浅析保持我国家族企业长期稳定发展的管理战略毕业论文Word格式文档下载.docx
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管理战略；
企业生命周期；
长期稳定发展
目录
一、引言3
二、我国家族企业发展现状与问题3
（一）家族企业的概念特点3
（二）我国家族企业的发展现状3
（三）我国家族企业发展的现实问题——平均寿命较短4
三、保持家族企业长期稳定发展的管理战略5
（一）家族企业代际传承战略的选择5
（二）基于企业生命周期的管理战略选择6
四、希望集团的案例分析9
（一）希望集团概述9
（二）希望集团的管理战略的选择10
五、结论与展望11
参考文献12
一、引言
家族企业已经分布于全球不同国家和地区的各行各业，并对经济社会的发展发挥着重要影响。
据统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业，而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，美国家族企业对新增岗位的贡献率达78%，占美国国内生产总值的50%。
20世纪90年代以来，家族企业逐渐成为了我国民营经济的主要组织形式，占非公有制经济的70%左右。
家族企业虽然历史悠久，分布广泛，非常重要，但是，但是大多数家族企业的寿命非常短暂。
美国布鲁克林家族企业学院的研究数据表明，70%的家族企业没有能够传到下一代，88%的家族企业没能成功传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在继续经营中。
中国家族式私营企业的寿命就更短，平均只有8.8年。
这表明我国大量的家族企业实际上在完成创业初期就已经寿终正寝了，没有能够完成企业生命周期的发展历程，即实现和保持长期稳定发展的目标。
从逻辑上讲，家族企业如果不能在企业创业期通过正确的管理战略实现顺利发展，就无法过渡到企业成长期、成熟期和转化期等生命周期阶段，企业长期稳定发展的目标就无从谈起。
因此，处理好生命周期每一阶段的管理战略，是家族企业保持长期稳定发展前提和基础，对于这一问题的研究具有重要的意义。
二、我国家族企业发展现状与问题
（一）家族企业的概念特点
目前对于家族企业的定义还没有统一，最早对家族企业进行定义的是美国著名的企业史学家钱德勒，1977年钱德勒在其《看得见的手》一书中将家族企业定义为：
企业创始者及其最亲密的合伙人一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面。
此后，学术界沿着钱德勒开拓的道路，结合不同的研究视角对家族企业及其现象进行了广泛的探索，有关家族企业的定义就有多种版本。
虽然不同学者对家族企业概念的界定不尽相同，但是都涉及到或者包含了对家族企业核心特征的理解，如企业所有权和经营权的集中，注重关系式治理，强调家长集权式领导作用，只是他们对家族所有权和经营权在权重上的理解不同，对家族成员影响和参与程度理解不同。
考虑到本文对家族企业的研究，可以认为家族企业是以血缘关系为基础，注重人际关系网络，所有权和经营权没有完全分离，企业生命周期与创业者和家族周期息息相关，以追求家族利益为首要目标的企业。
（二）我国家族企业的发展现状
家族企业是一种私有制企业，因此在改革开放前的计划经济时代是难以存在的。
我国家族企业的孕育与发展是伴随着改革开放的历程而逐步发展起来的。
具体说来，我国家族企业生命周期具有以下几个阶段性：
（1）20世纪80年代是我国家族企业的孕育期。
这一期间，私营经济的发展环境开始被改善，各类企业不断涌现。
其中，大多数私营经济都是以家族企业的形式出现。
并不断渗入到国民经济的各个行业中去，包括手工制造业、运输业、采矿业以及建筑业等等，并且形成了发展雏形。
（2）20世纪90年代是家族企业的发展时期。
家族企业的数量、规模和领域都有较大的扩张，并成为国民经济的重要支撑力量，国家也从上层建筑的高度肯定了这一点。
（3）21世纪以来是我国家族企业发展的变革期。
这一时期，国家队与非公有制经济的地位更加重视，许多家族企业在管理理念、国际化战略、企业治理、人才制度等方面出现了一些重大转变。
家族企业内部也经历着洗牌与重组，新的家族企业不断出现，另一些家族企业则大江东去。
就我国整个家族企业，还远未达到成熟与完善的地步。
据《中国家族企业发展报告2011》指出，家族制广泛集中在中国的私营企业中。
根据2010年私营企业抽样调查数据，若以广义家族企业定义，中国85.4%的私营企业是家族企业；
若以狭义家族企业定义，55.5%的私营企业是家族企业。
从整体来看，家族企业在企业数量、注册资本金、工业增加值增速、吸纳就业人数、完成税收等方面多项指标明显高于全国平均水平。
就算在国际金融危机期间，仍有52%的家族企业资本规模实现了增长。
这充分表明我国家族企业在保障市场、刺激投资、增加税收、扩大出口等发挥了不可替代的作用。
另据《福布斯》杂志2011年的统计显示，中国2272家上市企业中，1268家为民营上市企业，这其中460家为家族企业，占民营上市企业的32.68%。
2011年IPO的家族企业有62家，占IPO总数的44.6%。
实际上，自2006年起，中国家族企业的上市就呈现井喷之势，共有370家企业在最近的5年中进入资本市场。
可以说，家族企业今年来的表现非常活跃。
（三）我国家族企业发展的现实问题——平均寿命较短
2010年全国私营企业抽样调查数据显示，私营企业最早登记时间为1989年，截至2010年，4309家私营企业平均年龄约为9.0年。
其中的家族企业寿命更短，只有8.8年左右。
一半以上的（59%）的企业成立于2001年之后，处于早期创建阶段。
报告估计，只有30%的家族企业能够顺利延续到第二代，能够将接力棒顺利传到第三代家族成员手中的仅为10%-15%。
数年前，在胡润发布的全球最古老家族企业榜上，中国企业无一上榜。
比如其中的100家长寿企业，主要集中在欧美和日本。
据20世纪90年代美国学者研究统计，欧洲和日本的公司平均生命周期为12.5年。
日本神户大学教授测算日本企业（株式会社）平均寿命为35年。
可见，我国家族企业的平均寿命与国际相比有较大差距，这对于我国家族企业和国民经的可持续发展而言是个极大威胁。
我国家族企业整体寿命偏短的现象得到了政府、企业和学术界的广泛关注。
人们对家族企业短命的原因进行了探索。
本文认为家族企业的短命化本质上是管理战略的问题（见图1）。
家族企业在不同的生命周期阶段，有着不同的特点，理应选择相应的管理战略，就目前而言，我国家族企业主要基本上处于初创阶段和成长阶段，未来的路还很长，要想顺利过渡到成熟期，保持长期稳定的发展战略目标，需要结合家族企业生命周期不同阶段的特点，采取合适的管理战略方可。
三、保持家族企业长期稳定发展的管理战略
家族企业短命的原因分析为我们家族企业的战略选择提供了思路。
（一）家族企业代际传承战略的选择
我国家族企业短命现象的重要原因之一就是代际传承问题不能得到很好的解决。
《中国家族企业发展报告2011》显示，目前，我国家族企业主正步入退休年龄，预计未来5-10年家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承，而由于企业主和传承人之间交接班意愿存在矛盾，接班人的素质也整体不如上一辈，使得约75%的家族企业在未来将面临较大的交接班问题。
在460家上市家族企业中，只有21家公司完成了家族第二代接任董事长，仅占4.57%。
成功的案例极其稀少。
对于这个问题，现在多数家族企业缺乏传承计划，大都尚未形成清晰的传承路径。
因此，家族企业的代际传承问题必须从战略的高度加以重视和选择。
1、建立接班人的选拔与培养机制。
首先接班人来源有内部世袭也有外部职业经理人的选择。
其次，接班人的选择应该有科学的评价标准体系。
如综合考虑年龄、学历、能力、发展潜力等因素。
不同因素的考量要结合企业自身的特点，确定不同的权数。
第三是对候选接班人要进行培养。
使之能熟悉和掌握本行业的生产、经营、技术等专业知识和技能，更应具备一个成功领导者应具备的领导能力。
依据培养结果再进行考评，如果不合适，一定要果断决策，坚决放弃，宁缺勿滥，决不能感情用事。
2、保持家族企业的代际传承战略与员工期望相一致。
家族企业的代际传承可能会遭到员工抵制，这需要在传承战略上与员工期望一致。
家族企业主必须与员工进行尽可能坦率、尽可能开诚布公的讨论，讨论变革对他们的积极影响和不利影响。
员工也想知道他们适应变革的自由度有多大，是否可以自愿参加，是否可以推迟变革，是否可以发表意见，他们应该怎么做。
这时，家族企业主必须详细而清楚地说明将要实施的继承计划，以及员工必须如何改变自己的行为。
如果没有清晰的方向，人们就会改造他们自己的工作做他们自己认为适当的事，或者做他们过去做过的事。
3、建立和完善权力交接的协调机制。
家族企业代际传承实质上是对利益关系一次重新调整，因此，需要协调多方面的关系。
包括家族成员与非家族成员之间的关系（家族成员、员工、竞争者、债权人、消费者、客户和政府等。
家族成员之间的关系是首要挟调的关系，这也是家族企业代际传承的最大内部阻力所在。
其次，也要充分考虑和协调好家族成员与非家族成员之间的关系，他们对家族企业的影响也在日益扩大。
《福布斯》杂志统计显示，2011年我国家族企业高管中，仅有14%为家族成员，非家族成员的比例高达86%，虽然决策权仍牢牢的掌握在家族成员手中，但是到了执行层面上，家族成员和职业经理人则是平分秋色。
4、建立合理的激励机制和约束机制。
建立合理的激励机制是家族企业生存和发展的需要。
建立科学、合理的激励机制是协调家族企业权力交接的继承机制的有效途径。
激励机制要科学和全面，特别是在精神激励上要多做科学的设计。
此外，家族企业还要健全约束制度。
首先，加强约束机制中的法律法规。
其次，完善家族企业内部约束。
主要用公司章程、组织机构制度等对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都要做出规范性的规定，包括对职业经理人的职责和相应权力的明确规定。
其次，加强合同约束。
必须和职业经理人等签订受法律保护的任职合同，对他们的责权作明确规定，尤其是严格规定他们在离开企业时，在涉及商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负有的责任。
第三，实施职业经理人认证制度。
职业经理人市场上应当形成完备的职业经理人档案，对职业经理人的受聘史以及受聘业绩、能力、道德等方面进行综合评价和记录，约束职业经理人流动中的非规范行为甚至非法行为。
（二）基于企业生命周期的管理战略选择
1、家族企业生命周期的阶段及其特点
企业生命周期理论认为企业如同生命体一样有着兴衰存亡的规律。
20世纪60年代以来，企业生命周期理论获得了极大关注，引发了学者们的研究探索热潮。
其中，关于企业生命周期阶段的划分和界定是关注的焦
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