精益生产之JIT管理实战文档格式.docx
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“只在需要的时候,按需要的量,生产所需的产品。
”
产品的生产周期
在现代生产中,产品的生产周期(LeadTime)是被企业管理者反复强调的一个概念,简称L/T。
产品的生产周期是由信息处理周期和实物流动周期组成的。
信息流、实物流和资金流将企业、客户以及供应商这三者有机地连接在了一起。
1.信息处理周期
无论是按照订单,还是按照市场预测来组织生产,首先要进行的是接受订单、形成销售决议,然后制定出生产计划并下发到各个制造车间,再根据生产计划向供应商发出采购订单。
信息的流转形成了一条从客户到供应商的信息流,完成了一次信息流所需的时间构成信息处理周期。
2.物品流动周期
供应商在获得采购订单后,在采购周期内向企业供应原材料;
企业经过加工周期、组装周期和送货周期,将成品送到客户手中。
无论是JIT生产管理还是供应链管理,核心问题之一都是如何压缩产品的生产周期,亦即如何压缩信息处理周期和物品流动周期。
信息处理周期和物品流动周期的缩短会促使资金流转的速度加快,资金流转所创造的理论也就会大幅增加。
价值流程图(VSM)分析
缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键,而价值流程图(VSM)分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。
VSM是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。
VSM分析的两个流程
价值流程图(VSM)分析的是两个流程:
第一个是信息(情报)流程,即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始,到使之变成采购计划和生产计划的过程;
第二个是实物流程,即从供应商供应原材料入库开始,随后出库制造、成品入库、产品出库,直至产品送达客户手中的过程。
此外,实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图(VSM)分析时,首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象,从而绘制出信息(情报)流程和实物流程的现状图,然后将现状图与信息(情报)流程和实物流程的理想状况图相比较,发现当前组织生产过程中存在的问题点,进而针对问题点提出改进措施。
VSM分析的对象:
VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题,并彻底排除浪费。
1.什么是浪费
对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
2.价值流程图分析关注的八大浪费
VSM分析关注的八大浪费:
●不良/修理的浪费
●过分加工的浪费
●动作的浪费
●搬运的浪费
●库存的浪费
●制造过多/过早的浪费
●等待的浪费
●管理的浪费
精益生产管理的着眼点与目标取向
精益生产管理的着眼点
一是创造价值,把不产生价值、却占用企业资源的业务(情报)流程环节、实物流程环节全部删除。
另一个是缩短时间,就是从市场需求开始,一直到生产计划制定、采购计划制定、生产的组织、仓储以及生产制造和成品出货的全部过程L/T的缩短,从而降低成本,提高反应速度。
精益生产管理的目标取向
精益生产管理的目标取向即不断设置最高的目标以求达成。
用精益信息流指挥实物流,需要认识:
第一、必须进行标准化;
第二、信息标准化本身不合理,把某个部门权力当作最高准则是失败的开始;
第三、打破“部门壁垒”。
第二讲独立与协调统一的生产管理
●生产管理与制造管理的分离
●独立与协调统一的生产管理
生产管理与制造管理的分离
工厂管理追求的一般管理项目
品质(Quality)
成本(Cost)
交期(Delivery)
安全环境(Safety)
效率(Productivity)
销售部门与生产\库房\采购部门的不同期望
“屁股决定思想。
调整生产管理的平衡关系
企业管理者需要在客户满意度(CS)与基础生产管理(PMC,包括上述品质、交期等管理项目)之间寻找一个平衡:
过分注重成本核算和过分注重顾客满意度均是不可行的。
1.什么是生产管理与制造管理的分离
2.制造管理的概念
制造管理,就是在确保品质的前提下,在生产现场对工作人员、机械设备、加工材料的使用实施合理化的管理,使其按照技术部门的工艺与技术规范要求,保证准时完成生产计划。
3.生产管理的概念
生产管理,是要保证顾客提出(预计)生产量,对产品品种、数量进行日程计划,对作业进度进行检查,对定购的原材料与零部件库存、成品库存以及出货实施管理的责任与权限。
4.生产管理与制造管理追求的差异
制造管理追求的是尽量降低成本、提高工作效率,即在保证质量的前提下,在同样的时间内、用同样的人员达到最大的生产量。
生产管理追求的是在保证质量的前提下,用最低的库存准时交货。
因此,生产管理更多的是考虑库存量和交货时间。
生产管理的优点在于:
第一,能够按照要求及时交货,满足客户的需求;
第二,出货快,资金流能够快速周转;
第三,产品库存少,占用库房小。
独立与协调统一的生产管理
深入了解生产管理
生产管理的核心:
对生产和物料的控制。
限于工厂内的生产管理(PMC)
扩展到工厂外的生产管理——供应链管理(SCM)
协调统一的生产管理
协调统一的生产管理(供应链管理)的核心:
将准备、生产、沟通三者连贯进行一元化管理
国内企业生产管理的当务之急:
建立统一的协调指挥部门,将准备、生产、沟通三者连贯进行一元化管理,是国内很多企业的当务之急。
生产管理的基本模式
生产管理的基本模式有三种不同的划分方法:
1、根据生产过程的不同,可以分为集约型模式和展开型模式。
2、从数据库类型的不同:
分为单点型数据模式和反复型数据模式。
3、根据与顾客的关系不同,分为订单生产模式和预期生产模式。
生产管理组织的定位
生产管理部又可以分为计划组、仓库组和构成组。
生产管理的管理项目
第三讲独立与协调统一的生产管理(下)
●滚动的生产计划
●滚动计划的“游戏规则”
●生产计划编排的两种思路
滚动的生产计划
JIT生产计划的分类
滚动式的生产计划模式
滚动式的生产计划模式:
周期性的进行生产计划的制定。
JIT月度(周)滚动生产计划的制定
生产计划管理的模式选择
1、生产计划管理的三种模式
第一、从满足市场和客户需求的角度出发或从市场部的工作考虑,可以选择随市场任意变动,尝试满足所有客户的需求;
第二、从组织生产的角度出发,或从计划、生产部门的工作考虑,生产量的变动越小越好;
第三、根据市场需求并结合销售、生产、供给整个链条的能力考虑,可以设定合理的滚动变动幅度。
2、三种模式的效果分析
三种生产管理模式的特点及效果
选择
主要特点
负面或正面效果
模式一
生产量变动过大
供应商怨声不断,内部物品停滞和效率低下,成本上升。
由于成本和效率拖累,客户得不到价廉物美的商品,影响经营。
模式二
生产量变动过小
适应能力极差,市场和客户不满意,企业失去市场订单。
结果是销售萎缩,购买订单减少,供应商也会因此不满意。
模式三
合理的变动幅度
客户绝大多数时候满意,运行成本降低,同时与供应商之间按约定的规则运行,会赢得供应商的尊重,造成良性循环。
3、国内企业生产计划管理现状
目前,国内企业选择地一种生产管理模式的居多。
4、国内企业应遵循的变革程序
◆制定销售和主生产计划变动规则
◆内部管理优化
◆指定购买滚动规则
滚动计划的“游戏规则”
生产计划编排的两种思路
在生产计划的编排中,存在两种不同的思路:
传统的推进式生产计划和JIT拉动式生产计划。
传统推进式(PUSH)生产计划
JIT拉动式(PULL)生产计划
看板在JIT拉动式生产计划中的运用
第四讲JIT对制造过程的三大要求和四个关键点
●JIT对制造过程中的三大要求
●JIT生产制造系统的控制
JIT对制造过程的三大要求
JIT对制造过程的三大要求的核心就是库存问题。
JIT对制造过程的三大要求:
●生产能力匹配与平衡化
●生产同期化
●“一个流”生产
生产能力匹配与平衡化
1、企业的生产能力
瓶颈工序是单位产能最低的地方,其设备生产能力最低。
瓶颈工序决定企业的生产能力。
2、潜在生产能力
精益生产要求能够最大限度地发挥生产设备的生产能力。
生产系统的生产能力和潜在生产能力的匹配性是相当重要的。
潜在生产能力:
各个工序的能力之和除以工序总数。
3、生产平衡率、生产平衡损失率和生产损失
生产平衡率=(生产能力/潜在能力)*100%
生产平衡损失率=1-生产平衡率
生产损失=潜在能力-生产能力
=潜在能力*生产平衡损失率
4、节拍与稼动时间
节拍(CycleTime,简写CT)也被称为线速,是制造单位产品所需要的时间,即稼动时间除以生产计划数量。
稼动时间指真正可以让员工在生产中运行的时间。
5、流水线平衡率与理论上可改善余度
流水线平衡度=整段各工序时间之和/工序数*100%
生产同期化
1、个别效率与整体效率
2、精益生产要摒弃“见树不见林”的错误思维
3、精益生产中的同期化思维
同期化思维强调的是不同车间的生产要与主生产计划同步,不留库存,不要入库、保管、出库等过程。
理解JIT生产制造系统
1、“一个流”生产的概念
指按照作业流程对作业场地、人员、设备(作业台)进行合理配置,使产品在生产时,每个工序最多只有一个在制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。
“一个流”生产的优势
在制品最小化
搬送最小化
生产时间最短
品质成本低
占用空间最小
2、国内企业的JIT目标:
尽可能实现“一个流”
JIT生产制造系统的控制
JIT生产制造系统控制的对象:
瓶颈工序
瓶颈点是影响整个流程效率的关键,因而是JIT生产系统的控制对象。
JIT生产制造系统控制的四个关键点
●瓶颈点
●缓冲库存区
●节拍与产能
●拉动绳索
以瓶颈工序能力为依据打造“一个流”
1、“一个流”的追求目标
以追求物流平衡为最高目标
2、市场节拍、固有节拍与生产节拍
市场节拍是将每天可以用来工作的实践除以客户的产品需求量;
固有节拍是瓶颈设备生产单位产品所需的时间;
生产节拍是指在实际生产过程中采用的生产时间。
3、生产节拍的确定
4、以生产节拍组织生产
生产安排是根据瓶颈工序来进行资源配置,而不是按照最快工序速度进行配置。
本讲小结
在JIT生产制造过程中,要特别关注整个作业流程的瓶颈点,尽可能做到生产能力的匹配与平衡,实现生产的同期化,根据瓶颈工序的生产能力配置“一个流”的生产,最大限度地追求中间库存为零。
在系统控制中,有效识别瓶颈点,了解瓶颈点的节拍与节能,加强对缓冲库存区的控制,则是企业需要重视的关键所在。
第5讲实现制造过程的变革
●JIT对制造过程的变革
●JIT对生产布局的要求
●提高设备效率的关键在于换模管理
JIT对制造过程的变革
JIT对制造过程的变革:
●工厂布局“一个流”
●关注瓶颈工序