职位评估系统点值法Word格式.docx
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深受其他公司全部影响的领导
受其他公司部分影响的领导
受其他公司微小影响的领导
公司领导或董事会主席
有限影响
一些影响
相当影响
主要影响或公司副领导
主要影响
微小影响
微薄影响
对工作范围有一些影响
对工作范围有相当影响
对工作范围有主要影响
对职务/业务部门有一些影响
对职务/业务部门有相当影响
对职务/业务部门有主要影响
对企业成绩有一些影响
对企业成绩有相当/主要影响
影响的定义对企业普遍的贡献
有限主要是协调性质的的工作少于10%
一些可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响10-20%
相当对企业成绩有明显、基本、主要性的影响20-30%
主要在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响多于30%
衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标
因素1对企业的影响
（2）
1、任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作
影响微小
6、任职者负责的职责
对职务/业务部门的效果影响有限
或
任职者负责的职责对工作范围有主要影响
11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果有相当的影响
或
任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家
2、任职者执行或检查明确范围内的工作。
工作由上级进行细心但非时常时刻的监督。
影响微薄
7、任职者负责的工作活动
对职务/业务部门的效果有些影响
12、企业里的一个领导---企业的效果深受到总部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、价格、财经策略、市场战略等）
任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效果有主要的影响（这里任职者的企业领导对企业的影响是13或14级）
企业领导委托的代表（这里企业的领导定为14级）
3、任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为工作细节所控制。
影响工作范围有限
8、任职者负责的工作活动
对职务/业务部门的效果有相当影响
（职务/业务部门对企业的效果有些影响）
13、企业里的一个领导---企业的效果部分受到总部和/或集团内其他企业的影响
4、任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范围有些影响的活动
任职者执行专业性的工作而对工作范围有些影响的活动。
9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果影响有限
任职者负责的工作活动
对职务/业务部门的效果有主要的影响
（职务/业务部门对企业的效果有相当的影响）
14、企业的领导（如机构是在一个集团内，机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的影响。
这机构可接受到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响）
5、任职者协调、控制或发展工作活动而对工作范围有相当影响。
10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对企业的效果有一些影响
15、企业的领导或董事主席
因素1对企业的影响（3）
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规模
影响
（请看企业规模表）
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80
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104
110
116
122
128
31
45
52
59
66
73
87
94
101
108
115
129
136
143
151
60
76
84
100
124
132
140
148
156
164
172
23
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95
113
131
149
158
167
176
185
194
96
106
126
146
166
186
196
206
216
29
51
117
139
150
161
183
205
227
238
152
188
200
212
224
236
248
260
35
49
63
91
105
119
133
147
175
189
203
217
231
245
259
273
287
301
54
70
102
118
134
182
198
214
230
246
262
278
294
310
326
342
221
239
257
275
293
311
329
347
365
383
64
144
184
204
244
264
284
304
324
344
364
384
404
424
114
180
202
268
290
312
334
356
378
400
422
444
468
因素2
监督管理
下属类别
下属人数
（直接和间接）
普通职工
包括专业/技术人员，
但
没有管理层
专业/技术人员
及
管理层
最高级（A/B）
1-10
25
11-50
51-200
55
201-1000
65
1001-5000
75
5001-10000
85
10001-50000
90
50000
因素3责任范围
广度
独立性
重复性的活动
大部分相似的工作
担任几个相似的工作
同部门内担任不同的工作
不同部门性质的工作
领导一个职务/业务部门
领导两个或更多职务/业务部门
参与一项主要活动的公司领导（销售或生产或R&
D）
公司领导参与两项主要活动（销售与生产与R&
公司领导参与三项主要活动（销售、生产与R&
分工明确
时常时刻受控制
一定工作时限
一步一步控制
根据常规方法和旧例进行工作
检查控制
按总原则工作
以效果控制
120
根据战略目标工作
战略目标成就控制
130
根据集团目标工作
由集团总裁控制
根据董事会所定目标工作
由集团董事会控制
级别营业知识面额外的分数
1只需要公司其他职务的有限知识5
2对公司其他职务要有较好的了解10
3对整个公司和/或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解15
4全面了解整个公司和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解25
5全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况40
因素4沟通技巧
联系频率
沟通技巧
普通
重要
极大
偶尔
时常
天天
内部
外部
内外用处
沟通技巧联系频率内外用处
普通：
要求一般礼节和交换信息的交流偶尔：
一个月有几次内部：
主要在公司内部的交流
重要：
吃力的交流，要求与人合作，对人施时常：
定期但非每天外部：
客户、单位、当局（同一集团的单位交流
加影响的交流，如谈判、面试、采访、天天：
每天如果吃力，也可算为外部交流）
销售和有关购买的洽谈。
极大：
对整个公司有重大影响的谈判和决策。
因素5任职资格
经验
学历
不必有经验
熟悉标准性的工作和/或应用简单的工装设备和机器（6个月以下）
必须有处理某专门项目和/或工装设备和机器的经验（6个月年）
必须有工作范围所需要的深度和广度的经验（5-8年）
技术专业经验或广阔的职务经验（5-8年）
又深又广的职务经验或跨几个职务的一些管理经验（8-12年）
特别广和深的职务经验或跨几个职务的相当重大的管理经验（12-16年）
跨几个职务的特别管理经验（16年以上）
义务性教育
初中教育
小学
中学
高中教育
技术职业高中
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专业化教育
高中教育后的教育如专门的技术或经济学校
大学程度（三年以上）
包括获得学士、硕士或其他
专业大学程度的教育
本科
硕士
165
高等教育
博士学位
因素6
解决问题难度
执行/行政复杂性
创造性
问题清楚被确定常规性质
有明确指示
问题已确定有限难度
需要一点分析
通常问题已确定有些难度
需要一些分析
必须确定问题难处理
需要分析和调查
必须确定问题复杂
复杂广泛的分析和细致调查
必须确定问题问题多数非常复杂
大量的集团内跨企业的分析
必须确定问题需要花很多时间解决复杂广泛问题
大量的跨集团的分析
无需创造或改进
一切已有明确规定
一般性改进
基于现行办法
改进和发展现有的方法和技术
受益于职务内部的经验
创立新方法和技术
受益于企业内部的经验
创立新的复杂而广泛的方法和技术
受益于企业外部的经验
明确发明性质
的前所未有经验的新发明
很科学性的发明
因素7环境条件
环境活动有身体、精神和技术方面的压逼
风险政治上或工业上的伤害
环境
风险
一般
难度
1
2
高度
职位评估总结
公司
评估人
审核者
因素
职位名称
任职者
分数
对企业的影响
规模
管理监督
类别
人数
职任范围
广度
营业知识
技巧
频率
任职资格
经验
复杂性
环境条件
总分
职位级别
备注
分数转换表
总分数幅度
51-75
451-475
851-875
76-100
476-500
876-900
101-125
501-525
901-925
126-150
526-550
926-950
151-175
551-575
21
951-975
37
176-200
576-600
976-1000
201-225
601-625
1001-1025
39
226-250
626-650
1026-1050
251-275
651-675
1051-1075
276-300
676-700
1076-1100
301-325
701-725
27
1101-1125
43
326-350
726-750
1126-1150
351-375
751-775
1151-1175
376-400
776-800
1176-1200
401-425
801-825
426-450
826-850
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