三星战略及与苹果的战略对比Word下载.docx

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三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。

关键词：

三星“新经营”品牌战略产品开发人才技术

三星电子（SamsungElectronics）作为大韩民国电子产品生产企业，是韩国规模最大的企业，同时也是三星集团子公司中规模最大且在国际市场处于领先地位的企业。

该公司在全世界共65个国家拥有生产和销售法人网络，员工数多达157,000人，2009年超越惠普（HP）跃升为世界最大的IT企业，其中LCDTV、LEDTV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。

20世纪80年代末之前的三星，与今天的不少中国企业非常相似，经营着低利润、低价格产品，除了本土市场，除了价格就没有多少竞争能力。

然而，今天的三星，已经是全球名列前茅的品牌企业。

2007年，它的营收首次超越1000亿美元，达到1034亿，名列全球IT类企业第三。

它在手机市场超过摩托罗拉，排名仅次于诺基亚，位列第二；

在液晶电视市场占有率第一，在等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG；

在半导体芯片市场上也是位居前三。

三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。

三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。

1.向SONY学习经营哲学。

要成为世界最好的企业，就得先成为世界的先驱，SONY以其最新的技术创造力称霸国际市场。

2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。

Nordstrom总公司位于美国西雅图。

从1975年开始进军百货业，现今在美国国内拥有77家百货公司、122个卖场。

2000年的销售额达59.9亿美元。

Nordstrom以绝不向顾客说“NO”而闻名。

3.向惠普学习产品数据管理系统。

美国惠普是三星学习生产作业管理的对象，惠普之所以能够成为世界级企业的原因之一，就是凭借着其优异的生产作业管理系统。

惠普的生产作业管理系统又被称为“产品数据管理”（PDM:

productdatamanagement）。

PDM系统指的是开发新产品或修正现有产品时，一套专责管理组织内所有相关情报信息的系统。

从产品零件的所有信息，到产品的结构、文件、CAD档案、许可文件等，与产品生产相关工程的所有信息，以及管理这些信息的情报信息等，都包括在PDM的系统当中。

PDM是保存产品信息情报的安全储存所。

在产品开发过程中，纪录并追踪产品相关信息的搜寻过程。

在处理过程中，负责控制、传递与监控信息间流向的信息管理，以及对上述过程所搜集到的所有信息情报进行管理。

4.向麦当劳学习行动标准手册。

最先创造这种行动标准手册的是麦当劳（McDonald’s），麦当劳虽然在全世界120个国家，拥有多达29000家连锁店，但是各连锁店的口味几乎完全相同。

因为麦当劳已经针对这多达29000家连锁店的口味、经营方式、服务内容等建立了一套标准的作业流程。

为此，麦当劳制作了600多页的作业指导手册，从设备、制造、卫生、经营，到打招呼的方法、说话的技巧、打扫的方式等都详细地加以规定。

5.向TheLimited和微软学习营销。

营销方面的标杆学习对象是微软以及美国的服饰店——TheLimited。

TheLimited是世界最大的服装零售企业，TheLimited的顾客只要来过卖场一次，计算机系统就会将顾客服装的尺寸、喜好的颜色、偏好的式样等键入档案。

当顾客下次再来时，就能直接提供最符合需求的商品服务。

TheLimited更进一步的扩充作业手册的服务阶段：

在产品的测试制度、具备各种特色的企划方向、节约产品的运送时间、更有效率的物流体系等系统建立之后，开发出销售与订单几乎可以同时完成的体系。

之所以会有这套系统的出现，主要是着眼于如何提供顾客更好的服务。

这套完善服务系统的建置，为的就是让顾客看了宣传广告，来到卖场之后，每次都能很轻易地购买到所需要的任何产品。

6．向3M学习商业哲学。

“3M的商业哲学”成为后来3M新技术保持领先的动力来源。

3M在1949年的最高领导者麦奈（WillianMcnight）说：

“不要苛责与批判从业人员的失误。

严厉苛责从业人员的失误将会扼杀同仁的自发性。

为了企业持续性的创新与发展，我们需要自动自发的人员。

”结果，直到今日，3M对于员工的失误均能给予宽待，并且成为强调自发性的企业。

对于努力想做得更好的员工，即便稍有疏失，公司也从不严苛地追究其责任。

今天，李健熙董事长同样也强调这一点，只要员工试着做到更好、努力追求进步，对于失误方面的责任尽量不予追究。

然而3M早在50年前就已经订下这个原则了。

1993年的一天，时任三星会长的李健熙与各分公司的社长在美国洛杉矶的一家美国商场考察。

而他们看到的是：

日本电器摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价；

而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，即便便宜也无人问津。

他当即从商场买回日本产品，回来和随行一起拆开仔细研究。

结果发现：

韩国产品体积大、零部件多；

相比之下，日本产品体积小、零部件少、成本低，自然畅销。

国际市场把三星产品视为二流货，无疑给三星高层以强烈的刺激。

身为会长的李健熙更是扪心自问：

我们离21世纪只有7年的时间了！

世纪之交将会使世界发生多少变革？

走向21世纪的三星将如何立足于世界？

他先后在美国洛杉矶、德国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议，向他们灌输危机意识。

特别是当年6月的法兰克福会议，诞生了著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调“要勇于自我剖析，要有危机意识，企业的寿命不会永久”；

“企业领导人要放眼世界，不要坐井观天，安于现状”。

基于这个宣言，三星制定了“新经营”战略。

提出了“除了老婆和孩子之外其他都可以改变的”的口号，进行彻底变革。

“新经营”基本思路是：

一、重质经营：

三星的质量目标是拥有多项世界级的产品与服务。

为达到这一目标，三星必须致力于提高产品质量、人力资源质量和经营质量。

①三星提高产品质量的途径：

坚持顾客满意导向，特别强调发挥顾客服务人员的重要性。

立足长远的产品与技术开发，以技术领先保障产品质量，同时注重发展独特的三星设计。

倡导文化营销，将那些对顾客有吸引力的企业文化与颇具魅力的设计融合在具体的产品与服务中，一起销售给顾客。

②三星提高人力资源质量的途径：

在招聘环节：

执行公开、公平、公正的招聘制度，杜绝血缘、学缘、地缘和国籍的不当影响，努力在全球范围内吸收富有智慧，勇于挑战，开拓进取的创新型人才。

在培训环节：

为所有三星员工提供适当的培训机会，同时，突出创新型人才的培养，努力开发员工的创新能力。

在薪酬环节：

执行以能力和业绩为基础的评价制度和薪酬制度，鼓励员工自觉开发自身的潜能，改进工作绩效。

在员工配置、选拔、晋升环节：

打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；

打破传统的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。

在日常管理环节：

要求所有员工，尤其是管理人员学会与创新型人才共同工作，尊重其独特个性，为其创新才能的发挥提供足够的空间和舞台；

坚决反对利用权力约束人才，磨灭他们的创新意识已创造能力。

特殊政策：

大力开发居于前5%的A级人才，使其具备多样化的专业技能，能够承担不同的工作，满足公司多方面的用人需求。

③三星提高经营质量的途径：

实施速度管理，同时努力优化资源配置，实现预备经营；

另外，珍惜商业机会、合理控制成本、争取协同优势也是非常重要的。

优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。

二、信息化、国际化、复合化：

①信息化：

在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算机和信息技术的使用程度。

所以三星必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。

②国际化：

国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。

三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。

③复合化：

复合化是21世纪市场竞争的核心。

通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。

三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。

“新经营”的实施平台：

20世纪70年代后期，李健熙向父亲三星集团创始人李秉哲提议，要涉足半导体业务。

但是，他的提议遭到上自韩国政府、下至韩国舆论的一致反对。

然而，坚持认为三星未来在于半导体的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目，20世纪90年代初期，他把这个业务做到全球第一。

半导体业务对三星的贡献，不仅是业务量本身。

不少三星人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。

半导体业务是三星与国际接轨的开端。

20世纪80～90年代的半导体市场，是一个全球化、数字化的市场，技术密集，市场变化快，投资巨大而风险极高。

投身到这样一个市场，就必须要具备先进的技术、高效的管理、应对变化的灵敏能力等。

投身这个业务，让三星学到了很多全球化、数字化的经营之道。

而这些方法，首先应用于三星半导体事业部内。

在当时封闭的三星集团内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织，这里引入了全球先进的经营体系，以绩效而不是资历来管理员工，重视技术和人才，同时，置身于快速变化的市场，这里也充满了危机意识和不断提升的动力。

显然，这里就是“新经营”战略的试验田。

这里的经验和模式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。

因此，当这个战略经过三星在亚洲金融危机中的快速实施后，使得三星有能力在随后爆发的数字化时代中发力。

此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中。

在主持半导体业务时，李健熙就坚信，对核心技术的研发能力是成为一流企业的首要保证，而且，他还认为，只有获得一流的研发人才，才能获得那样的研发能力。

因此，在半导体研发中，他很早就引入了世界顶级科学家，并给予最好的待遇，让他们心甘情愿为三星服务。

当李健熙成为三星掌舵者后，他立刻在高层中推广自己的人才观念，改变他们以往对研发的急功近利意识，而且要求他们不惜一切代价招揽人才。

这样的要求已经被列入到对三星高层的绩效考核