工管论文参考论述文档格式.docx

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加强项目团队管理是整个项目管理工作中的一项核心内容，而项目管理团队内部员工的绩效考核是工程项目管理中的一个非常关键的环节，只有强化绩效管理，构建科学合理、符合行业特点的绩效考核体系，制定既有激励性又有挑战性的考核目标，再通过执行奖优罚劣，才能充分激发个体潜能，提高员工工作满意度，从而提升员工绩效。

由此可见，加强工程管理员工的绩效考核研究，制定行之有效的绩效考核办法和规章，结合工程项目环境和条件变化，对工程管理人员实施动态绩效考核评价。

通过实施有效的绩效考核和评价，可以规范工程项目施工管理行为、评估工程项目管理水平、确认工程项目实施成果，绩效考核结果又可作为执行激励措施的依据。

二、国内外研究现状

（一）国内研究现状

在国内，有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。

对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。

2001年，盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。

张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。

2007年，张春云、时勘等介绍了360度业绩管理在企业中的实际应用。

就企业实践而言，随着市场竞争加剧，内外部环境的剧烈变化，很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。

为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。

不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。

（二）国外研究现状

从国外的研究状况来看，近年来的研究方向已从方法的研究转到了实践应用的领域，并非常重视考核过程对员工满意程度的影响。

1999年，Kikoski研究了多元文化组织中的有效业绩面谈。

SmithWJ等对考核中员工满意度的影响因素进行了分析。

2001年，Flint研究了在美国的一些政府机构中采用的一些新的考评方法，采用量表法、行为锚定评测法和行为观察评定法三种方法进行考评时，对员工的目标接受程度和员工满意度进行了对比分析。

2006年，MillerJSCardyRL对自我的管理型组织采用不同的业绩管理主体作了对比。

BlauG对业绩管理过程中工作责任的大小对总体员工满意度的影响进行了研究。

学者伯格曼提出了一套动态绩效评价体系的框架。

该体系包括外部环境控制系统、内部环境控制子系统、反馈控制机制、配置子系统、简化子系统和保障子系统等几个方面。

3、论文的主要内容和创新点

（1）本文的主要内容

简要介绍了绩效与绩效考核的概念、流程，通过铭嘉房地产公司工程部工程管理人员绩效考核方案优化设计这一案例，说明了目标管理（MBO）法和关键绩效指标（KPI）法两种绩效考核方法如何使用，能够提高员工绩效。

（二）本文的创新之处

案例中公司的绩效考核方案仅使用了目标管理法制定，而这种绩效考核方案在公司的执行过程中存在问题，因此结合案例对绩效考核方案进行优化，将目标管理法与关键绩效指标法相结合，举例说明改进后的方案较原有考核方案的优势。

第二章　基本理论

1、绩效与绩效考核

（一）绩效的概念

一般认为，绩效是指经过考核评价的工作行为、表现及其结果的总和。

在管理学上绩效可分为员工绩效和组织绩效。

（二）绩效考核的概念

绩效考核是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

2、绩效考核的主体

绩效考核主体是组织绩效考核人，合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。

主体可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

三、绩效考核的方法

在人力资源管理实践中，绩效考核与评估的方法有很多种，这些方法各有优缺点，适用范围也有所不同，并没有一种能够普遍适用所有项目的通用办法，必须结合项目实际，设计确定既符合考核目的又适合团队组织特点的绩效考核方法，才能真正发挥绩效考核的作用。

通过对常用考核方法的比较，结合工程项目特点及行业特征，可以初步确定适用于工程管理团队实施绩效考核的一些方法：

（一）目标管理法

目标管理法是现代企业中比较通行的一种考核方法，也称MBO法。

它是管理者与每位员工一起确定特定的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种绩效考评方法。

由于工程建设项目的目标非常明确，因此不管是企业对于项目经理部的考核，还是项目部内部进行考核，都普遍采用了目标管理评价法。

目标管理法的三个特性：

第一，目标达成上的协商性。

在目标管理中，重点是关注什么是对的，而不是谁是对的。

这可以避免个人主导和人际冲突。

目标管理可以培育团队精神和改进团队合作，团队合作受到了鼓励，协调程度也得到了加强。

第二，目标实施过程中的自我控制。

在目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便作进一步改善，这就是自我控制。

第三，结果导向的绩效考核。

传统管理是受管理的过程控制，强调规则、程序和制度，目标被放在了一边。

目标管理一直都很强调目标，过程也很重要，但它是导向目标的过程。

（二）关键绩效指标法

关键绩效指标（KPI）法是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行计量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是企业绩效管理的基础，是对传统绩效考核理念的创新。

把对业绩产生关键影响力的那部分指标作为关键指标进行考核，可以使项目团队的各部门和员工的目标更明确，工作重点突出。

对关键绩效指标的正确理解：

第一，关键绩效指标是对绩效构成中可控制部分的衡量。

关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其他方面的影响。

第二，KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体目标影响较大、对目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

第三，KPI是组织上下认同的。

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制订的，它的制订过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。

它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

第三章　相关案例

一、铭嘉房地产公司组织结构框架

铭嘉房地产公司是一家注册资金5000万元，建设部二级标准的股份制房地产开发企业。

根据房地产行业特点及公司现阶段发展状况,铭嘉房地产公司的组织结构采用的是直线职能制，如图3-1所示：

图3-1　铭嘉房地产公司组织结构图

本论文以工程部工程管理人员为研究对象。

二、铭嘉房地产公司工程部工程管理人员介绍

房地产公司的内部运作，尤其是中小规模，一般都是资源整合型公司，即公司的业务多以外包形式进行，如设计外包给设计院、施工外包给建筑公司、监理外包给监理公司等，而这些外包业务，主要都是工程部管辖范围。

工程部组织机构建设更符合公司组织机构“精干、高效”的原则，对岗位人才要求更倾向于管理型人才，即技术技能、人际技能和概念技能并重，而非单一技术型人才。

铭嘉房地产公司工程管理人员办公地点在工程项目施工现场，所属部门为工程部，具体职责为负责整个工程项目的施工计划与进度管理、施工技术质量管理、施工现场材料设备管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。

工程管理人员的工作贯穿于房地产建设项目开发、施工、竣工、交楼及移交的整个过程。

工程管理人员代表开发单位对施工现场进行安全、质量、进度、造价的全过程管理，协调施工单位、监理单位、其他作业队之间的关系。

参与各分项工程的检查，参与工序质量验收。

根据工程进度计划制订阶段性计划，并根据计划进行定期检查，以确保工期和质量。

铭嘉房地产公司工程部工程管理人员组织结构包括工程部经理、工程部副经理、工程部现场工程师、工程部技术工程师、工程部外勤工程师、工程部技术资料管理员等。

工程部作为公司工程项目的前沿部门，工程管理人员身处工程管理一线，统筹管理各总包单位、分包单位、监理单位至少十几家，相关方（第三方）多，工程管理人员所承担的工作任务涉及的范围广而且复杂，各个专业工程师之间工作相互交叉运行，造成工作复杂性和难度都比较大。

第四章　工程部工程管理人员绩效考核现状与主要问题

铭嘉房地产公司在创业初期仅以顺利完成项目开发为短期目标。

“以人定岗”是公司的主要用人策略，至于公司人力资源管理，仍停留在传统意识上的人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案管理等具体的人事工作。

尽管公司已开始着眼于现代人力资源管理，从调整公司组织机构入手，以工程部为试点，逐步完善了职务描述、招聘培训等工作，但绩效管理和薪酬制度，仍停留在原状。

尤其是绩效考核方面，对工程部缺乏科学有效的绩效管理体系。

1、工程部绩效考核现状

创业初期，公司人力资源管理仍停留在传统意识上的具体人事工作，并未引入现代人力资源管理体系，缺乏系统的职务描述、招聘培训、绩效管理和薪酬等业务板块。

员工一律适用定薪制薪酬制度和年终双薪的奖金制度，同时没有太大的晋升空间，这都使得公司的绩效考核无用武之地。

工程部的绩效考核，是由人力资源管理部门制定一张考核表，主要内容就是员工对以往的工作情况进行自我总结，然后根据考核表中对被考核人的工作态度、过去一段时间的工作表现由上级领导通过以主观印象为主进行打分考核并辅以语言描述评定，考核按100分为满分计分。

根据岗位级别不同，具体考核内容稍有区别，考核结果主要分为优、良、合格、差四个级别。

由此看出，铭嘉房地产公司的绩效考核，更多停留在形式上，为考核而考核，并未考虑考核真正的目的和作用。

二、绩效考核存在的主要问题

（一）主要问题

由于居高不下的房地产价格市场，政府土地供应量的减少，国家出台的各项严厉政策使房地产企业面临着更加激烈的竞争。

公司在快速发展的同时，已逐步意识到了绩效管理工作的重要性，因此试图通过绩效考核手段激励和约束员工，以提高其工作业绩，最终达到增强企业整体素质和提升企业核心竞争力的目的。

公司自实施采用了目标管理法的绩效考核管理制度开始，由于有些工作并没有真正落实到实处，使绩效考核管理，尤其是工程管理人员的绩效考核准备工作不到位，工作流程单一，存在问题有以下几点：

1.绩效考核目的不明确，停留在形式

绩效考核的目的应是通过采用绩效管理工具，客观评价部门内员工的工作表现与工作能力，并将结果反馈到员工需求的激励措施上，激励员工在下一阶段提升绩效，如此周而复始