论娃哈哈中间商管理存在的问题及对策Word文档格式.docx

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尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得玉溪师范学院或其他教育机构的学位或证明而使用过的材料。

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摘要

娃哈哈作为中国知名民营企业，中国饮料业的巨头。

本文以文献研究法为主要研究方法。

通过对娃哈哈中间商管理的研究，总结其中的优势和娃哈哈运行多年的渠道管理系统，尤其是中间商管理方面上存在的问题。

最后对这些问题提出供参考的解决方案。

娃哈哈在目前多变而激烈的竞争环境里面必须做到与时俱进。

在未来的道路上对渠道不断优化和改革，不断保持与经销商的紧密联系，根据市场具体的信息和环境做出相应的决策。

关键词：

娃哈哈；

渠道；

中间商；

管理

引言

杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。

娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位。

在2010年胡润百富榜中，杭州娃哈哈的宗庆后家族以财富800亿元成为2010年中国首富。

25年的历程走过，在竞争异常激烈的今天娃哈哈还保持着强有力的竞争力。

成功的因素有很多。

这些因素里面不得不提娃哈哈的渠道管理模式。

在中国，物流建设并不发达，相关法律并不健全。

这就限定了生产企业必须依靠渠道销售产品，通过中间商扩大市场、提高知名度、建立企业品牌。

建立有效、和谐的渠道，调动中间商的积极性也就成为了企业的竞争首要任务。

美国营销协会对渠道的定义是：

“公司内部的组织单位和公司外部的代理商、批发商与零售商的结构”。

可以看出渠道中起决定作用的又是中间商。

中间商指那些将购入的产品再销售或租赁以获取利润的厂商，如批发商、零售商和经销商。

娃哈哈从渠道搭建、渠道管理都有着许许多多让人们学习和借鉴的地方。

然而在今天，竞争激励非常的今天，昔日的渠道管理已经有些不适应当前多变的时代。

各个管理环节上出现问题，比如说联销体的问题、网络渠道问题、中间商管理问题等。

本论文单一通过研究娃哈哈渠道管理中的中间商管理方面的成功经验以及发展到今天存在的问题。

在中间商又选取经销商为基础，通过分析经销商心理行为以及利益诉求点，提出解决现今管理上面的问题的参考意见。

一、娃哈哈渠道管理现状

（一）渠道历史

娃哈哈自从1987年成立以来，渠道模式经过了数次调整。

它的渠道发展历程也可谓曲折离奇，主要经历了三个阶段。

第一个阶段前期阶段

1987年的娃哈哈原身是一家校办的企业，本身实力有限。

在娃哈哈儿童营养液一炮走红之后，面临着迅速铺货的问题，娃哈哈与国营糖酒批发公司的下属二、三级批发商合作进行销售。

就这样打开了全国市场。

但是后期由于农贸市场的兴起对国营批发市场造成难以估计的冲击，娃哈哈只能在此另谋出路。

第二阶段中期阶段

这阶段个体户盛行，各地的销售终端掌握在这些人手中。

娃哈哈果断放弃之前的渠道。

在这基础上依托各地大户构建全新的渠道。

分级销售，层层递进，控制力大大增强。

之后的一段时间后，又面临新的问题。

各企业间的竞争激化、中间商和企业利益冲突、冲货现象严重等。

娃哈哈再次思索渠道改革之路。

第三阶段后期阶段

在意识到上述的问题，娃哈哈就渠道中间商管理的问题再次进行改革。

娃哈哈放弃了之前的粗放式的渠道模式，转向搭建娃哈哈特色的联销体渠道体系。

联销体的出现解决了许多现实的问题，保证了企业的资金。

但发展至今陆续新问题再次出现。

比如说不利于新产品的推出、不利于搭建现代网络终端、不利于产品进入一线大城市等。

（二）渠道基本构架

自上述第二阶段后，娃哈哈注重构建属于自己的营销渠道。

在经过这么多年的发展之后，娃哈哈有着属于自己的一套渠道模式。

左图为娃哈哈的渠道大致框架。

我们可以看出公司从总部出发到最后的终端层层递进。

现在很多企业在搭建自己的渠道时也采取同样的模式，但是娃哈哈在此结构上还有属于自己的管理模式，那就是下面详细介绍的联销体模式。

总部

省分公司

特约一级经销商

特约二级经销商二级经销商

三级经销商三级经销商

零售终端零售终端

（三）联销体—中国新式营销经销商系统

联销体的产生有着当时鲜明的时代背景。

娃哈哈所处于的是饮料市场，是典型的完全竞争市场。

1994年7月宗庆后基于之前批发商市场混乱导致企业现金压力过大的情况，首次提出了联销体的概念。

所谓的联销体是指上图中的一级经销商预先支付相当于今年的销售额10%的保证金给娃哈哈公司。

随着业务的开展，每个月需两次补齐之前因为进货导致的不足款数。

娃哈哈公司对这部分资金支付相当于银行的利息。

通过这样保证金的制度，杜绝拖欠企业货款导致企业资金链的短缺。

娃哈哈对区域经销商明确义务和权力，通过签订协议保证经销商的利益。

联销体主要优点

首先，最直接的优点有效保证了企业的资金链，避免了呆账、死账的出现。

其次，娃哈哈公司对整个渠道系统实现有效监管；

典型的扁平化管理方式使得信息道路畅通，企业能迅速对市场变化做出反应；

严格的价格分差，保证了各级分销商的利益；

营销策略全部由公司制定，专派销售人员执行。

确保了公司以及各级经销商的利益，避免了各自为政的局面出现。

最后，联销体协议中对各个经销商每年规定了任务指标，实行动态淘汰，保证了企业利润。

与经销商合作，通过经销商和政府、媒体的良好关系减少或者避免公共的麻烦。

二、娃哈哈中间商管理

（一）中间商选择方法

中间商是市场营销渠道中参与销售，通过再销售的形式获取利益的商家。

主要类型包括了批发商、经销商、代理中间商和零售商等。

中间商是渠道营销的主体，尤其对生产企业而言。

中间商是生产与销售之间的桥梁。

中国地域广阔，生产企业（尤其快消品生产企业）现阶段没办法企业直销产品，这就必须依赖中间商为企业提高占有率、扩大企业影响力、增强企业品牌文化等。

所以如何选取适宜企业的中间商成为了企业发展的关键。

而娃哈哈企业对中间商选取有着自己的一套标准。

本文重点介绍的是娃哈哈中间商渠道中的经销商，以经销商为蓝本探析整个娃哈哈的中间商管理。

从上图的渠道模式图可以看出，娃哈哈经销商分为三个等级。

娃哈哈在选择各级中间商时候有着硬性的标准和要求。

第一，靠近目标市场。

这点显而易见，选取的一般是本地的一些商家。

第二，中间商自己的产品策略。

第三，中间商的运输能力和储备能力。

这里也很重要，在下文中的物流管理将会再次说到娃哈哈企业的主要物流模式。

第四，中间商的财力.“保证金”的制度决定了中间商的财力必须雄厚，这样才能运作起来。

第五，中间商的信誉和对娃哈哈企业的态度。

商家的目的是盈利，但是商以信为先。

信誉是商家的生命线，中间商的信誉更是选取标准的主要指标。

而态度的好坏更是直接影响之后运营的成效。

所以这些都是娃哈哈选取中间商的一个主要标准。

在以上的标准之下，各级经销商还有着一些特别的要求。

特约一级经销商还要求商家对区域市场认识度高、可以有效开展营销活动、跟本地政府关系良好、可以协助公司选取下级经销商。

二级经销商中，其中二级中的特约二级商指的是，经销商预先打一笔款项给一级经销商以争取一些更优惠的待遇。

比如说送货优先权、促销优先等。

所以二级经销商选取标准还包括商家有物流配送能力，了解区域市场。

特约二级经销商则要求商家有足够的资金优势。

且在一定区域内特约二级商数量一定。

（二）激励管理

1.返利激励

返利激励是指企业通过一定的物质或者金钱的奖励用来肯定经销商的成绩，是企业对经销商的一种直接激励。

返利激励包括两种。

一种是销量返利。

娃哈哈的激励手段中的重要一环，根据经销商的销售量给予一定比例的返利。

这样有效刺激经销商尽可能多的利用自己手里面的资源销售企业产品。

第二种是过程返利。

这样较上种复杂一点。

是在经销商营销过程中的实际情况，包括铺货率、联销体协议遵循情况、配送效率等指标进行综合评价，进而给予一定的奖励。

这种方能够从一个整体的方向给予激励，而不局限片面。

娃哈哈在直接激励上，一般两种方式同时使用，在保证企业的利益之下，尽可能多的激励经销商。

使经销商获益，最终达到双赢的目的。

在实施返利激励的时候，还必须有着一套高效率、公平的返利制度。

娃哈哈的返利制度主要包括以下几个方面

第一，根据销量返利的情况，规定具体的返利的比例。

还有就是销售量的算法以及明确那些情况下不能作为返利的销售量。

（比如说串货、低价倾销等）

第二，过程返利中也有着具体的规定，铺货率必须在划定的区域内达到的比率是多少才算返利的标准。

第三，联销体协议的遵循情况上必须明确哪些情况违反了受到惩罚，哪些情况遵守给予奖励。

比如说品牌的专属度高到一定程度给予激励。

第四，配送效率以及仓储安全给予数量化的指标。

这样数字化的激励制度，公平、公开确保经销商的利益。

赢得经销商的信任。

第五，不定期的促销活动帮助经销商开展营销活动，这个一般由总公司的营销策略为主导。

但保证一定期限内必定有，而且形式多样化。

比如开箱有奖活动，卡片兑奖活动等等。

第六，设定各种奖项和补贴。

2.间接激励

在现代企业竞争中，直接激励用法层出不穷。

但是相对而言，间接激励的重视度不高。

间接激励是企业通过帮助经销商更好的管理、更好开展营销活动，进而提高销售成绩，加强经销商和企业之间的信任和合作，提高经销商的积极性。

时代在进步吗，理念在更新。

中间商日益发展之后，不仅仅局限满足于物质的需要。

正如马斯洛需要层次理论，人不单单有着生存需要还有安全感、尊重感和自我实现的需要。

所以在运用直接激励的下还需要配合使用间接激励，进而达到理想效果。

娃哈哈公司采取的间接激励的方式主要有以下几种：

首先，加强中间商主人公意识，让中间商参与企业某些管理和决策。

渠道的另一个主要的功能就是通过中间商靠近市场。

中间商往往是最了解市场的那批人。

娃哈哈通过中间商反馈的信息，及时对市场做出反应。

中间商参与管理一方面提高其对企业的归属感，另一方面中间商也能对企业发展提出很好的建议。

娃哈哈的各分厂根据公司和中间商的联合决策，根据市场调节资源，生产产品。

其次，开拓市场。

这也是一种有效的间接激励方式。

往往很多中间商是风险厌恶者，一个全新的市场是他们不愿进入的。

娃哈哈通常先由自己的营销人员打开市场，为中间商铺平道路。

当然只是前期的，后期还需中间商自己的努力。

但是这样的举动通常间接激励中间商，减少对风险的恐惧。

再次，扩大合作的领域。

娃哈哈的联销体授予很大权力给中间商。

就一级经销商而言，包括仓储、售后、市场开发等都拥有自主权。

最后，帮助中间商成长。

中间商在营销过程中往往有些不能单独解决的问题，比如说管理问题、策略问题、人员配置、产品技术等，这就需要公司给予帮助。

其中主要的激励就是培训机制。

娃哈哈每年都会对旗下的中间商进行定期培训，使其掌握公司策略、目标、政策等。

还有就是专业技术培训，提高中间商管理能力。

给予其它其他形式的间接激励。

旅游、聚餐、讨论会等。

娃哈哈每年也会定期举行这些活动，增进相互之间的感情。

总而言之，娃哈哈在激励方面采取的是返利激励和间接激励结合的形式，尽可能的激励中间商，最终实现双赢的目标。

（三）冲货、串货管理

冲货、串货等问题是中国生产企业头疼的问题。

往往这些经销商出于对实际利益的追求，破坏公司机制，造成严重的负面影响。

对于这种行为，娃哈哈制定了严格的奖惩制度，同时建立了监督队伍。

具体做法：

监督人员不定时对区域内经销商进行监督。

产品分区都打上代码或