项目管理规定及流程 表单全Word文档下载推荐.docx

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项目销售人员根据自己掌握的项目信息情况填写《项目信息登记表》。

项目信息由市场销售部统一管理。

根据情况定期更新，情况汇总后定期发送给公司经营层人员。

2．项目立项

项目销售人员通过对招标工程、业主情况的调研以及对竞争对手

的分析，初步确定是否立项，如果申请立项则填写《项目立项申请表》。

项目管理部发起由总经理、销售部负责人、工程技术部负责人参

与的项目立项审查会对项目是否立项进行评估，如果同意立项则明确项目销售负责人，此项目进入受保护状态，同时由项目管理部将项目立项申请表抄送财务部，财务部建立项目台帐。

4.3项目投标管理

1．项目投标文件编制

项目销售人员通过对项目的跟踪和商务运作，在招标前会同工程

技术部、项目管理部进行投标审批，确定投标项目小组，原则上工程技术部负责技术标书的编制，项目管理部负责商务标书的编制，项目销售负责人根据在投标中采取的策略有权建议设备选型，由项目销售人员填写《投标审批表》，经批准后进行投标书的制作。

2．投标文件的评审

标书各部分编制完成之后，首先由投标项目小组负责人进行统

稿，审核技术及商务投标文件，针对各部分招标重点环节审核投标文件中是否正确响应及明确回答，同时对价格进行核算，应将设备成本价、安装调试费、运输保险费、税金、利润等分项列出并给出所占的比例，以便于标书评审。

完成后投标项目小组负责人应会同本项目销售人员，由公司总经理、市场销售部、工程技术部、项目管理部相关负责人员组成评审委员会，联合对投标文件进行评审，对投标报价等方面进行全面评审。

评审结束，填写《投标书审核表》，对标书进行评价并给出相应的解决方案。

4.4项目合同管理

在收悉中标通知书后，由该项目的销售负责人立即准备项目合同

签订事宜，并及时填写《签订合同申请表》，审批后方可签订完善的项目销售合同。

4.5项目预算管理

签订项目合同之后由项目销售负责人和项目经理共同制定项目

预算表，项目管理部报财务部备案。

4.6项目实施管理

在收悉中标通知书后，市场销售负责人会同工程技术部、项目管

理部讨论之后推荐项目经理，报公司总经理批准后，调动公司人力、物力、财力全力支持全权代表公司的组织：

实施该项目的专门机构——工程项目经理部。

由项目管理部负责填写《项目经理部申请书》、《项目经理任命

书》。

项目经理部实行以项目销售负责人和项目经理为主的负责制，在

项目实施过程中项目销售负责人和项目经理是项目责、权、利的承载主体，项目经理部单独核算。

4.7项目采购管理

1．请购

由项目经理依据工程需求填写《项目采购委托单》，并注明材料

的品名、规格、数量、需求日期及注意事项等，交公司各主管领导签字确认后，送采购人员处备案。

2．采购

采购经办人员接获《项目采购委托单》后应依请购案件的类别、

缓急并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，和项目销售负责人及项目经理讨论后，精选三家（及以上）的供应商进行采购询价。

对于各厂商的最终报价资料经整理后，汇集各供货商资料，如资

质信息，以往合作经历等，并填写《采购申请单》，经审核、批准后，确定最终供货商。

采购经办人依据确实的《委托单》及批复后的《采购申请单》与

供货商洽谈合同，合同条款经公司相关领导审议通过后，签约盖章，在项目管理部备案。

采购经办人督促供货商按时执行合同，保质保量交货，并依合同

进度付款。

在采购过程执行中，详细记录采购内容、供货商信息、设备状况、发票状况。

付款时填写《支付申请单》。

设备检验入库：

所购设备到货后，采购经办人制作入库单，并由

质检人员实施检验工作并签字，合格设备验收入库，不合格设备交采购经办人退回供货商。

采购经办人提交了所购设备入库单及全额发票后，标志采购作业结束。

4.8项目分包管理

项目分包管理由销售负责人和项目经理共同确定。

项目分包合同

由项目经理部拟定，项目分包通用条款应参照公司项目分包合同模板要求，项目分包支付依据项目分包合同执行。

在确定分包之前，项目管理部需要根据项目经理部分包的内容核

算成本，并负责参与工程/劳务分包方的选择与评价，并向公司报告选择、评价结果。

分包商评价考虑因素：

●对所分包工程的合理报价。

●技术方面的实力。

（有无精通本行业的技术人员、有无同类工程的施工经验）

●经济方面的实力。

（有无垫付资金的能力、有无一定的固定资产和机具设备及投入所需的资金、有无一定的资金周转用来支付施工用款、有无支付多种担保的能力、有无支付各种纳税和保险的能力、能否承担不可抗力带来的风险）

●管理方面的实力。

（施工进度控制、人员配备管理）

●信誉方面的实力。

（分包商是否具有良好的信誉）

4.9项目文档管理

工程项目文档在投标结束后和项目实施结束后进行项目归档，

投标文件和竣工文件的纸制文档和电子文档在每个阶段结束后交由项目管理部存档备案。

文档包括所有投标文件、来往传真及函件、施工技术资料、施工图纸、各种业务台帐和报表、合同等。

项目经理部必须准确、及时、完整地记录、保存、使用、管理好

各种信息资料，为项目索赔、计量、计价、评价、验交、总结、考核提供依据。

项目经理部的一切知识产权均归公司所有。

4.10项目资质管理

项目资质由项目管理部统一管理，如果由于业务需要可填写资质使用申请

表，审核通过后由项目管理部提供使用。

4.11项目绩效考核

项目绩效考核由项目管理部发起，财务部、人力资源部共同对项目部统一

考核，项目成员考核由项目经理（权重60％）、销售负责人（权重20％）、工程技术部经理（权重20％）按权重比例共同考核。

本制度自颁布之日起实行。

北京科技有限公司

2007年4月10日

项目立项申请表

项目名称

项目负责人

招标单位名称

项目实施地点

招标联系人

联系方式

电话

传真

投标日期

交工日期

项目金额

付款方式

所需人员

简要概述：

项目销售负责人（签字）：

年月日

项目立项评审结论：

工程技术部负责人（签字）：

年月日

项目管理部意见：

项目管理部负责人（签字）：

总经理意见：

总经理（签字）：

备注：

投标审批表

负责人

项目负责人（签字）：

评审意见：

（包括技术的实现能力，项目的预期收益等）

参加评审人员会签：

年月日

投标书评审表

签定合同申请表

合同名称（项目名称）：

申请时间：

申请部门：

申请人（签字）：

合同金额（大写）：

合同类别：

合同内容摘要与说明：

（请列出签约各方的全称及简要说明）

工程技术部意见：

负责人（签字）：

序号

项目

金额（元）预算

备注

1

项目总金额

1.1投标销售收入

已收到金额

未收到金额

1.2变更销售收入

2

销售税金

2.1销售税金

3

总成本费用

3.1生产成本

材料成本

分包成本

制造费用

HK

劳务费

差旅费

招待费

办公费

货运费

交通费

招标代理费

其他

3.2销售费用

其它费用

3.3财务费用

3.4项目其它费用

4

项目利润

目前执行情况

项目预算表

项目经理：

项目管理部：

项目经理部申请书

申请设立某工程项目经理部

公司各部门：

我部门年月日在

项目招标中中标，工程合同总价

（数字用大写），为项目。

现工程即将开工，特申请成立项目经理部，并办理项目经理部印章及开立帐户。

项目经理部时限预计为：

自设立，至结束。

项目经理部设立类型：

□独立核算□非独立核算

申请部门：

年月日

总经理：

项目经理任命书

经北京某科技有限公司会议讨论确定，任命XXX为XXXX项目经理，负责该项目的工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等工作。

项目经理要严格按照公司的操作规范、项目管理流程进行项目实施，自觉接受业主、总承包方及项目监理的领导监督，保证项目的顺利实施，争创优良工程。

总经理（签字）：

（公章）：

项目采购委托单

委托单号：

工程/委托部门

×

项目部

项目编号：

采购性质

备货（√）追加（）维修（）更换（）

品名

规格型号

单位

数量

到货日期

供货方

项目回款情况描述：

经办人：

日期：

项目经理部意见：

项目经