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1、唐骏的职业生涯给所有的中国职业经理人上了一堂生 动的职场课。用中国第一事业经理人来称呼唐骏，可能比中国第一 职业经理人更合适，更贴切。因为他没有把他的工作当作职业来做, 而是当作事业来做。把企业经营管理工作作为自己长期的事业，并 为他的事业不懈努力。在他的职业生涯中，通过与企业的共同发展, 把他的事业做到了极致。他也理所当然地成为中国事业经理人的第 一人，成为中国所有职业经理人标杆和偶像，众多企业家们的追逐 对象。随着市场竞争日趋激烈，为了应对这种来自市场力量并实现企业 的转型，中国大部门企业建立现代企业管理制度以适应社会的发展 及市场的变化，相继聘用职业经理人来管理企业，在这种环境下， 催生

2、了一大批职经理人。职业经理人迅速成长并在企业管理中担当 了极为重要且轻易不可代替的角色，它是企业里的领头羊，它是大 海中航行的船长，掌控着企业的航向。为企业的经营管理作出了很 大的贡献。但是，由于职业经理人在中国的出现和发展只不过短短 的十余年时间，职业经理人在给企业管理带来重大的变革之外，对 于职业经理人木身来说，也在而临一场变革，那就是职业经理人如 何在职业与事业中做好选择，成了很多职业经理人在探索的问题， 这几年来，一批优秀的中国职业经理人在职业与事业之间开始寻求 突破：吴士宏离开TCL;陆强华脱离创维集团空降高路华后，选择自 己创业;黄骁俭空降金蝶不到两年，又重返原来的SAP这些无不例

3、外 地反映出了当下中国职业经理人开始在探索如何在职业与事业为之 间做好抉择，在职业发展的同时，如何实现自己的事业目标。由于企业和职业经理人之间的是现代管理中典型的契约关系，其 实质是以利益为机制，企业往往要求职业经理人在任职期内进行进 行改革和调整，并产生一定的效果，达到预期的效益指标，职业经 理人为了在短时间内让企业看到自己任职后工作的成效，并得到企 业的认可，很多措施都可能会从短期效益出发，从而导致急功利， 虽然在短期内改善了企业的问题，但不利于企业的长远发展战略， 因为职业经理人的任期可能是三五年，也许三五年以后他己经离开 了公司，从而容易导致职来经理人更多的是让企业看到短期的目标。 这

4、几年来，企业家们也看到了在这种企业和职业经理人之间契约关 系下存在的一些不足，也开始注重企业与职业经理人之间的长期发 展.所以，现在很多管理专家及企业家开始重新反思和探索职业经理 人在中国的出路。经常能看到一些年轻的职业经理人，在选择一家企业时，将目光 仅仅锁定在薪酬待遇上，考虑的是企业能给我什么，而不是我能为 企业做什么，可能会觉得公司未来发展情况我的事业没有太大的关 系，企业创造再多的效益那都是企业的，这家企业发展的不好，大 不了再找另外一家企业，这是非常短视的。很多职业经理人只是在 追求自身短暂的利益，没有结合自己的职业生涯把眼光看得更长远。 随着企业的现代化管理的进一步加快，很多企业把

5、战略放在了第一 位，企业追求效益的同时，更关注的是企业是否能长期稳定的发展, 也开始寻求新的方式为职业经理人提供长期发展的平台，例如腾讯 公司去年抛出价值68万港元的股份奖励员工计划;作为国内最大的 IT服务提供商，神州数码在去年用21.5亿注资新公司，神州数码 董事会主席郭为表示，在新成立的公司当中，将拿出2%的股份，用 于员工期权激励计划。在这种社会背景下，企业给职业经理人发展 自己事业提供了更大的舞台。中国需要职业经理人，然而更需要的是事业经理人。从职业经理 人自身的发展角度来看，不能把自己定位成打工者，不能只关注眼 前的利益，否则永远是一个很难成功的职业经理人。而是要把自己 的事业与企

6、业发展联系在一起，把自己的利益和企业的效益联系在 一起，把自己的职业当成一项长期的事业来做，从职业经理人转变 为事业经理人，在企业的发展中不断实现自身价值，不断突破自己, 在不断把企业做大的同时，把自己的事业做大。在过去的10年中，很多领导组织发现职业路线是确保项目很好 实现的最好的方式之一。作为背景，必须先提到很多公司有两个职业轨迹一一技术的和管 理的，技术的和管理的知识是与众不同的，但都具有相同的价值观。 如果一个杰出的技术人员没有兴趣或没有天分在管理的岗位上，那 么授予他管理的职位是完全没有意义的。如果组织觉察到他们通过 给予职业选择和路径去遵循，以便更好地适合他们与生俱来的技能 和兴趣

7、，则可以很好地保留他们的天分。这里有我们从很多组织的职业阶梯中总结的关于项目经理的职业 路线。这个总结提供了很多评价基础，那些都涉及先进的关于项目 和项目经理角色的个人责任的背景。请记住：从技术的和策略的特 性发展到有谋略的和综合的特性有稳定的步骤。个人项目捐助者和任务领导者。这种个体有技术知识，并且可 以定义和完成工作包，还能调整其他个人捐资者的努力。项目经理（子系统水平）。这种个体有着所有九种项目管理知识 领域（我们在第1章所述的）的知识。它可以管理一个稍微复杂的项 目的所有部分，包扌舌与顾客的接口、与供应商接口和团队建设。项目经理（系统水平）。这种个体能比较负责地执行项目的所有 事情。这

8、样的人具有敏锐的商业头脑。项目群的经理。这种个体可以管理整个项目组合，给子项目的 项目经理提供指导。这种个体具有项目管理和项目组合管理的知识 和能力。让我们更深入地探讨个体执行者和项目经理的区别。通常，组织 指派个人为“项目经理”，因为这个人是个出色的程序员、电路设 计者或者木匠，而不是因为他曾经参加过培训或显示出作为项目管 理者的能力。但是技术专家并不具备足够的能力去管理项目和支持 团队。事实上，一个人的技术的或专业的技能虽然经常能解决问题, 但不具有和其他人相互影响的能力。对于很多参加过培训将要成为 项目经理的技术人员来说很难去完善他们的技能。自然零售系统试 图以重复性的和可预知的方式工作

9、，而人类却不是这样。简而言之, 项目经理的角色对于“适宜室温”的专家来说可能是很难胜任的。 另一方而，确实有数以千计的人把必需的软件技术加到他们的硬件 技术上。约翰D 洛克菲勒在报道中说过：“我在培养自己处理员 工问题的能力上的花费要比天底下的其他能力要多得多。”项目经理必须拥有强大的以人为本的领导能力和超级的交际能力。 他们必须头脑灵活、具有创造性和想象力、可以恰当地处理很多不 可预料的问题。他们必须做事果断，而且在很多不确定性和很多重 要的人际冲突事情上保持有充分的自信。最后，因为项目是一次性 的，他们还必须忍受项目即将结束和寻找下一次的分配带来的不活。最后，我们意识到很多组织的政策一一就

10、是要想往主管阶梯晋升 必须要证明自己在职业项目经理角色上扮演得出色，并且在职 业项目经理和很多相似的责任比较上有很多的优点。这两者都必须 在复杂的环境和完成任务上做出决定一一通过其他人且仅能运用有 限的资源。与其他重复性运行或操作的工作不同，项目管理具有一次性、独 特性、目标的确定性、活动的整体性、组织的临时性和开放性、成 果的不可挽回性等属性，因此，要确保项目的成功，获得让所有项 目相关者满意的效果，项目经理除了需要清晰地把握项目流程外， 更要具备优秀的信息管理、沟通管理、冲突管理、风险管理、质量 管理和集成管理等能力。清华大学项目经理培训课程精选战略管理、人力资源管理、财务 管理和项目管理

11、实战四个专题的核心课程，辅以模拟实战演练和案 例研讨，项目经理不仅能切实提高项目管控的水平，更能站在企业 战略的高度，将项目管理与企业发展联系起来，从而推动企业的高 效运作。总结合公司的职位体系，给岀了一条可以参考的职业生涯路径， 根据能力扩展为基础的发展模式，组织可以为项目经理定制多方向、 多通道的职业发展路径，根据组织在不同发展时期的需要和项目经 理的个人的兴趣分别选择不同的职业发展通道。一、项目管理根据项目管理能力和经验的提升，沿着项目经理级别的不断提升 进行发展。随着级别的提升，可以管理的项目的级别也相应提升， 薪酬待遇和培养培训也相应提升。涉足项目管理可以从一个助理项 目经理一一项目

12、经理的“助手”开始。在一个项目中，除了本职工 作，可以向项目经理要求分担一部分项目管理工作。在这个阶段的 重点是“掌握知识”和“学习技能”。1、 系统地阅读书籍和参加培训，掌握项目管理的知识，技术最 好不要放手。2、 学习项目管理技能。可以在项目经理指导下学习使用各种管 理工具，了解工作流程。比如，组织一个会议，会前需要什么准备？ 怎么确定日程?怎么协调多人的时间?会议上怎么形成决议?事后怎么 进行跟踪?这些执行中的问题在理论体系中可能不会提及，也可能只 是短短的几句话，但在实践中却是形成执行力的基础。3、 学习软技能，体验项目经理的角色。观察项目经理每天都做 什么、处理问题的方法、与人接触的

13、技巧。如果有机会独立管理一 个小组，就借机学习如何进行团队管理。如果有机会帮着项目经理 处理一些外部关系，也可以学习如何与客户和合作伙伴打交道。二、项目经理在掌握了基本知识、熟悉了基本技能之后，一旦开始独立负责一 个项目，就正式踏入了项目经理的职业生涯了。哪怕是担任一个小 型和中型项目的项目经理，都不能再想“摇挑子” 了，否则对于项 目、客户和团队都有重大的影响。这个阶段的重点是掌握“实践技 能”和“软技能”。1、 实践技能。独立负责一个项目时就会发现，项目的情况千变 万化，照搬书本上的知识一定不够，根据实际情况选择适当的方法, 将理论知识和具体实践相结合，才能处理各种情况。在实践中要不 断积

14、累经验，举一反三，将项目管理知识变成项目管理技能。2、 软技能。这时可能会体会到：一把手和二把手的区别是很大 的，遇到事情没有退路，遇到冲突没人补台。因此，需要学会韧性 和斡旋，通过沟通解决问题，需要努力锤炼沟通和协调能力，勇敢 而对“谈判”。注意：第一，不要放松对技术知识的学习和更新，这样才能与项目成员 顺畅地沟通第二，财务知识的要求是无法回避的，尽管不需要很深入的了解, 但至少学会“算账”，否则无法对项目的损益负责。三、资深项目经理在项目经理的道路上经过不断地经验积累，对于各种实践技能和 软技能“精通”之后，就算是该领域的“专家” 了，暂且称之为资 深项目经理吧。资深项目经理与项目经理的区

15、别在于有能力管理大 型复杂项目，这类项目往往由若干子项目构成，各个子项目被相对 独立地进行管理，但子项目之间的依赖关系密切。这个阶段的成长 主题是“传授和指导”。对子项目不能通过命令进行管理，更多需 要的是经验传授和案例指导。例如，帮助解决子项目中的具体难题, 预见风险并提前帮助项目经理进行防范，指导团队建设和塑造氛围, 在项目组中传递“企业文化”。善于在项目中去培养和指导新入行的项目经理，可以让自己的项 目有吸引力，很多人都愿意加入这样的项目，主动当助手，谁不想 跟着大师好好学习一下。传授的过程也是自我提高的过程，对经验 和教训进行系统的总结，会将项目管理知识、技能和经验融会贯通, 可以达到理论讲解而不是事例讲授