经理职业规划Word文档格式.docx

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唐骏的职业生涯给所有的中国职业经理人上了一堂生动的职场课。

用中国第一事业经理人来称呼唐骏，可能比中国第一职业经理人更合适，更贴切。

因为他没有把他的工作当作职业来做,而是当作事业来做。

把企业经营管理工作作为自己长期的事业，并为他的事业不懈努力。

在他的职业生涯中，通过与企业的共同发展,把他的事业做到了极致。

他也理所当然地成为中国事业经理人的第一人，成为中国所有职业经理人标杆和偶像，众多企业家们的追逐对象。

随着市场竞争日趋激烈，为了应对这种来自市场力量并实现企业的转型，中国大部门企业建立现代企业管理制度以适应社会的发展及市场的变化，相继聘用职业经理人来管理企业，在这种环境下，催生了一大批职经理人。

职业经理人迅速成长并在企业管理中担当了极为重要且轻易不可代替的角色，它是企业里的领头羊，它是大海中航行的船长，掌控着企业的航向。

为企业的经营管理作出了很大的贡献。

但是，由于职业经理人在中国的出现和发展只不过短短的十余年时间，职业经理人在给企业管理带来重大的变革之外，对于职业经理人木身来说，也在而临一场变革，那就是职业经理人如何在职业与事业中做好选择，成了很多职业经理人在探索的问题，这几年来，一批优秀的中国职业经理人在职业与事业之间开始寻求突破：

吴士宏离开TCL;

陆强华脱离创维集团空降高路华后，选择自己创业;

黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP这些无不例外地反映出了当下中国职业经理人开始在探索如何在职业与事业为之间做好抉择，在职业发展的同时，如何实现自己的事业目标。

由于企业和职业经理人之间的是现代管理中典型的契约关系，其实质是以利益为机制，企业往往要求职业经理人在任职期内进行进行改革和调整，并产生一定的效果，达到预期的效益指标，职业经理人为了在短时间内让企业看到自己任职后工作的成效，并得到企业的认可，很多措施都可能会从短期效益出发，从而导致急功利，虽然在短期内改善了企业的问题，但不利于企业的长远发展战略，因为职业经理人的任期可能是三五年，也许三五年以后他己经离开了公司，从而容易导致职来经理人更多的是让企业看到短期的目标。

这几年来，企业家们也看到了在这种企业和职业经理人之间契约关系下存在的一些不足，也开始注重企业与职业经理人之间的长期发展.所以，现在很多管理专家及企业家开始重新反思和探索职业经理人在中国的出路。

经常能看到一些年轻的职业经理人，在选择一家企业时，将目光仅仅锁定在薪酬待遇上，考虑的是企业能给我什么，而不是我能为企业做什么，可能会觉得公司未来发展情况我的事业没有太大的关系，企业创造再多的效益那都是企业的，这家企业发展的不好，大不了再找另外一家企业，这是非常短视的。

很多职业经理人只是在追求自身短暂的利益，没有结合自己的职业生涯把眼光看得更长远。

随着企业的现代化管理的进一步加快，很多企业把战略放在了第一位，企业追求效益的同时，更关注的是企业是否能长期稳定的发展,也开始寻求新的方式为职业经理人提供长期发展的平台，例如腾讯公司去年抛出价值68万港元的股份奖励员工计划;

作为国内最大的IT服务提供商，神州数码在去年用21.5亿注资新公司，神州数码董事会主席郭为表示，在新成立的公司当中，将拿出2%的股份，用于员工期权激励计划。

在这种社会背景下，企业给职业经理人发展自己事业提供了更大的舞台。

中国需要职业经理人，然而更需要的是事业经理人。

从职业经理人自身的发展角度来看，不能把自己定位成打工者，不能只关注眼前的利益，否则永远是一个很难成功的职业经理人。

而是要把自己的事业与企业发展联系在一起，把自己的利益和企业的效益联系在一起，把自己的职业当成一项长期的事业来做，从职业经理人转变为事业经理人，在企业的发展中不断实现自身价值，不断突破自己,在不断把企业做大的同时，把自己的事业做大。

在过去的10年中，很多领导组织发现职业路线是确保项目很好实现的最好的方式之一。

作为背景，必须先提到很多公司有两个职业轨迹一一技术的和管理的，技术的和管理的知识是与众不同的，但都具有相同的价值观。

如果一个杰出的技术人员没有兴趣或没有天分在管理的岗位上，那么授予他管理的职位是完全没有意义的。

如果组织觉察到他们通过给予职业选择和路径去遵循，以便更好地适合他们与生俱来的技能和兴趣，则可以很好地保留他们的天分。

这里有我们从很多组织的职业阶梯中总结的关于项目经理的职业路线。

这个总结提供了很多评价基础，那些都涉及先进的关于项目和项目经理角色的个人责任的背景。

请记住：

从技术的和策略的特性发展到有谋略的和综合的特性有稳定的步骤。

•个人项目捐助者和任务领导者。

这种个体有技术知识，并且可以定义和完成工作包，还能调整其他个人捐资者的努力。

•项目经理（子系统水平）。

这种个体有着所有九种项目管理知识领域（我们在第1章所述的）的知识。

它可以管理一个稍微复杂的项目的所有部分，包扌舌与顾客的接口、与供应商接口和团队建设。

•项目经理（系统水平）。

这种个体能比较负责地执行项目的所有事情。

这样的人具有敏锐的商业头脑。

•项目群的经理。

这种个体可以管理整个项目组合，给子项目的项目经理提供指导。

这种个体具有项目管理和项目组合管理的知识和能力。

让我们更深入地探讨个体执行者和项目经理的区别。

通常，组织指派个人为“项目经理”，因为这个人是个出色的程序员、电路设计者或者木匠，而不是因为他曾经参加过培训或显示出作为项目管理者的能力。

但是技术专家并不具备足够的能力去管理项目和支持团队。

事实上，一个人的技术的或专业的技能虽然经常能解决问题,但不具有和其他人相互影响的能力。

对于很多参加过培训将要成为项目经理的技术人员来说很难去完善他们的技能。

自然零售系统试图以重复性的和可预知的方式工作，而人类却不是这样。

简而言之,项目经理的角色对于“适宜室温”的专家来说可能是很难胜任的。

另一方而，确实有数以千计的人把必需的软件技术加到他们的硬件技术上。

约翰・D•洛克菲勒在报道中说过：

“我在培养自己处理员工问题的能力上的花费要比天底下的其他能力要多得多。

”

项目经理必须拥有强大的以人为本的领导能力和超级的交际能力。

他们必须头脑灵活、具有创造性和想象力、可以恰当地处理很多不可预料的问题。

他们必须做事果断，而且在很多不确定性和很多重要的人际冲突事情上保持有充分的自信。

最后，因为项目是一次性的，他们还必须忍受项目即将结束和寻找下一次的分配带来的不活。

最后，我们意识到很多组织的政策一一就是要想往主管阶梯晋升——必须要证明自己在职业项目经理角色上扮演得出色，并且在职业项目经理和很多相似的责任比较上有很多的优点。

这两者都必须在复杂的环境和完成任务上做出决定一一通过其他人且仅能运用有限的资源。

与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外，更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量管理和集成管理等能力。

清华大学项目经理培训课程精选战略管理、人力资源管理、财务管理和项目管理实战四个专题的核心课程，辅以模拟实战演练和案例研讨，项目经理不仅能切实提高项目管控的水平，更能站在企业战略的高度，将项目管理与企业发展联系起来，从而推动企业的高效运作。

总结合公司的职位体系，给岀了一条可以参考的职业生涯路径，根据能力扩展为基础的发展模式，组织可以为项目经理定制多方向、多通道的职业发展路径，根据组织在不同发展时期的需要和项目经理的个人的兴趣分别选择不同的职业发展通道。

一、项目管理

根据项目管理能力和经验的提升，沿着项目经理级别的不断提升进行发展。

随着级别的提升，可以管理的项目的级别也相应提升，薪酬待遇和培养培训也相应提升。

涉足项目管理可以从一个助理项目经理一一项目经理的“助手”开始。

在一个项目中，除了本职工作，可以向项目经理要求分担一部分项目管理工作。

在这个阶段的重点是“掌握知识”和“学习技能”。

1、系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最好不要放手。

2、学习项目管理技能。

可以在项目经理指导下学习使用各种管理工具，了解工作流程。

比如，组织一个会议，会前需要什么准备？

怎么确定日程?

怎么协调多人的时间?

会议上怎么形成决议?

事后怎么进行跟踪?

这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。

3、学习软技能，体验项目经理的角色。

观察项目经理每天都做什么、处理问题的方法、与人接触的技巧。

如果有机会独立管理一个小组，就借机学习如何进行团队管理。

如果有机会帮着项目经理处理一些外部关系，也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。

二、项目经理

在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。

哪怕是担任一个小型和中型项目的项目经理，都不能再想“摇挑子”了，否则对于项目、客户和团队都有重大的影响。

这个阶段的重点是掌握“实践技能”和“软技能”。

1、实践技能。

独立负责一个项目时就会发现，项目的情况千变万化，照搬书本上的知识一定不够，根据实际情况选择适当的方法,将理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。

在实践中要不断积累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。

2、软技能。

这时可能会体会到：

一把手和二把手的区别是很大的，遇到事情没有退路，遇到冲突没人补台。

因此，需要学会韧性和斡旋，通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢而对“谈判”。

注意：

第一，不要放松对技术知识的学习和更新，这样才能与项目成员顺畅地沟通

第二，财务知识的要求是无法回避的，尽管不需要很深入的了解,但至少学会“算账”，否则无法对项目的损益负责。

三、资深项目经理

在项目经理的道路上经过不断地经验积累，对于各种实践技能和软技能“精通”之后，就算是该领域的“专家”了，暂且称之为资深项目经理吧。

资深项目经理与项目经理的区别在于有能力管理大型复杂项目，这类项目往往由若干子项目构成，各个子项目被相对独立地进行管理，但子项目之间的依赖关系密切。

这个阶段的成长主题是“传授和指导”。

对子项目不能通过命令进行管理，更多需要的是经验传授和案例指导。

例如，帮助解决子项目中的具体难题,预见风险并提前帮助项目经理进行防范，指导团队建设和塑造氛围,在项目组中传递“企业文化”。

善于在项目中去培养和指导新入行的项目经理，可以让自己的项目有吸引力，很多人都愿意加入这样的项目，主动当助手，谁不想跟着大师好好学习一下。

传授的过程也是自我提高的过程，对经验和教训进行系统的总结，会将项目管理知识、技能和经验融会贯通,可以达到理论讲解而不是事例讲授