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S（SPeCifiC）明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。

明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。

很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例：

目标——“增强客户意识”。

这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有

许多具体做法，如：

减少客户投诉，过去客户投诉率是3%,现在把它减低到1.5%或者

1%。

提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个

方面。

有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？

不明确就没有办法评判、衡量。

所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。

衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。

应该有一组明确的数据，作为衡量是

否达成目标的依据。

如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

比如领导有一天问这

个目标离实现大概有多远？

”团队成员的回答是我们早实现了”这就是领导和下属对团队目

标所产生的一种分歧。

原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。

但并不是所有

的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说，为所有的老员工安排进一步的管理培训”进一步是一个既不明确也不容易衡

量的概念，到底指什么？

是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫进

一步”

改进一下：

准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个

课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。

这样目标变得可以衡量。

（未完待续）

有关SMART原则的三个解释

一、目标管理的SMAR原则

目标管理是使经理的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是

有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。

毕竟，没有目标你是无法考核员工的。

制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMAR原则。

1.目标必须是具体的（SPeCifiC）；

2.目标必须是可以衡量的（MeaSUrabIe）;

3.目标必须是可以达到的（AttainableOrAChieVabIe）;

4.目标必须和其他目标具有相关性（ReIeVant）;

5.目标必须具有明确的截止期限Or或跟踪反馈（Time-basedOr

TraCkabIe）;

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个

原则缺一不可。

制定的过程也是你能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。

二、绩效反馈面谈SMAR原则

specificmotivateactionreasontrust

三、绩效考核的SMART原则

国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：

“SMART。

其实这里的“SMART不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：

S（specific）是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容，即切中团队主导绩效目标的，且随情景变化而变化的内容。

M（measurable）是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以量化的指标。

A（attainable）是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内做得到的目标。

R（realistic）是指绩效考核指标应当设计成“能观察，可证明，现实的确存在的”目标。

T（time-bound）是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

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提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。

本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广大企业逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。

一、问题界定

随着WTO勺步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为激烈的争夺。

参与市场竞争，更多

的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员工队伍等综合实力。

经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。

但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：

应该采用什么样的发展战略，战略定位和战略目标是什么？

采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？

采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？

如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？

如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？

如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导”转向“战略领导”，而不是当“救火队

长”？

这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；

将这些问题进行归纳，可以概括为以下三个方面的问题：

二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成部分，是企业管理“责权利”运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段”的职业化管理行为体现；

绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；

目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标（KPl）的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；

关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。

因此，并不能单纯设计一个考核方案或制度而孤立运行，而需要对各个已经明确的职位进行分析和描述，并结合目标分解，选取关键业绩指标和考核权重；

目标绩效管理设计完毕运行时，依赖于绩效记录，设计好的管理表单只是统计的工具，重要的是来自于管理运作过程中各级经理和员工的工作计划，这需要公司严格推行目标计划管理，才能留下具有统计意义的、可比的绩效记录以供考核；

公司引入绩效管理，最大的挑战不是来自于方案的设计，而是来自于各级经理员工的工作习惯，强化目标管理、计划管理、上下沟通、经理的素质和责任心是实施成败的关键，因此，培训非常重要。

三、建立绩效管理系统的思路和方法建立绩效管理系统的整体思路是：

先梳理公司战略定位，明确战略目标，然后梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，然后明确绩效管理的基本策略和管理框架，再运用战略平衡记分卡将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口，然后沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI,并设计标

准和权重，并生成绩效考核表和目标任务书，再通过培训让各级经理掌握方法，然后和各级经理签订目标任务书，进行实际运用。

下图是以战略为导向的绩效管理系统的内容体系图：

在实际运用中,首先需要明确战略与目标绩效管理系统关键连接，下图是战略规划、经营计划及业绩评估的

有机联系，可以看出，评估的基点是公司战略。

战略目标确定后，如何将战略目标落到实处，是很多公司困惑的问题。

导入战略平衡计分卡，确立战略与目标绩效管理的运行接口，是非常好的方法。

战略平衡计分卡的管理方法，不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持续发

展的非财务类指标，不仅仅关注经营结果，还要关注经营过程。

运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行有效地分解，使战略目标进入公司绩效管理系统，以推动战略目标的有效实现。

当运用战略平衡记分卡将战略目标有效分解后，就需要建立目标绩效管理子系统，在日常绩效管理中按照目标计划评估改进运行（PDCA，下图是目标绩效管理的运行图，

从图中也能看出，绩效考核实质上是绩效管理的一个环节，很多公司为了发奖金而进行绩效考核，在现实中很难操作，原因就是没有目标和计划，绩效考核将没有内容可考，只能在考核表上拍脑门打分。

目标绩效管理的使用，需要设定关键关键岗位的关键业绩指标（KPI）,公司每一层面均有一套自己的KPI

被考核，将下层的KPI汇总即为上一层领导层的KPI，所以上一层领导可以完全通过对下一层KPI的管控来实现管理，通过透明的KPI管控，容易发现问题根源所在，通过建立公司各层面的经营业绩管理系统，以业绩管理代替“人管人”的情况。

KPI的设定是目标绩效管理的难点，需要在了解公司战略定位、战略目标、主要流程、职能的情况，进行认真的工作分析，准确界定关键岗位的职责，并找到这个岗位和上下游的关系和相互需求，一次确定关键职责区域，然后将关键职责生成业绩指标，并设计标准和权重。

下面举例说明KPI的选取：

进入到这个阶段，可以设计关键岗位的目标任务书，任务书中含有岗位的职责范围，关键业绩指标、标准、权重及奖惩要点，上级和下级签订目标任务书，通过目标任务书层层管控，通过任务书中界定的业绩指标和奖惩规定规范下属的管理行为。

清晰的企业发展战略和科学的管理体系，需要由人来执行，具有现代企业观念和良好专业技能的员工队伍，是企业发展的关键。

因此在将建立绩效管理系统过程中，要设计许多培训，旨在通过培训，统一思想，更新管理观念，提高管理技能，使公司员工，特别是中高层管理人员认同公司，且有能力执行公司的发展战略，共同推动公司的发展。

四、前景展望针对企业现状和发展趋势，公司高层经理确认战略定位和战略目标，在此基础上梳理部门和关键职位的职能职责，设计目标绩效管理方法体系，导入战略平衡计分卡，建立关键职位关键业绩指标体系，并指导贯彻实施。

在导入绩效管理系统之后，应能把握公司发展方向，并逐渐建立一套科学的支持企业发展战略目标绩效管理模式，通过运作形成良性循环，稳定地实现自己的战略目标。

具体体现:

--通过经营管理诊断，比较全面地分析企业的管理问题，对管理改善提供指导，对以后发展提供借鉴；

--通过战略定位和战略目标确认，促使公司高层经理梳理公司战略，明确发展愿景和目标，引导各级经理认同公司发展方向，并为目标分解提供起点；

--通过职能职责的梳理，促使各级经理上下左右职能清晰，职责明确，为关键业绩指标的选取划定范围；

--通过目标绩效管理方法体系设计，规范目标绩效管理策略、规程、制度、表单，规范经理目标绩效管理

行为；

--通过战略平衡计分卡导入和关键业绩指标选取，有效分解公司战略目标，并为关键职位设定考核内容；

--通过辅导实施，推动目标绩效管理的贯彻，将设计的目标绩效管理体系转化成为简便易行的操作规范，从而逐步提高管理