流程改善方案建议Word格式文档下载.docx

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“我们凭什么战胜我们的对手让客户将订单给我们？

”所有的经理们必须要思考这个问题，必须要正视这场变革。

或许一些经理还在徘徊或继续观望，但环境不允许我们花费太多的时间而停滞不前，对手不会停下来等你，犹如“逆水行舟，不进则退”，我们需要雷厉风行的务实作风来应对这场挑战。

过去良好的业绩只能代表过去的富华人的努力和骄傲，今天我们不能站在前人们创造的业绩上而停滞，必须要富有创造力和责任心来让富华变得更加富有朝气和强大，必须要对富华的未来有所交代。

二、问题陈述

由于企业的整体运作、筹划未能随业务的急速扩张做相应的变更，目前的流程出现了部门之间重复冗余的工作，而部门之间又衔接不紧密，缺少必要的沟通和协调，通过目前一段时间的了解，就物控而言，发现了如下问题：

1．计划部和生管的部分工作有所重叠

2．采购和生管没有每周一次的产销协调会议来进行生产和物料方面的沟通

3．生管没有去主导整个订单评审、订单整体进度跟踪等

4．缺乏大生产计划，物料需求无法展开

。

这些问题都是目前的流程所造成的隐患，我们可能需要花大力气来改善这种状况，所有部门必须通力合作，来为公司的未来做出努力。

具体来说，目前的作业流程暴露了以下问题：

1.计划部根据业务部的订单，发出“生产计划单”和“订单交期联络单”给采购，而采购回复物料到位时间，再将单据传给生产部生管，由生管确认生产完成时间（并没有安排计划上线日期）。

在上述流程中，生管的确认动作只是在采购确认物料后的一个延续，失去了生管主导整个交期过程的意义，变得极为被动，由于采购仅负责物料的及时到位，也不可能去注重生产排程和出货日期，所以在目前流程中，没有任何一个部门能全程跟踪订单与生产系统的的衔接及出货保障，这样就导致目前黎副总必须亲力亲为，亲自去跟踪每一个订单，而这一系列琐碎的事情既花费了副总宝贵的时间（本可以将时间花在更有价值的公司战略性思考方面，这样的做法本身就是高层管理人员的一大忌讳）。

而分工的凌乱也造成了部门人员各自为阵，工作仅仅是从本工作岗位出发，缺乏整体观念，这样也就增加了管理中的协调成本，但事实上这种非常必要的协调又是极其缺乏的。

2.缺乏主生产计划（MPS），将使所有的部门都不能更好地计划自己的工作，目前生管只做了一个星期的小排程，这种排程充其量只是生产线的细排程，而且周计划往往比较滞后，不能给其他部门带来太多的前瞻性和预警，通过MPS，全公司的员工都会大致了解什么时间公司将投产什么产品，而相关的部门就会相应做一些准备，例如物控和采购就必须明白相应的物料该什么时间进来，制造部门就会了解未来一段时间产线要上的生产机种，工程和品质也会相应做些准备启动工作（如客户变更需要更改规格，相应的变更就必须尽早完成）。

3.采购接到“生产计划单”和“订单交期联络单”后，会简单查核料况（库存记录和已经下的但还未交货的采购订单），工作基本与生管的生产计划脱节，准确来讲，物料的到位时间应该是该产品安排生产的时刻，但生管没有完成大生产计划，采购没有办法得知机种的上线时间，只能凭自己单方面的经验判断物料应该到位的时间（客户交期和大致需要的生产天数），可能采购并没有做这项工作，采购仅仅只是单方面的去按照客户订单来购买物料，没有去掌控物料应该到位的时间，而生管只要仓库齐料就生产。

采购可能仅仅抱着的心理是只要不缺货，买进来就OK了，没有去根据生产计划认真把握物料应该进来的时间，比较盲目地下单，这样就造成了仓库大量的非正常库存，同时也造成了一定的财务压力，没必要提早进来的物料需要给供应商提早付款，另外也加剧了储存面积以及工作人员的紧张（无谓地增加了仓储管理工作）。

4.产线报废控制不够。

目前仓库每天都要面临大量的非工单领料，而这是一种不太正常的现象，至少表明生产线的损耗过大，各部门没有去做好控制，非工单领料属于费用性领料，是记入费用类的，公司相关部门应该有一个管制程序来改良目前存在的问题。

这也增加了仓库和财务的工作，要知道每领一次料，仓管人员和财务部门都要去做一系列的帐务工作，这种情况也是必须通过改善作业流程或者加强管制来加以改善的。

5.组织结构方面的改良之处。

计划部的职责确切来说，应该是业务部的一个内勤人员的工作，不能定位为一个部门，多设立一个部门就多增加一些成本（人员成本和管理成本），生管在生产部又造成了生管与业务、物控、采购等部门的衔接不够紧密，但他们之间的工作又是息息相关的，并且环环相扣，这样大大增加了公司的管理协调成本，而且有一定的协调风险。

生管一旦划分在生产部，他会更多站在生产制造的立场上，不会去从订单整体和公司整体利益上去考量，他的出发点将变成：

只要生产部能出货，其他都可以不太考虑，包括生产平准化控制、减少加班、配合物控控制物料成本、生产报废控制、与其他部门的协调等。

三、变革方案

工厂管理的要领在于“流程导向、制度规范、表单控制”，我们应该力图在流程、制度、表单上追求与行业领先者同步，并紧密结合公司现状，稳步前进。

1.流程方案

本改善方案借鉴电子制造业中的行业标杆（富士康、台达、光宝、广达等）的行业做法以及他们的丰富经验，并结合ERP实施中的流程管理部分，来努力达成一个接近行业主流的流程，为富华进一步高速发展打造坚实基础。

本部分仅仅只针对生产系统的生物管流程做些研讨，后续若有必要再提出其他流程的改善。

1合同评审流程

目前的作业分为物料和生产计划两个分支，前面已经分析了其部分弊端，延误交期确认时间，相互工作脱节，协调环节多，缺乏对全局的掌控，改善的目的在于形成一个流（OneFlow）的作业，从而大

大节约交期确认时间，消除多头管理，形成一对一的作业，而生管全程跟踪。

如下表所示：

描述

业务（计划）部

生产部（生管）

物控部（物控）

采购部

1.业务计划部根据业务订单和备货计划，填写“出货计划单”至各单位，填写“订单交期联络表”，传送至生管；

2.生管check库存，若不能满足订单，则根据MPS、细生产排程、生产周期及订单需求交期来确认上线日期及交货日期；

3.物控根据生产交期、库存信息、在途数量、已有订单物料需求等信息，确认物料状况，若无预算则需附上请购物料，提交采购确认采购交期；

4.采购部根据由物控开具的请购物料、采购周期确认其采购交期；

5.联络单将沿流程反向反馈，由物控确认物料到位日期，由生管确认上线日期和交期；

6.若不能满足客户需求，由各单位协商解决，生管将主导整个过程。

7.

8.

2物料请购作业流程

备料的动作必须基于客户订单的落实和销售预测。

制定很详细的销售预测和计划是极其困难的，但作为管理者，做这项工作是必要的，它能为各项工作的后续展开提供一个基础，特别是物料的储备，其实我们现在每次的备料都是基于对未来销售的假定和预期，也就是说每次要求备料多少，都假定了将来一段时间的销售情况，只不过是没有用书面形式将这些假定记录下来整理成销售预测和计划。

未来备料工作模式将由物控部主导控制，以请购单的形式报总经理批准后，由采购部按照请购单要求的规格、数量、交期等明细执行具体采购作业。

请购数量的计算是重要的，它是由若干变量决定的，我们可以作以下图解：

请购数量

在途数量

现有库存

物料需求

已分配量

安全库存

＝

输入

输出

因此我们可以得出：

请购数量＝计算出来的物料相关需求＋已接订单的物料分配量＋安全库存量－已下采购订单但还未回的物料在途数量－目前现有库存

物料计算的时点是基于客户订单的计划上线时间止，以上的数量计算都是从目前至该时点这段时间内。

物料到位的时间应该是生产上线日期的前一天；

物料的请购时间应该比物料到位时间提前一个物料的采购周期。

以上是正常作业流程，其过程中的任何异常都会导致流程的不顺畅：

如果考虑到客户订单异动频繁，经常性的跳单、插单；

客户要求交期一贯紧张，必须提前备料；

客户要求备料；

计划安排变动频繁或者工作失误造成计划不均衡，甚至遗漏订单等等；

物控可考虑加大安全储备的基数，但一定要在基本预测的基础上进行，绝对不可以盲目下单，以造成过大的仓储和资金占压。

物控部人员必须要保证相对较高的从业素质和高度的责任心，在计算请购数量时任何一个数量统计错误都会造成物料的异常，不论出现何问题相关人员首先应该站在公司的利益上尽快处理，然后再进行检讨，并警示相关人员。

3派工作业流程

客户交期临近，生管需要在本周制定下周的周生产排程，只要前面的生产计划和物料备料完成得较好，应该说周生产排程的准确率比较高，除非客户紧急插单，物料并没有按照先前过程备料，这时所有部门都需要努力达成客户交期，周生产排程计划的准确率应该高于95%。

周生产排程经生管确立后，物控需要查核料况和请购物料的到料时间，采购也需要确认采购物料是否能及时到料，确认物料不能及时到位的订单，需告知生管，若可能影响客户交期，生管需立即告知业务部，由生管主导与业务部协商解决，确认完后立即公布下周生产计划传至各部门，以让各部门确认工作准备。

生管按照确认后的生产排程发布制造工令（“套料单”和“委托加工发料表”），由物控确认物料后才能正式发行。

若采购物料不能及时到货，或物控/采购出现工作失误，造成物料不能OK，需告知生管，并共同协商采取对策，不能按期到货的物料需要跟催供应商，漏订的物料需要紧急订购。

为保障客户交期，可先发其他物料装配，等来料后再立即补发；

或者由于欠料太多而不便于采取前种方式，就暂时压单，改换其他机种。

制造工单发行后，由仓库备料，生产线做生产准备，务必在上线前一天备好料，OK后通知生产线领取。

若仓管在备料过程中，发现物料异常（数量不够、规格型号不对等），立即通知物控，物控加紧处理异常以保障产线正常生产。

4原物料采购入库作业流程

物控根据请购作业流程开出请购单，将请购单传至采购部和仓库，采购根据请购单下采购订单，并在采购订单备注栏注明哪一张请购单号，由物控确认后传给供应商，采购将采购订单反馈一联给仓库，仓库将依据请购单和采购订单进行收料作业；

供应商按照请购单、采购订单要求交货，若不按照采购合同要求适质、适量、适时交货，仓库都有权拒收来料，判退时必须第一时间知会采购和物控，采购再与供应商协商解决。

物控应按照物料清单中的要求详尽描述请购物