第3章-机构与人员PPT格式课件下载.ppt

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l对员工进行全面考核；

对员工进行全面考核；

l按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。

按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。

4管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础学习目标学习目标知识点：

知识点：

1.了解组织结构的构成与形式；

2.掌握职位（岗位）设计与人员组合的要求原理与方法；

3.理解几种基本管理制度的内容；

4.掌握人员选聘、培训的原理与要求；

5.掌握考核与奖酬的原理与要求。

5管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础组织职能概述组织职能概述l组织职能的涵义。

组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。

l组织职能的基本内容。

（1）设计并建立组织结构；

（2）设计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式，以完善并保证组织的有效运行；

（3）人员配备与人力资源开发；

（4）组织协调与变革。

6管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础中基层管理者执行组织职能的主要实务中基层管理者执行组织职能的主要实务l组织结构设计。

主要是作业组织的设计，包括结构设计、职权配置、制度制定与执行等。

l工作或岗位设计。

是将工作职能或任务组合为工作岗位，并明确各个岗位或职位的职责与权限。

l人员配备与管理。

选聘合适的人员填充岗位，并进行科学的使用、培训与考核、奖酬等。

7管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础能力单元一能力单元一机构、岗位与制度机构、岗位与制度l情景与分析一、组织结构设计的内容与方法二、组织结构的基本形式三、岗位（工作）设计四、制度规范的制定与执行l技能训练8管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础情景与分析情景与分析怎样设置精简高效的组织机构？

怎样设置精简高效的组织机构？

杨仁峰经理确立了目标和发展计划之后，突出地感觉到人员和组织机构明显不适应发展需要。

分公司是由分厂与其他机构合并而成的。

职工人数不多，原有机构却有一大堆，管理职能交叉，遇到问题相互推诿；

而且，职能主要限于生产管理，研发、营销等职能被明显忽略。

新的发展目标与计划有许多内容无相应机构落实。

杨经理深感机构必须尽快整合！

合并后，原有工厂的机构都解散了。

杨经理必须在较短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。

初露锋芒初露锋芒9管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础杨经理曾听人讲过“管理幅度”、“管理层次”、“组织结构”等词儿，这些概念都是什么意思？

有哪些可供选择的组织形式？

应该怎样设置部门？

当今时代已步入全球化、信息化，这些组织形式据说发生了巨大的变化。

特别是如何将各项具体业务工作分配给各个部门或岗位、职务，委派部门或岗位职责，这些更是迫在眉睫的事。

建立机构后，还涉及怎样制定制度保证组织的有效运行。

杨经理在工作过程中已意识到必须制定几个方面的规章制度。

10管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础一、组织结构设计的内容与方法一、组织结构设计的内容与方法组织结构及其设计组织结构及其设计l组织结构的涵义。

组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。

l组织结构的影响因素。

主要包括：

（1）组织目标与任务；

（2）组织环境；

（3）组织的战略及其所处发展阶段；

（4）生产条件与技术状况；

（5）组织规模；

（6）人员结构与素质。

11管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础组织结构及其设计l组织结构设计的时机。

一是新建组织需进行组织结构设计；

二是原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化；

三是组织结构需进行局部的调整和完善。

l组织结构设计的内容。

组织结构设计包括横向设计与纵向设计。

横向设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工合作关系；

纵向结构设计主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的领导隶属关系。

12管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础管理幅度与管理层次设计管理幅度与管理层次设计l管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。

管理幅度的大小，实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。

l管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高层到最低层管理组织的等级。

管理层次反映的是组织内部纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能。

13管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础管理幅度与管理层次设计管理幅度与管理层次设计l管理幅度与管理层次的关系。

管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。

l管理幅度设计的影响因素有：

管理工作性质；

管理者自身的能力与素质；

下级人员素质与职能性质；

计划与控制的难度与有效性；

信息沟通的难易与效率；

组织的空间分布状况；

组织的外部环境等。

l管理层次设计的制约因素主要有：

有效管理幅度、纵向职能分工，以及组织效率等。

14管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础集权与分权集权与分权l集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者；

所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。

l集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。

但会加重上层领导者的负担，影响重要决策的质量；

不利于调动下级的积极性与主动性；

难以适应外部环境的变化。

分权的优缺点与集权相反。

l集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。

15管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础部门划分的涵义与原则部门划分的涵义与原则l部门划分的涵义。

部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。

l部门划分的原则。

（1）有效实现组织目标原则。

（2）专业化原则（3）满足社会心理需要原则。

16管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础部门划分方法部门划分方法1.按人数划分部门。

其特点是部门内的人员在同一个领导人领导下做同样的工作。

主要适用于某些技术含量低的组织。

2.按时间划分部门。

这是指将人员按时间进行分组，即倒班作业。

其特点是可以保证工作的连续性。

这种方法适用于生产经营一线的基层组织。

3.按职能划分部门。

就是把相似的工作任务或职能组合在一起形成一个部门。

这种方法较多地应用于管理或服务部门的划分。

17管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础部门划分方法部门划分方法4.按产品划分部门。

指按产品分工划分部门，组成按产品划分的部门（或事业部）。

主要适用于制造、销售和服务等业务部门。

5.按区域划分部门。

这是将特定地区的经营活动集中在一起，委托一个管理者或部门去完成。

适应于空间分布很广的企业的生产经营业务部门。

6.按工艺过程（设备）划分部门。

是指把完成任务的过程分成若干阶段，或按大型设备来划分部门。

适用于生产制造业企业、连续生产型企业等。

7.按服务对象划分部门。

这是按照企业的服务对象划分部门。

适用于服务对象差异大，对产品与服务有特殊要求的企业。

18管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础二、组织结构的基本形式二、组织结构的基本形式现行应用最广的组织形式：

直线直线-职能制职能制分权型组织形式：

事业部制事业部制新型作业组织形式：

矩阵制与项目型矩阵制与项目型19管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础直线直线-职能制职能制1.基本涵义：

在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体的两维的管理组织。

2.优点：

既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。

3.缺点：

直线人员与参谋人员关系难协调。

4.适用：

目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

图3-1直线职能制组织结构形式职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂长长20管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础事业部制事业部制1.事业部制的涵义：

在直线职能制框架基础上，设置独立核算、自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。

是一种分权化体制。

划分事业部的标志：

按产品、项目或地域划分优点：

有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；

公司高层集中思考战略问题；

有利于培养综合管理人员。

缺点：

存在分权带来的不足：

指挥不灵，机构重叠；

对管理者要求高。

适用：

面对多个不同市场大规模组织。

21管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础2.2.事业部制结构形式事业部制结构形式图3-2事业部制组织结构形式事业部制组织结构形式22管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础矩阵制1.涵义:

由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合成的组织。

2.优点:

纵横结合，有利于配合；

人员组合富有弹性。

3.缺点:

破坏命令统一原则。

4.适用:

突击性、临时性任务。

图3-3矩阵制组织结构形式23管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础跨职能团队跨职能团队也称项目型结构。

根据任务或项目需要，不同职能人员组成项目团队，专职从事该项目工作，各职能优势互补，通力合作。

项目完成，再根据新的任务需要重新组合，建立新的团队。

这种形式与矩阵制的优点相同，但避免了组成人员受所在职能部门经理的干预，解决了“多头领导”的问题。

经理经理市场营市场营销销人员人员技术开技术开发发人员人员生产管生产管理人员理人员财会财会人员人员AA项目项目团队团队BB项目项目团队团队CC项目项目团队团队图3-4跨职能团队24管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础著名的家用产品制造商NewellRubbermaid为了加快产品线的创新，突破传统组织形式，采用产品团队结构。

全公司组建了20支跨职能团队，每个团队有5-7人组成。

这些成员分别来自市场营销、制造、研发、财务及其他职能部门。

每个团队负责一个特定系列的产品，如园艺用品、玉石用品、厨房用品等。

他们每年开发出365种以上的产品。

隔热产品制造商Owens-Corming则实行一种彻底的跨职能团队形式。

该公司位于田纳西州的工厂，共有100名员工，全部直接隶属于厂长。

他们撤掉了厂长与一线员工之间的所有层次，所有员工都安排到团队里。

所有的作业决策都有团队成员集体作出，厂长只是应团队之邀时才对团队提供帮助而不是干预。

管理实践管理实践25管理学管理学管理学管理学基础基础基础基础无边界组织、虚拟组织与网络组织无边界组织、虚拟组织与网络组织杰克.韦尔奇创造了“无边界组织”这一概念。

他主张取消公司内部的纵向和横