中兴通讯综合管理文摘第十六期综合管理文摘.docx

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中兴通讯综合管理文摘第十六期综合管理文摘

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中兴通讯综合管理文摘第十六期综合管理文摘

综合管理文摘

（第十六期）

本期文摘选取了关于竞争战略与迈克尔波特的一组文章，希望通过对波特管理思想的解说，引发各级管理干部以及管理学专业人士深入的思考。

作者：

迈克尔波特哈佛《商业评论》（2004年1月号）

迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话（央视《对话》栏目）

什么是战略

哈佛经典——《什么是战略》

作者：

迈克尔波特

哈佛《商业评论》（2004年1月号）

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operationaleffectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。

运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。

战略定位（strategicpositioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。

运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sumcompetition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-basedpositioning）；二是基于需求的定位（needs-basedpositioning）；三是基于接触途径的定位（access-basedpositioning）。

在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。

战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。

一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。

除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。

因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。

战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。

战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。

配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性（simpleconsistency）。

第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。

第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”（optimizationofeffort）。

在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。

竞争优势来自各项活动形成的整体系统（entiresystem）。

将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。

试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。

所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。

追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。

增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。

制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。

最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：

界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。

改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。

运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。

竞争战略能解决多少问题

——迈尔克波特与中国企业家及管理学者的对话（中央电视台《对话》栏目）

主持：

央视《对话》栏目主持陈伟鸿

对话嘉宾：

哈佛商学院教授、竞争之父迈克尔波特

泛太平洋管理研究中心刘持金

中欧国际工商学院EMBA主任梁能

红塔集团总裁姚艳庆

麦肯特中国区首代孙路弘

问计:

　产业竞争战略的成功“保险绳”

孙路弘：

在中国现在竞争最激烈的行业之一便是彩电业。

我看到你曾经讲过加拿大原部落印第安人的故事。

很多部落都被淘汰并慢慢消失了，只有一个部落留下来了，您对此做了研究，发现其他的部落都是用同样一种狩猎方法，而这个部落却有所不同，他们在通过某种仪式焚烧一种鹿的骨头，根据骨灰的纹路来判断应该到哪里去狩猎。

中国的彩电业现在也是面临完全的竞争，假设现在有一家排名第六的国内彩电企业找您做战略决策，您如何帮助他们焚烧鹿骨，找到正确的战略方法

迈克尔·波特：

我要说的是，对于任何一个产业的竞争策略，都离不开产业环境。

对于中国的彩电业我没有特别的研究，但是竞争的原理都是一样的。

对于一个公司来说，强大与否不在于公司的规模的大小，资产的巨大与否，而在于公司的盈利能力，这一点是很多中国企业所面临的危机，在我的竞争战略学说中，提到的如聚焦原理，公司是否专注于具有自己核心价值的业务，这很重要。

但最重要的是要找到一个独有的商业模式，使你的公司和别的同行业的公司有所不同，这种模式不一定是产品，更可能会体现在服务或者个性化或者技术方面，对于不是排在产业前三名的公司来说，可以考虑在服务方面的改进，又如在市场的细分化和技术创新方面，或者现金流方面寻求突破，并使之成为一个重要的盈利模式。

孙路弘：

您刚才从基本原理上提供了思路。

提到了通过例如细分市场或者参加汽车零件业、提高服务或提高技术等方式找到一个可行的盈利模式之后，但当公司真的这么做的时候，比如通过提高服务，当一旦服务赢得市场的时候，竞争对手将很快跟进，那该怎么办

迈克尔·波特：

做战略决策的一个最重要的问题就是，从不要总是重复做同样的事情，对于一个不是处于行业领导地位的企业来说，如果你总是做同样的事情，那就很难在竞争中取胜了。

竞争的真谛就是要体现差异性和个性化，要找到不同的盈利模式。

孙路弘：

但问题是如果发现了一条成功的路并且成功了，竞争对手快速克隆我们，那怎么办

迈克尔·波特：

我可能不能给出非常具体的答案，因为这有赖于产业和市场的具体情况。

但基本的原理是，一定要找到独特的盈利模式。

在这方面戴尔电脑是一个成功的例子。

戴尔有一个非常具有战略特征且非常细分的盈利模式，很多竞争对手都在抄袭戴尔的模式，但是他们都学不到，因为戴尔的盈利模式看起来简单，其实是一套非常复杂且细致的价值模式。

点睛:

　中国企业人均赢利能力不够

何经华：

你在演讲时对此提到价值模式，其实这个道理就相当于怎样做好一件事情，毕竟创新不是每天都能发生的，这样做好一件事情就更重要的。

你还认为用“全球制造中心”来形容中国并不是很恰当。

另外您还特别强调管理，强调信息化，那么，对于现在的中国企业家来说，在基础管理和信息化方面，您给中国企业的建议是什么

迈克尔·波特：

我想大概说几点吧。

首先，中国企业很注重产品何产量，但是在人均赢利能力方面还是很不够；其次，价格竞争问题。

中国的很多企业都非常善于利用价格杠杆来进行竞争，这在市场的初期是比较正常的，西方的产业发展历史也经历过这样的阶段，但是，其他的一些方面，比如服务，技术等方面还需要加强。

难题:

　战略如何确保执行

陈伟鸿：

您觉得你的竞争战略论能解决所有的问题吗

迈克尔·波特：

成本最低等这三个竞争要素是我在20世纪80年代提出来的。

这是最早的，后来我又一直进行不断的研究，并相继出版了其他的几本书作为补充，形成一个竞争战略系列理论。

陈伟鸿：

对于处于行业中不同位置的企业，比如一个排在第1、2位，一个排在5、6位的企业，如果您都要给他们做战略咨询，最主要的区别体现在什么方面

迈克尔·波特：

我想对于排名前列的企业来说，规模效益是其最主要的优势，这样企业可以尝试做一些具有前瞻性的技术研发，因为新技术的研发需要很大的投入，对于行业中不是数一数二的公司来说，会有财务上的困难，而这恰恰是大公司的优势，而这些研究对于行业和公司的长远发展来说非常有用。

对于排名不是很前的公司来说，可能更适合在服务方面进行改进，而且，对于小公司来说，在服务上进行改进也更容易些。

不管怎样，基本的原理都是要找出不同的方法，不要做同样的事情，如果老是做同样的事情，就容易造成价格竞争，如果进行价格战的话，可能谁也得不到好处。

当然，这也不能说对所有的公司都适用的。

　　陈伟鸿：

那么，如果一个企业处于不同的发展阶段，比如是处在发展的上升期或者扭亏为盈期，这两个阶段的战略又会有怎样的不同性

迈克尔·波特：

不同的发展阶段所处的环境对于企业来说是有很大的影响的。

一些研究表明，当整个产业处于上升阶段，这个时候企业获取利润，做大做强要简单得多，这个时候，企业更需要明白，成长的原因究竟是因为战略的正确还是产业环境的发展迅速所以我的看法是，不要只看绝对的数字，而要和竞争对手比比看，才能明白究竟为什么会成功。

陈伟鸿：

在您的很多案例研究中，哪个公司的战略给你留下的印象最深。

迈克尔·波特：

案例有几百个了。

我想戴尔电脑的案例比较典型一些。

戴尔一开始想到直销是很偶然的，只是在大学的时候别人不断地到他这里而不是去商场买电脑，聪明的戴尔开始想到了直销，后来互联网发展了，戴尔发现这简直是直销的最佳方式，于是很快就利用了这种方式，据我所知，戴尔是第一个采取互联网进行直销的公司。

戴尔的成功就在于他知道他能做什么，并且他可以根据环境的发展和变化使其核心商业模式不断得到完善。

陈伟鸿：

制定战略是一个方面，但实际上，战略的执行要难得多。

能否谈谈战略的执行问题您觉得在执行中，需要突破的难点在哪里

迈克尔·波特：

会有几个方面的问题。

比较普遍的现象是，在公司的最高层，战略是非常清晰的，但是战略在公司内部沟通不好，中层和公司的下层并不了解战略。

这是很严重的问题，因为没有沟通就没有战略，没有沟通，战略只是挂在墙上和印在纸上的空话。

另一个比较常见的就是公司高层管理团队对于战略的认可不一致。

有些人并不赞同公司制定的战略，所以在执行的过程中，还是按自己的思路走———当然，也导致其下属也按照其思路走，这样，战略就会出现内部分裂，这对战略的执行显然是不利的。

争鸣:

　五力竞争模型假定是否正确

梁能：

您刚才也讲到五力竞争模型是您在1980年代发明的。

但这些年来也有很多反对的意见。

比如说，你的理论的一个前提是，未来是可以预测的，提高企业绩效的一个方法是要对未来进行更好的预测，但反对观点认为，很多情况下，未来其实是不可预测的，所以这种观点认为，建立一只在任何情况下都能快速做出反应的组织比预测未来更重要；第二个基本假设是，战略是一种工具，这种工具可以实现企业目标的最大化，这个前提则是企业内外是存在这共同的目标的，反对观点认为，战略企业是企业不同的政治同盟之间的讨价还价的结果。

您怎么看这些反对观点。

迈克尔·波特：

我欢迎这些问题。

我看过一些文章，他们引用我的“波特说……是不对的”之类的（笑）。

但我想说的是，企业发展的内外环境是非常复杂的，变化是无所不在的，做战略决策本身，就离不开对将来的发展趋势的大致判断———尽管这些判断也是动态的，但最根本的、最主要的那个判断是一定要有的。

对于第二个问题，我接触过很多公司，很多在战略上成功的案例，一个共同的特点就是，他们的战略决策者都非常强势———是那种意志坚定且能独立做出正确判断的，当然，一致性是非常重要的，如果战略决定下来了并确定是真正要执行的话，那么，那些持反对意见且在行动上不支持的人就应该坚决被清除出场。

感悟:

　五力模型的遗漏

刘持金：

这个问题还是关于“五力模型”的。

“五力模型”非常好，但是很多人在实际的应用中却发现五力并不