跨部门无障碍协同PPT课件下载推荐.pptx

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部门是小团队，整个公司是大团队。

公司内团队之间的关系、部门之间的关系，主流应该是合作。

竞争关系的应用是有边界条件的。

当团队吃大锅饭、缺乏活力时，当团队缺少耻辱感、对完成任务不以为意时，可以通过竞争因素的引入来激活团队。

当部门间业务相对独立时，可适度引入竞争因素；

当部门为上下游关系时，则非常不适合引入竞争手段。

独狼并不强大，但当狼以集体力量出现在攻击目标之前，却表现出强大的攻击力。

在狼成功捕猎的众多因素中，严密有序的集体组织和高效的团队协作是其中最明显和最重要的因素。

6公司本没有部门之分，为了更好地分工配合，才区分出不同部门，虽然每个部门有不同职责，但部门相互之间是手心手背、共生共荣的关系。

如果兄弟部门有难，不伸手去帮助；

如果部门之间只有竞争，没有协作；

如果部门之间只有相互拆台，没有彼此补位，那将是一幅可怕的画面。

这样的公司内耗严重，不久必将分崩离析，走向毁灭。

切记，短期利益不等于长期利益。

73.同理心困境找别人帮助时，需理解别人的处境，并把自己想要的表达清楚。

应别人要求帮忙时，不能只听别人说的而表面应付一下。

应该主动去了解对方的真正需要，找出问题的真正原因，并做出合适的处理。

做到相互理解与帮助，切记：

想要不等于需要。

84.责任心困境通常两合作部门间不存在个人恩怨问题，人们都是本能地做出趋利避害的选择，其心理大体如下：

希望通过增加功绩和减少过失来保持、巩固或者提升个人与部门在公司的地位。

这种心理完全基于利益权衡，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。

因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就赶紧向上级汇报自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现什么事情我们不应该有责任。

由此导致两部门之间出现越来越明显的工作情绪，严重时还会酿成吵架等恶性事件。

另一方面又造成回避冲突、尽量减少来往的现象，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪，结果使两部门之间逐渐丧失信任，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合作方存在抵触：

既然对方对我们有恶意，那我们就应当多多防范警惕，以确保自己部门的利益和声誉。

9从表面上看，两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事，实质上却是两部门如何维护自己部门利益并改变与相关部门合作的问题。

衡量一个企业管理是否有序，要看明确到部门的事是否做到了；

衡量一个企业发展是否有动力，则要看没有明确到部门的事是否做到了。

对企业来说，最可怕的不是做错，而是不做。

不做不会错，就是最大的错，因为“不做”会让企业停下发展的脚步。

所以说，宁可做错，不可不做。

不要怕做事，要主动往前迈出一步。

切记：

恪尽职守不等于画地为牢。

105.大局心困境部门的目标不是单一的，而是多角度、多维度的，这些角度和维度的总的指向，是公司总体利益最大化、长远利益最大化。

所以行动之前要思考，思考之前要定位，要让自己坐到合适的位置上。

当部门利益与公司利益发生冲突时，首先要调整自己的站位，要站到全局的角度来看。

部门目标不等于公司目标。

11二协同的四类关系1.服务协同2.指导协同3.管控协同4.情感协同12企业内部门繁多、职责各异，但部门间的协同关系无非四大类，即服务协同、指导协同、管控协同、情感协同。

服务协同：

对应的部门属市场链的上下游，前一环节向后一环节提出需求，后一环节向前一环节提供服务，下一道工序是客户，由此形成服务协同关系。

指导协同：

指因资源掌握、信息共享程度的不同，导致部门间在某些管理及业务方面的理解和运用程度不同，因而构成指导与被指导的关系。

通常表现为具体业务部门需要相关专业部门的指导与支持。

管控协同：

指为达成公司总体目标，保证组织的有序运行，相关职能部门制定出一系列制度、标准和规范，对各业务部门提出要求，约束各业务部门遵照执行，由此形成管控协同关系。

情感协同：

指在某些时候、某些特定事项上，一部门可能需要另一部门的配合与协作，但两部门从职责上并没有对应的明确要求，由此形成情感协同关系。

131.服务协同服务协同原则：

谁贴近客户，谁就是指挥棒14将下一环节作为直接客户客户是源头，企业的一切业务都要围绕客户需求来展开。

客户是产品或服务的接受者，要把所有“必须与之打交道的人”当成客户，你要从对方那里获得价值，就必须把对方当成客户，为对方提供价值。

从市场链的角度来看，客户包含了一般意义上的最终用户（消费者），也包含了代理商（中间商）、内部合作者（内部客户）等对企业价值实现产生重要影响者。

15梳理市场链，明确前后环节有时为了明确前后环节的流转关系，有必要对企业的市场链进行梳理和优化。

企业的各个系统可以总结归纳为三大类：

业务部门、业务职能部门、职能部门。

各个系统市场链输入及输出的流转关系明确了，服务协同关系理顺了，部门之间的配合也就变得顺畅起来了。

16谁贴近客户，谁就是指挥棒作为企业组织架构的一部分，企业内部上下级之间、部门之间的关系处理得如何，事关企业内部管理是否顺畅、协作精神能否发扬、效率能否提高，最终决定企业发展战略能否得以有效实施。

然而，由于目标传递过程中的扭曲、衰减，往往存在上下级目标不统一，部门之间相互推诿、扯皮等现象。

规范管理下的各个部门都有严格的职能范围界定和运作流程规范，但是，规范的背后也带来了缺乏灵活性、效率不高等弊病。

一个企业没有流程不行，但是更强调每个岗位对自己的职责负责，对自己的客户负责，所以，你的流程如果阻碍了你履行职责和对客户负责，你就应该自觉去修正流程。

同时，公司更强调在各部门之间、各岗位之间构架起顺畅的服务客户的最终流程。

部门、岗位的价值在于满足客户需求。

被客户需求，说明有了体现价值的机会，但不等于就一直会有价值，如果客户对你的服务不满意，他将寻找替代的解决办法，你的价值将趋于减少甚至消失。

17产品导向还是客户导向，做事时的行为会有很大不同。

产品导向与客户导向在做事方法、给客户的感受及最终带来的结果上有本质不同。

产品导向做事方法把东西推销出去介绍自己的东西（性能、特点等）关注自己的体系，要自己高兴收到产品销售的钱就gameover售后服务是为了使客户能出钱买产品客户感受最终结果说的很多东西与我无关态度冷漠，反映机械说的很多东西我听不懂一次性收入（产品）客户购买预期减少客户导向给客户提供帮助了解客户兴趣，介绍客户感兴趣的东西关注客户的反映，随时调整内容适应客户，要客户高兴对客户的服务持续终生对客户使用中发现的问题，比客户更着急每个客户都感受到是针对自己特定需求的热情，感到被关怀有疑问能立即得到释疑，在沟通中学习多次性收入（服务）客户购买预期增加18制造经济时代，产品是企业获得利润的主要来源，服务是为了让产品卖的更好。

服务经济时代，产品是企业提供服务的平台，服务是企业获得利润的主要来源。

现在是体验经济时代，服务是企业集中体验的平台，体验是企业获得利润的来源。

企业或部门存在的基础是赢利，正如人的本性是利己一样，而要真正长久地赢利，只能通过为别人（客户）带来利益来实现，通过“利人”来达成“利己”，实现双赢而带来企业长久利益的发展。

公司所有人必须明确：

我们的一切工作都应以客户为导向，公司的最高“指挥棒”不是老板，而是客户！

站在客户的立场，理解客户的需求，针对客户的需求提供服务。

192.指导协同指导协同原则：

提供贴身支持，专业创造价值有针对性地组织培训担任专业指导人做好现场支持与指导定期会议沟通20有针对性地组织培训a.明确培训目标培训前需明确这个培训要让学员了解什么、理解什么、记住什么、改变什么。

了解是有印象、知晓。

是单向的信息传递；

理解是认可、认同、明白。

理解是双向的，需要根据对象的现状、困惑问题，用生动的案例、逻辑的推导，让对象清楚是什么、为什么以及怎么做；

记住是强化认知，深深地烙在记忆里。

改变是行为的改变，因为前面的理解和记忆，造成对事物判断的改变，进而影响到行为的改变。

理解是记住的基础，记住是改变的基础。

21b.吃透内容核心即明白课程最核心的要点是什么，最重要的价值在哪里，最典型的困惑有哪些。

明确了这些，才能使培训有针对性。

讲师要通过课程设计，加入自己的感受和案例，将课程变成有自己特色的。

22c.了解学员情况要提前了解学员对内容的了解程度，了解学员的基本文化水平、背景（爱好、工作经历等），了解学员相关特定问题或需求，根据学员的实际情况，用学员能理解的语言讲解。

23d.讲述要有条理人们之所以对有些事情听得进去、容易理解和接受，而对有些事情很难理解和接受，与对事情的讲述有着巨大的关联，讲述如果有条理、能贴近大众实际，就比较容易被理解和接受。

以下四方面技巧的运用，将有助于人们的理解和记忆。

结构技巧：

先讲引语，让听众了解你下面要讲的内容；

再说主题；

最后做总结。

联系技巧：

联系听众经历，联系听众的兴趣和需求。

强化技巧：

通过重复、夸张、考试等强化听众印象。

生动技巧：

通过口语化、问题化、细节化、戏剧化使呈现生动有趣。

24e.设计授课方式适当变换授课方式有利于保证培训效果，可供选择的授课方式有：

讲授、提问与答疑、阅读、观看录像、案例研讨、角色扮演、游戏活动、实验练习。

授课方式要与培训目标相结合，需要学员理解的，一定要有丰富的案例研讨、实际问题讨论；

需要学员记忆的，一定要让学员动手练习，要通过考试检验学员的学习效果。

25担任专业指导人在业务部门刚刚设立职能岗位或团队、刚刚起步做相关职能工作时，集团职能部门应该担当专业指导人角色，做业务部门人员的师傅，带好徒弟。

作为师傅，要考虑多长时间把徒弟带出来，把徒弟带到什么程度。

比较理想的情况是，集团职能部门建立起专业人员能力模型，为业务部门人员设立专业发展路径，师傅由此形成对自己徒弟的培养计划，并与业务部门沟通确认，按计划进行培养。

师傅对徒弟应定期进行指导沟通，除了给出建议外，更要注意倾听徒弟的问题和困惑，给予有针对性的点拨。

26做好现场支持与指导问题发生在现场，能力提高也发生在现场。

业务部门的工作现场是集团职能部门进行指导协同的重要场所，因为在现场可以实地观察业务部门人员的真时操作，了解其做得正确与否以及需要调整的地方。

在现场也可以帮助业务部门人员把握好操作中的关键环节，避免操作失败的风险。

现场支持与指导，是一种手把手教的方式，相当于陪练。

由讲解（你说他听）、示范（你做他看），到练习（他做你看）、总结（他说你听）、反馈（你说他听），帮助把握关键环节。

在业务部门刚刚启动自己尚不能很好把握的新项目时，现场指导尤其重要。

当然，在现场指导时，不能仅仅就事论事，而要讲清楚背后的道理，既要授之以鱼，更要