裂变式创业文档格式.docx

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当时销售总监的年薪是10万出头，如果想避免人才流失，必须给高工资，这对于创业公司来说是不能承受之重;

更何况，有时候高工资也不一定能把人留下，比如，他们就是想当老板。

“这种想创业的员工，你给再高的工资也没有用。

”宗毅对《创业邦》说，“我以前从大公司出来的时候，老板给我多少钱都不可能（留下）。

因为我就想当老大，你想用什么东西收买老大是不可能的。

他想去当老板，挡也挡不住。

”

想来想去，他觉得最好的解决办法还得在制度上做文章。

“这种创业型的人才也是我们需要的。

他不就是要创业吗，你就让他创。

没得选，这是唯一的办法。

2006年3月，一家叫鑫雷的公司注册完成，总经理是芬尼克兹原来的生产主管韦发森。

这是家独立运作的公司，但控股股东是宗毅和张利二人。

也就是说，如果你想创业，有能力创业，可以借助芬尼克兹的平台进行内部创业。

中欧创业与投资中心主任、创业学教授李善友把这种现象称为裂变式内部创业。

迄今为止，已经有7个项目经过孵化脱胎于芬尼克兹，成为独立核算运营的公司，且运营状况都不错。

李善友认为，这至少解决了两个问题，一是公司到一定成长期后因创新动力不足陷入窘境;

二是内部人才的激励机制问题。

就连周鸿祎都对这种模式激动不已。

前不久，他应李善友邀请，在中欧创业训练营二期毕业答辩现场做评委，宗毅正是二期的毕业生之一。

听完宗毅对芬尼克兹内部创业模式的解析，周鸿祎深受启发，主动走上前跟宗毅换名片。

他还当场向宗毅发出邀约，有时间到北京好好讲讲这种裂变式内部创业。

做样板工程

鑫雷是芬尼克兹内部创业的第一个项目，专做换热器，这是热泵热水器的一个主要零部件;

准确地说，是芬尼克兹所在产业链的上游。

在此之前，这个零部件一直由其他厂家供货，宗毅不太满意他们的产品质量，而这个项目利润也客观，他本打算自己来做，开个车间就成。

销售总监的出走，迫使他改变了想法——这是个鼓励内部创业的机会，如果第一个公司做成了，榜样的力量是无穷的。

宗毅找到韦发森当第一个老板。

1969年出生的韦发森在芬尼克兹已经待了3年，主管生产，而且他之前就有想法要做这个项目，只是一直没有找到合适的机会。

宗毅要求这个老板必须出钱占股，且越大越好;

同时敞开大门，欢迎其他高管参股，且必须是高管才有资格投资，规则是5万一股，一股起投。

这个规矩延续至今。

当时芬尼克兹有6个部长级别的高管，宗毅和张利急于做出一个样板工程来，做出当年分红的承诺，鼓励他们每人拿出15万来入股。

但是因为从来没有人这么做过，未知风险太多，想博取员工的信任不那么容易。

“员工有很多疑问，甚至有很多小的误解，担心自己的权利得不到保障，以为我们是想套住他们的资金。

因为当时5万、10万对于这些人来说可能是家里全部的流动资金了，甚至还要再借点。

”张利说，他们只能想办法告诉员工，这是一个分享计划，“不要以为我们缺你们那点钱，几十万我们很轻松地就拿出来了。

最后，韦发森作为总经理和另一人各拿出10万元，另外两个部长勉强各拿出5万元，剩余高管则选择捂紧口袋静观其变。

作为这个游戏规则的制定者，宗毅拿出20万，张利15万。

第一个内部公司以65万元的注册资金正式启动。

为了打消他们的顾虑，一开始还给了韦发森一些期权。

鑫雷不算是挑战性很大的一个公司，只需要生产出可靠的产品，自然就有芬尼克兹来接单，不担心销售问题。

所以，2006年当年，鑫雷的所有股东就实现了百分之百的回报。

这个样板工程是宗毅和张利开始内部创业机制的一张通行证。

一年后，第二个公司只需100万启动资金，员工推到宗毅面前的是200万元。

“他们相信你会挣钱。

芬尼克兹确实在迅速发展。

2006年，这还是家只有几千万元产值的小公司，随后产品在解决泳池恒温状态的问题上优势明显，通过为国外贴牌生产的方式，出口业务增长迅速，在欧洲的市场占有率很高，已经处于领先水平，业务也做到了几个亿。

这也是宗毅一开始因没有品牌优势、在国内打不开市场而选择的一条曲线方案。

但是他知道，最诱人的还是国内市场，2009年他决定再次进攻主战场。

宗毅又想到了内部创业的方式。

他没有想清楚到底该以怎样的方式打开国内市场，一个人想不如动员全公司来想;

而且，他这次实在没有合适的总经理人选。

“这是个销售线的项目，用人非常谨慎，不但看他对销售的理解，还要看是否能真正承担起责任。

不像生产线，只要人好，基本出不了太大的乱子。

”他想通过举办内部创业大赛的方式找到这个方案和这个人。

另外，这些“新晋老板”创业前的日子过得都很舒服，后来一名营销负责人的年收入有几十万元。

宗毅需要确认，他们确实准备好重新开始并且能够承担一定的风险。

在创业大赛的整个过程中，可以有机会观察他是否适合去创业。

今年3月份，宗毅又在广州举办了一场创业大赛，原因就是他之前看中的一个人在接项目之前犹豫了一下，宗毅马上改变了主意，还是来次比赛比较好。

2009年底，他在公司发起了一个名为“如果我是总经理”的竞赛活动，员工通过自由组合的团队，带着自己的商业计划上台做DEMO演讲。

一开始大家就当一个好玩的活动来参加，13个队报名参加来抢这个项目，通过打分刷下去9队，在第二轮竞赛的时候，大家意识到这可能不是单纯的一次比赛。

宗毅从自己就读的中欧请来几个同学做评委，考虑到项目可能是朝着互联网方向去做的，还请来了互联网业内的人，比如当时阿里巴巴华南区的负责人，还有IDG的一个副总。

最后，芬尼克兹原出口部部长左向前和他的团队拿到了这个项目，就是现在的芬尼电器。

左向前说，他把所有的积蓄都投入了进去，没有给自己留后路。

他也确实没有退路而言，那场创业大赛，他因为拿到750万元的投资额而胜出，如果再加上宗毅和张利必出的750万元，他的压力是可想而知的。

对赌：

输了比老板惨，赢了比老板阔

很多人会有疑问，这种内部创业机制真正起到的作用有多大?

先来看一组数据。

迄今为止，芬尼克兹平台上共有7个新公司。

据宗毅说，这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。

其中，每年销售收入最多的有5千多万元，利润700多万元，但当时的投入只有100多万元;

第一个项目鑫雷的启动资金是65万元，现在每年的销售收入是4000多万，利润400多万元。

至于母公司芬尼克兹，现在每年的销售收入是3亿，去年利润为2000多万元。

而且到目前为止，通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。

张利说，表现最差的一个公司年回报率在70%。

芬尼电器这个项目例外，因为考虑到是个互联网项目，自成立之初他们就告诉员工，这个公司真正要盈利也要在三四年之后。

“因为互联网的东西我们也不懂，培育的话需要时间。

”据说，现在已经略有盈利了。

为什么内部创业的成功率高?

韦发森说，所有的创业都是给那些愿意去多想多做的人准备的，是给那些不安分守己的人所做的。

换句话说，这些人本来就不甘于朝九晚五，自我驱动力强。

同时，这些项目都要求管理层入股，而几十万对于他们来说不是小数目。

“这个公司败了，他全部身家就没了。

我们只不过少个1/10而已。

我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家全部押进来，我们才可以把公司交给他。

”张利说。

宗毅把这个游戏总结为：

“你在跟我赌，你要输了你会很惨，我还是我。

但你要是赢了，比我好。

每次创业大赛都会激发员工去主动获取知识，他们会系统地思考商业模式这些问题。

再比如财务，因为要做商业计划，所以必须要有财务报表模型，而平时要想让这些销售大拿们学习财务知识，不是那么容易的事。

还有很重要的一点，新公司都背靠芬尼克兹这个品牌和平台。

首先，一个项目在内部先进行孵化，当年产值达到1000万至2000万元时，他们才决定开始投资。

这主要是考虑到员工的投资风险，宗毅说，“员工的几万块钱要是丢了，他砍你的心都有”。

再者，新公司可以无偿使用芬尼克兹的品牌，对于起步公司来说，无疑是捡了个大便宜。

如果说内部创业机制从根本上解决了什么问题，那应该是令很多大公司头疼的高管流失和创新不足。

“严格意义上讲，这是一个分享计划。

企业为了更好的发展，必须有好的激励机制。

像我们这些民营企业，激励机制是最有优势的，我们想怎么样就怎么样。

华为做得成功，说白了，也是因为激励机制做得好。

宗毅说，因为他们是传统制造型企业，以往招人留人不太容易，自从推出内部创业机制，招大学生都很容易。

“内部创业实际上也是没得选，要不然，你怎么跟外企、央企去抢人?

换句话说，这也是一个金手铐工程。

他们把员工和企业的利益捆绑在一起，让二者的价值观趋于一致。

实施得当，最后会形成一种共赢的关系。

规则是什么?

迄今为止，芬尼克兹内部的这7个老板大都通过两种方式产生，一种是宗毅和张利直接任命，另一种就是创业大赛的胜出者。

那么什么样的人会胜出呢?

创业大赛现场有评委，但最终的决定不在他们手中。

2009年底，第一场创业大赛有13个团队报名参加，但是参赛的队伍良莠不齐，有的直接夫妻两人组队就来了。

一开始实行打分制，员工有这样的权力。

但是打分的标准在各人心里都有杆秤。

有的跟台上的团队关系好分就打高点，甚至在有的人眼里，穿得好看也能成为得高分的理由。

最后，宗毅决定把创业大赛变成融资的路演过程，有投资权力的员工通过台上的演讲决定是否投资，以及投给谁。

“让他们真正掏钱的时候，他们就会很认真了。

他会考虑，台上的人在公司这几年有没有做过错事，是不是有能力做这个项目。

今年3月的那场比赛，决赛的第四名是预赛的第一名。

因为他的方案很新颖，而且很有创意，预赛是打分制，所以得分非常高。

但是决赛时需要拿出真金白银来，员工开始考虑项目实施的风险，最后泳池热泵解决方案的项目拿到900多万胜出，因为这个方向芬尼克兹在海外已经证明是成功的。

“谁都不傻，都知道投钱要投短平快的东西。

当然，他们会在整个过程中进行舆论引导，这也是评委存在的意义。

台下的每个人手里都有张选票，看好哪个项目就写投资金额。

“如果公司真做这个项目，就要把你填的钱拿出来。

不投的话，公司扣两个月工资，或奖金之类的。

”左向前说。

他是第一场创业大赛的胜出者，因为他拿到的融资最多。

今年3月的一场比赛下来，宗毅打算上马其中的两个项目，主要是考虑到公司资源有限。

但每年基本都会有新公司开出。

假如遇到有点犹豫的内部创业者，宗毅会鼓励一下，但他不会强求。

“当你鼓励都无效的时候，你就知道他性格中是有弱点的，不能用这种没有创业精神的人去创业，他会天天惶惶不可终日。

”到目前为止，项目牵头人基本就是总经理。

但张利说，以后不会保证还是这样。

一方面是考虑到原来的岗位是否有代替人选，另一方面则是组建的团队成员可能会有调整。

融资的方式让管理团队和新公司捆绑在一起，但这也慢慢形成了一个问题。

对于创始团队来说，希望尽量压缩项目的启动资金，只要在他们的能力范围内，占股越大越好。

比如，3月份大赛一个关于印刷节能的项目，创始团队融资的时候说只需要500万的启动资金，在张利看来，这个数目还差很远。

“500万有500万的做法，但是和我们的战略有可能会相背。

我希望在第一年，在印刷这个行业里面，全力以赴把市场给铺开，然后你就成第一了。

最终投资额的决定权还是在宗毅和张利两人手里。

“我们要反复测算到底是多少，我们俩都认可是多少才是最终的结果。

如果你说500万可以做，那你自己去做，你不要跟我玩。

”这