多年来在该行业的发展和经历，在原有的手段下，在市场上占有一定的份额。
拥有遍布各省中小代理销售商。
刚开始公司是用自己的员工在中国各地销售产品，但如今把销售业务外包出去，形成了很多代理商，代理商随公司成长发展，具有高度的稳定性。
公司产品的性价比相对较高。
公司所以生产的产品类型是奢侈品，需求弹性较大，但公司可以把产品价格变动幅度控制在较小的范围内，因此吸引住客户，减少由于价格上涨导致的客户流失。
公司与韩国一流明星合作，明星在韩剧、综艺等节目上，佩戴该公司产品，产生了明星效应，向客户传递对于公司产品的质量的自信和保证。
2.短板与不足（W）
对分公司的管理缺乏有效性，忽略公司生产系统与人员配置过程发生的问题，导致人力资源的浪费。
公司对新员工没有系统的培养体系，导致培养时间过长，培养效果低下的现象。
营销模式单一。
现如今，公司的销售手段还是以前的方法，并没有进一步的改进，使得销售业绩不佳、公司和员工发展缓慢。
3.可把握机会（O）
随着人们的消费水平上升，对发饰等消费品的需求上升。
服装对季节因素不敏感，不受气候的影响。
由于公司的价格比较占优势，所以在个性化服务方面可以适当减少份额，一种可以满足所有顾客的产品就不要再生产同类产品，产量大的产品也可以对生产流程进行重新规划和改进加快生产速度。
4.威胁与挑战（T）
饰品行业进入门槛较低，只要市场上出现新的强大的竞争对手，则会严重的影响公司的市场份额。
由于公司的宣传主要是通过韩流，对韩流不感兴趣的人可能对该公司的产品几乎无了解，这提高了公司的宣传难度和成本。
最近流行支持国货的现象，这对该公司也形成了一定的打击。
（四）公司生产系统分析
由SWOT分析和实地调查综合可以看出，公司员工的生产效率低，人力资源配置需要优化，下面对这两方面进行详细的分析和研究。
企业产品生产系统主要分为十个部分，如下：
1.CNC——根据设计图样，把数据和图样输入机器，机器在塑料板上刻画出所设计的产品。
2.拆洗——将刻画出的产品一个个拆出来并用温水进行清洗。
3.上光——用染料在高压锅里进行八个小时的上光过程，结束后再次进行清洗和检查，检查上光是否均匀。
4.具体上色——根据订单和产品的模样，给产品染上各种颜色。
5.镶钻——该过程主要是针对需要镶嵌钻石的商品。
此时的钻石已经完成了手工分拣，只需员工根据需求量到仓库拿货就行。
6.印商标——主要把商品名印到产品上去。
7.高温烘焙——把产品放入温度高达200度的弯曲锅，该生产过程极为危险，只能由公司指定的员工进行。
产品经过该过程便有了曲度。
8.贴皮筋——用胶把皮筋、卡子等贴上去，完整的产品便生产出来了。
9.检查——专门由检查组进行商品检查，如果出现的是无法挽回的质量问题，则将该产品废弃；
但如果通过修改能够挽回产品质量，则把商品返回到出现问题的生产部门。
10.包装——质量合格后，将产品依次进行包装。
当公司的生产模式是精益生产时，公司不投资于那些过剩的生产要素，而是根据客户的需求进行适当的生产。
精益生产具体是指把客户的需求作为生产标准，根本目的是消除浪费和对市场变化做出迅速反应，从而能够减少公司生产资源和人力资源的浪费，使得公司获得最大的利润。
该企业的精益生产模式主要给企业带来了以下两种竞争优势：
1.订单决定生产量，减少浪费
该企业生产的是饰品，而且主要的宣传手段是通过与韩国明星合作，比如，在拍韩剧的时候，韩国明星佩戴该公司的产品等等，因此，客户的需求量弹性较大。
例如，韩国女演员金泰熙、郑秀晶等在拍一部韩剧的时候，佩戴过该公司的产品，韩剧播出后的第二天，同款产品的订单暴增，在既定的时间里员工无法完成所有需求。
例如，在表二中，女主角在2017.2.8播的第九集里佩戴了该公司的服装，由于电视剧是8号晚上9点播放，第二天开始订单量翻倍，九号的发货量少于订单量，分摊到了十号和十一号，也可以看出11号星期六员工照常上班，可以总结到，公司的订单量变化幅度大。
由于产量由订单所决定，且市场需求在不断的变化，精益生产模式为企业节省了大量的原材料和人力资源，避免了不需要的浪费。
为了更加客观分析，绘制了折线图，从图中可以看出只要市场发生变化，公司产品的订单量发生巨大的改变，也会出现由于生产效率不足而导致发货量少于订单量的现象。
2.建立弹性生产体系，再次节省资源
该公司的产量是由订单所决定的，但是订单量又随着市场的改变而随时可能发生变化，这就要求产量也需要弹性变化。
公司新建立的生产模式在最大程度上提高了生产设备的使用率和员工的实际工作效率，在同一条生产线上，实现了多种产品一同生产。
（五）企业人力资源分配
具体分析企业的生产性人力资源配置情况。
我国国内的分公司由专门的经理负责管理。
由于总公司在韩国，总经理一个月一次访问分公司，虽说分公司主要有经理来负责日常运营，但裁员等一些重要的决策权仍在韩国总经理手上。
对生产车间的人力资源配置。
生产性人员分为四个组，另外还有技术人员。
首先，技术人员负责完成生产的第一部分以及机器的维修，由四名员工组成。
第二、三、四部分由A组来完成，该部分技术含量低，较容易培养员工，因此，新来的员工大部分先进入A组进行培养，该组由八名员工组成。
第五工序由B组来完成，该部分虽然只有镶钻一个工序，但是由于产品的种类较多、需要耗费大量的时间和精力且容易导致产品质量出现问题，分配了较多员工。
也是有该组的员工负责平时钻石的分拣和储存，公司指定三个人来负责。
第六、七、八工序由C组来完成，该组的员工最多，因为高温烘培需要较高的技术含量和较长的时间。
高温烘培由六名员工来操作，其他员工则负责印商标和贴皮筋。
D组负责再次确定产品质量的合格性和外包装，有六位工作人员。
虽然该组任务看起来简单，但是若质量不合格的产品销售出去，则全部责任由该组来承担，因此，该组员工大部分是由经验丰富老员工组成。
四、生产性人力资源配置存在问题及优化提升思路设计
（一）人力资源配置存在的问题
1.职能制组织结构妨碍集中领导
企业作为职能制组织结构，可以充分利用职能组织的专业管理效果，减轻领导人员的压力，但其缺点也是比较明显的。
职能制的结构意味着同一个部门有数个领导人，当上级决策不统一产生矛盾时，下级人员的工作就会变得混乱，同时生产的效率也会降低，该方面公司的主要问题就是上级的决策没有适当的商议后下达，让下级工作产生混乱。
公司经理作为主要负责人，每天都会安排当天的生产计划，但是经理并不是生产性人员，对工序和生产系统的了解程度不如每个组的负责人（每个组的负责人都是老员工，工作时间长于十年）。
因此，各组负责人和经理之间经常存在意见冲突，这就降低了生产效率，使得大部分时间用来解决这种意见冲突。
更为严重的是有时各组负责人之间产生意见冲突。
由于不能同时满足每个组的全部意见，很多时候在冲突尚未解决的情况下各组进行生产，很大程度上削减了各组之间的合作效率，缺乏必要的沟通，生产效率也就随之降低，经常导致产品堆积在某一道工序、使得该组人员进行加班情况，而其他组员则提早完成任务，导致人力资源的大量浪费。
2.总经理对企业具体情况缺乏了解
该企业特殊的一点是总公司在韩国，总经理只能每个月访问一次分公司，而裁员等各种决策权在总经理手上，分公司的经理只是负责日常的生产运营，负责管理原材料和订单，使得公司的人员变动非常的被动，经理没有人力资源的管理权。
公司的人事变动权等这些管理员工的权力掌握在并不了解公司情况的总经理手上。
经理没有人力资源管理权限，只能向上司提建议，但是由于上司不了解公司的情况，很多意见并不会被采纳。
3.由于每道工序的特点，产生生产性人力资源浪费
生产系统的每一道工序都有各自的特点，各自所要耗费的时间和需要的精力不尽相同，但是公司对每一道工序的人员配备的要求并不严格，导致大量的人力资源浪费。
主要表现在：
每日平均订单为三千左右，产品种类各种各样，每天早上开会把订单情况告诉每组的组长。
首先，开始的是CNC，其他组员则开始准备进行生产，比如，B组按照订单准备各种钻石等等。
D组作为检查和包装组，主要进行前一天部分产品的检查和包装，因为每天的产品种类多样，有的产品则需要大量的时间来完成，这就导致前一天的个别产品尚未生产完。
但是毕竟未完成的产品是少数，因此D组的员工一般任务相对来说比较轻松，有时会出现员工没有任务的情况，导致人力资源的浪费。
公司原则上要求员工把自己组的任务完成后，去别的组帮忙，但是公司的监管力度并不严，导致很多员工只管本组的任务，故意降低工作效率的情况真实存在，管理层即使发现了问题，但是由于没有数量化的衡量程度，无法进行有效的管理。
每个组负责人的工作风格不一样，导致产品的生产缺乏有效性。
公司的产品每天有订单，但是产品输出却是一周一次，这就导致各组负责人之间产品冲突。
比如，有些产品是一周的订单较少，有的负责人则按照每日的订单进行生产，但是有的负责人则不是。
A组按照每日订单进行生产，但是B组却把从A组传过来的产品堆积在一边，只有数量达到一定程度时进行生产。
万一后几天该产品的订单突然增多，就会给C组的生产带来很大的压力。
又例如，有些产品是订单量普遍较多，前工序则按照每个周的订单量进行生产，但后工序却按每日订单量进行生产，最为严重的是，即使负责后工序的组已完成当日任务，却不进行额外的生产。
这种生产上的意见不一致，首先是导致了人力资源的浪费，其次则使得冲突频繁发生，各组之间缺乏必要的合作，长期来讲，对公司的可持续性发展产生不利影响。
4.缺乏绩效管理，工资按工龄计算，缺乏有效的激励机制
公司人力资源的管理权在每月前来审查的代表手中，人力资源配置不够完善，没有相应的绩效管理，工资是按照工龄计算，员工绩效的好坏与工资不挂钩，导致员工缺乏积极性。
也不存在激励机制，业绩好的组并不能得到任何相应的报酬，同时，业绩差的组也受不到任何管理，主要靠员工的自觉性和每个组的负责人员，但这样的管理模式显然缺乏科学性和合理性，存在偷懒的空间。
最主要的原因是公司尚未存在绩效管理标准，且也没有研究、管理和监督这方面的人员。
一个企业的最根本、最核心的竞争力是人才，显然人力资源管理对公司的可持续性发展是必不可少的，而该公司恰好缺乏最重要的部分。
（二）具体优化方案
1.绩效管理方面
公司存在的最大问题是尚未存在系统的绩效管理体系，公司只是由每个组的负责人管理各自组的生产性人员，因此严重缺乏科学性和客观性，因此，系统的生产管理体系需要尽快建成。
由于绩效管理主要涉及生产性人员，因此在管理员工的绩效时，首先，确定公司整体上所要获得的成果，并用绩效单词表达出来。
再细分为每个小组所要达成的目标，再确定每个小组所进行的生产对公司整体的权重，确定评估标准，最后对每个小组成员的表现（生产效率、次品率、遵守个人纪律等）进行持续的监督和评估。
由于公司的产品是每周出货一次，因此，也可以制定周绩效考核，但考虑频繁进行考核可能给公司带来较大的潜在成本，可以以周的倍数进行考核。
在应用评价结果时，根据评价结果计算绩效资金，要使得员工的薪酬与绩效某种程度上挂钩，这会在很大程度上提高员工的积极性。
2.激励方面
激励主要指的是对工作效率高、工作质量高的员工发放福利以兹鼓励，设立优秀员工的奖项并且进行表彰或者在提高年终奖绩效奖鼓励员工。
一方面，通过这些活动，可以使得员工向符合公司需求的方法不断发展自我，提高自身的创造力和积极性，每一个员工的潜能得到最好的发挥，极大化每个员工的个人价值，从而提高公司人力资源的质量。
一方面，设置适当的员工激励机制，对员工薪酬设定等级，使得员工的薪酬可以体现出绩效上的差距，促使员工更好的为公司创造出可持续的利润，使得每一个员工自愿成为公司的主人。
3.数量配置方面
要根据各种客观因素和生产需要调整生产性人员的数量，从而提升人力资源配置效率，防止人力资源缺失或浪费。
必须改善生产性人员数量与产出之间的相关性。
对生产型歌手而言，企业的生产效率大范围的决定着企业的发展和利益。
因此，就要把提高生产性人员的效率视为重点。
企业的生产性数量一定要与产出之间存在密切的关系。
该企业在生产过程中容易发生人力资源的浪费或过剩，因此，需要根据弹性需求的配置原则进行人员配置。
合理分析和研究员工的能力并对其进行合理的安排是提高人力资源效率的主要方法。
首先，公司要根据生产需要制定灵活的人力资源需求计划，并控制生产性员工总数，在发生人员过剩或不足的情况时，要有一套具体方案应对此情况。
职位的配置应该是动态性的，公司应该改进根据企业的要求和员工的能力合理配备岗位。
4.员工的行为素质方面
企业员工的工作能力和素养决定着企业的生产效率和发展的速度。
若该公司频繁出现员工懈怠现象，必然会导致生产效率下降，因此，改善员工的素质有利于公司的长期发展。
公司一般会对新员工进行初期的培训和教导，工作中的方法和技巧的教授等，同时，公司也应该重视员工的个人品格的要求，要在公司内树立良好的个氛围。
公司应对新员工适当的进行素质方面的培训，告诉员工公司的宗旨和一些必须要遵守的纪律等。
还要注意的就是对老员工的培训。
公司应该通过深入分析岗位需求，制定不同岗位
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