第一讲领导力导论PPT格式课件下载.ppt

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n开卷考试，占70%2n课程公共信箱：

nPs:

leadershipn蒋莹3第一讲领导力导论学习目标n1、学习领导学的意义是什么？

n2、领导力的定义n3、领导者的管理角色n4、领导理论的分析层次n5、领导理论模式51、为什么要学习领导学？

n领导“领导”n领导管理n领导力每个人都可以具备的能力6领导“领导”n中国文化下的“领导”具有特定的含义n官文化的负面影响n本课程的重点不是“官”7领导管理管理者n专制n做决策让下属去做n要对下属进行强有力的控制领导者n强调下属的参与性n和下属一起分享管理功能n与下属有良好的关系n认为人是最重要的资产成功的领导者必定是成功的管理者；

成功的领导者必定是成功的管理者；

但成功的管理者不一定是成功的领导者。

8领导力之于每个人n管理有许多层级n我们不能仅仅仰望塔尖，再高的塔尖也是从基础开始的n我们也没有必要都去争夺那个塔尖，我们需要给自己合理的定位，然后不断提升能力n不论你现在是否有职位，你都需要领导力9案例：

大象为什么会跳舞？

nIBM从自己一百年来的经历，特别是最近20年来成功转型的经验中认识到，企业领导力是企业最核心的能力之一，更是企业转型发展的根本保证。

IBM大中华区董事长兼CEO钱大群10案例：

（续）n百年IBM至2011年6月，IBM公司整整成立100年。

其核心的成功要素：

不断转型的领导力，带动整个公司的不断转型。

11案例：

（续）n1993年，郭士纳入主IBMn当时的氛围“保险柜里锁着领先于时代的科技，开始公司看上暮气沉沉。

”运行了80年的官僚作风IBM人已经在成功中浸得太久,在一个巨大的体系和文化当中迷失了,丧失了对外界的兴趣12案例：

（续）n必须进行绩效管理变革：

快速响应市场、快速执行、团队合作n建立领导力模型，列出具体的领导人能力要求13案例：

（续）n对客户的洞察力n渴望成功的动力n直言不讳n决断力、决策能力n发展组织能力n对事业的热情n突破性思维n领导团队n教练培养人才n协助n个人贡献n挑战自我傲慢n挑战没有进取心n挑战官僚主义n实现迅速响应n团队合作1996年，IBM第一个领导力框架14案例：

（续）n具体的执行部门：

人力资源部n一整套的流程：

聘请了HeyGroup（知名管理咨询公司），根据IBM的领导力模型，设计出来包含上百道题目的测评工具，对每一位员工进行领导力测评360度的网上测评，邀请特定人员（经理、同事、下属）参加测评，数周后拿到报告，看到自身的优势和弱点，了解自己需要哪些领导能力，并制定个人发展计划15案例：

（续）n“我发现我的老板给我的分数高一点，而同事之间给我的分数比较低。

这个反差告诉我，我以前可能都聚焦在上级交代的事情，而忽略了周边的同事。

我需要对这一点进行改进。

”n“第一次做360度测评,结果是我的个人业务能力很强,但对周边资源的调配要差一些。

”16分数分数17案例：

（续）n“在IBM，领导力发展是个人的事情，不是公司的事情。

如果你自己没有一个长期的目标，只看短期的东西，那你就很难在IBM成功。

”IBM大中华区人力资源总监林茵18案例：

（续）n对于IBM的高阶主管,主要通过三个途径进行个性化培养，以提高自己的领导力第一,课堂学习,比重一般为10%第二,向他人学习,大约占20%,比如:

导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式第三,也是最重要的方式,是在工作中学习。

n改变领导力让大象会跳舞！

19案例：

（续）n2002年，彭明盛成为IBM的第八任CEOn同年IBM收购普华永道,表明它向服务转型的决心。

普华永道（PriceWaterhouseCoopers）是四大国际会计师事务所之一，主要服务领域包括审计、税务、人力资源、交易、危机管理等。

20案例：

（续）n与客户建立长期战略合作伙伴关系n跨组织协作影响力n勇担战略性风波n助力成长，达成绩效n培育人才，发展团队n对IBM的未来充满热忱n拥抱挑战n明智决断n赢得信任n横向思维战略！

战略！

2004年，IBM第二个领导力框架21案例：

（续）n持续转型n做客户的成功伙伴n帮助同事取得成功n注重沟通实效n以系统化观念指导行动n拥抱挑战n全球协作n建立互信n以理服人2010年，IBM第三个领导力框架协同、系统！

协同、系统！

22案例：

（续）nIBMers!

-everyoneinIBMn企业的价值观=人的价值观成就客户、创新为要、诚信负责价值观是IBM的魂，而领导力模型是行为准则n目前，在IBM，最受欢迎的领导力课程是沟通23我们为什么要学习领导学？

n于己培育领导力n于专业-HR部门负责领导力建设的具体工作n于你今后的服务的组织-致力于组织与员工的共同发展242、领导力的定义n领导力是领导者和下属通过变革实现组织目标的影响过程。

领导者下属影响变革组织目标人253、领导者的管理角色Interpersonal（人际角色）（人际角色）Informational（信息角色）（信息角色）Decisional（决策角色）（决策角色）1.Figurehead（名义领袖）（名义领袖）2.Leader（领导者）（领导者）3.Liaison（联络者）（联络者）4.Monitor（监听者）（监听者）5.Disseminator（传播者）（传播者）6.Spokesperson（发言人）（发言人）7.Entrepreneur（企业家）（企业家）8.Disturbance-handler9.（问题处理者）（问题处理者）10.Resource-allocator11.（资源分配者）（资源分配者）12.Negotiator（谈判者）（谈判者）P14表1-1264、领导理论的分析层次个体个体团队团队组织组织领导学理论的领导学理论的分析层次分析层次275、领导理论模式Behavioral（行为）（行为）Contingency（权变）（权变）Trait（特质）（特质）Integrative（整合）（整合）四种主要类别四种主要类别28讨论问题一n领导力是天生的还是后天可以塑造的？

29讨论问题二n领导者的能力是通用的吗？

n比如钢铁行业的领导者去了计算机行业，还能称职吗？

30再次强调n职场竞争，有了硬实力，更需要软实力硬实力：

扎实的基础知识、各类证书、数据分析能力等软实力：

与人相处的能力、领导影响他人的能力、沟通能力31作业一nP7自测1-1n在你的作业本上记录你的测试结果，并写上自己的真实感想。

n一次测试不能说明太多的问题，但多次测试、以及其他方式的思考综合起来就真的能说明问题。

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