最新对万达的评价word范文模板 28页Word格式文档下载.docx

最新对万达的评价word范文模板 28页Word格式文档下载.docx

《最新对万达的评价word范文模板 28页Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《最新对万达的评价word范文模板 28页Word格式文档下载.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

万达经常说培育期很短，甚至说没有。

大家可以去看看，尤其是二代和三代。

我们在上海国交场做了万达中心做了一个商业广场，基本上没有培育期。

两年不到的阶段光是停车场每年的收入将近千万。

刚开始大家处于培育期停车是不敢收费的，我们现在两年不到将近千万的停车收费。

所以，我们对主力店这一块有一些体会。

首先感谢主办方邀请我们来跟大家分享经验，我讲两个方面。

第一个方面从我们的实际工作当中，谈谈我们对主力店的认识。

第二，从实际工作当中我们谈谈主力店和商业地产开发商合作过程当中的问题反思，我们处于十字路口，我们也努力寻求突破与转变。

第一个部分，我们讲讲主力店对万达广场的贡献。

目前万达在全国已经开业的广场是个，在建的是个，总共个。

不同的万达广场里面都有各种各样的主力店。

简单介绍一下我们合作的主力店的类型。

首先是百货，万达广场分三代产品，从第二代开始每个万达广场都有百货。

我们和百货的合作经营是这样的历史轨迹。

首先在前、个万达广场里面是以百盛为主要的合作对象。

后来，我们同大洋百货进行合作，另外我们和香港新世界合作了两个店。

同时，我们在宁波银泰有合作的店。

目前为止，大家都很熟悉万达有自己的百货店有万千百货。

这是我们的历史轨迹。

从这样的轨迹当中万达选择百货店为什么有这样的变化，反应了万达对自己产品品质的不断定位，万总也讲了，百货店的品质在很大程度上绝对了购物广场的品质，是中端？

中低端的影响。

总体是不断上升的轨迹。

第二，主力店业态是超市。

我们在超市的合作上更加有名，最初的合作超市是沃尔玛我们合作了个顾问广场，但是我们合作的是多元化的阶段。

除了沃尔玛之外，我们分别和以下的超市进行了合作，这是我担任万达商务部总经理以来，以我上任为界限，和沃尔玛合作出现了转变，以前我们只和沃尔玛合作，后来我们发现不管是中国各界政府还是中国商业地产，包括小商铺对沃尔玛的理解也是不断深刻。

沃尔玛启动是第一步，但是也给沃尔玛带来了强大的品牌的效应，我们给沃尔玛提供了平台，这也是需要的。

为什么我们把对单个的沃尔玛认识转向到多元化，是中国政府对沃尔玛的看法发生了变化了。

第二是小商铺也对它的看法发生了变化了。

第三，在不同的区域，像北京家乐福包括品牌影响力在不同地区远远超过了沃尔玛。

大润发在二线城市是有优势的，乐购在上海华东地区是有优势的。

所以，我们变成多元是基于这些思考，也反映了我们在不断更新的过程。

第三，主力店的过程是专卖店。

万达对主力店的界定是这样的，租赁面积在千平米以上就是主力店，千以下就指的是小商铺。

专卖店我们目前有两个战略合办，一个是国美电器，第二个是运动。

国美电器早在年就签了战略协议，现在我们是捆绑性的，所有的项目他都进，我们的所有项目都给他。

专卖店上我作为部门的负责人，这方面我们相对于百货和超市来讲，我们做的需要提升的空间很大，后面我会细讲这个问题。

我们跟其他的商业地产开发商很大不同，我们在娱乐行业有一批主力店，而且这些作用非常大。

第一个是我们自己的万达影城，第二我们培养了国内领先的企业叫做神采飞扬。

从电玩开始做起，跟着万达从个店到了现在全国成长，从在武汉做起现在做到全国销量个亿，开始做了大型的。

这三个是我们娱乐的主力店，这号称万达三剑客，每到一个万达广场里面在一栋楼里面，他们的吸客能力远远超过了我们对他们的判断。

每到一个地方，他们统一去做营销，统一去调研，在万达广场他们几乎是不需要培育期的一个业态。

中国除了吃之外，全东南亚的消费者有特点，专家做的统计我同意。

亚洲人对餐饮情有独钟之外，第二个就是玩。

现在如果你对娱乐方面做得很好，你的购物广场会有强大的人流。

举个例子，身材飞流说自己一天可以吸引千到千人，千到千平米，这对我们来讲是意外的发现，我们把它培育成功。

据我所知很多娱乐广场是放在楼、楼，我们是放在楼或者是楼。

我们还有一个主力店是健身休闲，我们有战略合作伙伴是一兆韦德。

我们的健身平米全是千平米，因为里面是要做泳池的，如果要吸引人流的话必须有标准的泳池，不然的话吸引不到人流。

所以我们给了他们做泳池。

此外，我们万达每个都有住宅、写字楼、五星级酒店。

标准的泳池会对楼盘的销售起到很大的作用。

我们的楼盘里面有带泳池的会所住宅价格比万达周边要高%、%，因为综合体是一个原因，第二这个会所也是一个原因。

最后一个主力业态是餐饮，我指的是千平米以上的餐饮。

目前，我们的招商策略是每个万达广场这个城市最有高端影响力的主流作为我们的餐饮店。

我们在青岛万达广场引入了销售额非常好的达到了亿的青岛的良友集团，在宁波引进了石浦酒楼，成都是红杏酒楼，这些在当地都非常有名。

这到了什么程度，有的时候万达广场还没有开业，人家知道这个地方有了良友集团，有了石浦酒楼，有了红杏酒楼，对我们的品牌也起了非常大的推动作用。

再有，这个是当地政府或者是高端人士去的地方，比如说石浦酒楼，政府请客必须去这个品牌的酒楼，对我们城市的高端人群做了免费的宣传。

当时我们想到，老板的初衷很简单，觉得我们做了几十万平米的综合体，总得有高端酒楼自己请客吃饭，想不到歪打正着起了这样的作用，当然也有自己的弊病。

从以上的几个业态和主力店是万达主要合作的业态，其中的主力店大部分是和万达的合作伙伴，万达跟在哪里他们会跟在哪里。

同主力店的表现和我们的实际工作来看，我们认为对万达广场的贡献主要有以下几点。

首先，品牌的影响力，首先品牌是我们看重的。

主力店有品牌至少有三个作用，第一个是持续经营的能力，我们说租赁面积是千平米之上，主力店我们是选行业或者是区域必须排在前三名的。

为什么这么选不是我们嫌贫爱富，只有这样的主力店才有持续经营的能力，遇到经营危机了，遇到培育期了，只有这样的店我们才能抗得住。

小店三个月不赚钱天天跟你闹，六个月不赚钱大部分要走人。

但是这些品牌主力店比如说国美、沃尔玛。

举个例子我们在西安跟沃尔玛合作，现在还没有开业，因为商务部的批文没有拿到，我们月份开业了他没有拿到批文现在没有开业。

但是他是品牌主力店，没有开业照样给我租金。

现在个月过去了每个月租金不少钱，都给租金。

一个小店的话早就不见了，他们还给交租金，所以这个店的持续经营能力和抗风险能力是很强的。

比如说国美跟我们签战略协议，一个月、两个月不赚钱根本都不考虑。

所以，这样的主力店都具有这样的能力，我想万达的安全性和购物广场的培育期都可以得到很充足的保障。

第二，吸客能力，每个店都有自己的独特的促销和吸客能力，都有自己的固定人群。

大家都知道神采飞扬一天能吸引千人，更不用说沃尔玛、大洋百货和百盛百货这样的。

每个店加在一起一天、万人是有保证的。

万达五角场周一到周五达到万人，这些主力店是功不可没的。

第三，基本的品质。

主力店决定了你们广场的品质，这是改不了的。

我们的万达广场里面有的主力店，大家对他们品牌的影响就是万达广场的影响。

这是我们的保证。

再有是人气，每个店都有自己的吸客能力，这对万达有好处。

我希望他给我其它的部分带来好处，带来人气。

大家发现沃尔玛每天能有、万人，但是去小商铺的人很少。

如果每个店只能给自己的店带来人流，我们的主力店有、万平米的步行街，里面有个到个小商铺，万达广场的租金是靠这些商铺来，如果没有的话万达广场的收入是保证不了的。

他们的收入比如说靠卖零售的小店自己吸引人气不可能，就靠主力店吸引人气，我把水蓄来大闸一泄，就能到他们那里去。

这样的话我们要看主力店对万达广场的小商铺聚了多少的人气，我觉得超市贡献的人气是最少的，每天去超市购物的人不（来自:

WwW.:

对万达的评价）会有超过%的人去其篇二：

学习王健林先生谈万达超强执行力读后感003-认真学习王健林先生谈万达超强执行力演讲读者：

晓东近期集团公司推荐学习万达集团董事长王健林先生（以下简称王董）在大连高级经理学院发表的演讲内容，我作为同样是标杆企业的一名普通员工，现就职于*集团旗下*置地有限公司，在集团公司投资开发的*项目担任*职务，主要分管地块工程项目管理工作。

在认真阅读万达集团王董的演讲词后，领悟到了一点感想。

首先，谈谈我身边万达集团，据我了解在我们安徽合肥，万达旗下就有三个项目，按时间先后的顺序依次是芜湖路万达广场、天鹅湖万达广场、万达文化旅游城。

当年芜湖路万达广场作为城市综合体开发项目，有住宅，有写字楼，还有商业及内街等，从项目开工到开业运营大概不到3年就实现，是继集团开发的*广场之后又一城市标志性建筑，而且人气旺，商家多，从知名品牌到民生生活，应有尽有。

从我们工程专业上分析，万达工程管理模式效率快，组合管理漏洞少。

在建筑业尤为关心的两个问题，安全及农民工工资方面，我了解到的万达管理环节尤为严格，对违反管理模式的坚决清场，这是我个人对身边万达的一点了解。

俗话说没有一个人能随随便便成功，一个企业也是如此，王董的万达集团发展速度之快就证明万达管理模式很成功。

其次，在王健林的演讲中，他谈到万达发展又好又快，主要取决于企业管理。

这里的企业不是一般的企业管理，是完全创新的、超强执行力的万达模式管理。

王董在谈及工程管理方面时，话语中肯，内涵深刻，对今天的工程师岗位而言，可能感触尤为深刻。

更对将来走上专业管理者层次也有着极好的教育意义。

在工程管理方面，主要是涉及我们的施工合作单位，王董的万达在选择施工单位时不随意招标，主要建立战略合作伙伴，万达现在的工程队伍全是中国建筑总公司，主要有一、二、三、四、八局等，与其建立长期合作关系，除此之外不选择其他任何企业。

他也谈到跟中建合作对万达来讲增加了10%以上的投资成本，这一点我不赞同，特级建筑企业承建项目，并不是建筑成本比乡镇企业或是地方施工企业贵10%，而是像中建这样的特级企业公司管理标准比地方小企业标准要求要高，技术水平高的管理人员比地方小企业投入大，这也是建造出高质量产品的一项保障。

当然这几年随着安徽合肥城市地位的攀升，合肥大建设也让不少本土建筑企业出类拔萃。

房地产企业创业初期都会面临原始资金积累不足，或者资金运转能力差，真正做大做强才能摆脱集资融资难题，所以在选择实力强大的中字头建筑企业，也是过程施工过程中遇到困难的一项保障。

王董的万达在发包一个项目时，不管是工程、机电全部给施工单位，不分几批次。

我的见解就是甲方不单独选择分包单位，一个项目只选择一个总承包单位。

王董在10年前就跟他的招标部门说，招标不是本事，议标才是本事，这里再次告诉我，首先选择大企业，再找大企业进行价格谈判，既能选择好的施工单位又能把价格谈下来。

再一个战略合作还有好处，加强双方的这种合作的优势，比如哪一个工程特别急，施工单位甚至不惜成本也要干，施工单位知道干上去万达肯定不会亏待他，或者那个项目没赚到钱，后期还有大量的工程，能继续合作，也继续为施工单位增加产值。

所以采用这种战略合作的模式，也是防腐，万达提出一句口号就是弱化总经理的个人权力，可能会限制个人的创新，但是王董觉得在具体操作、招标、成本上没有什么创新，像万达规划院、文化院可以创新，这些就弱化个人权力做标准化操作。

在领导层次采用这种策略，我们工程师级别还不能亲身体会到王董的超人思维，眼下就有些企业董事长就在人生事业及企业达到顶峰时，全权委托总经理代理主