XX集团年度经营战略规划Word文档格式.docx
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形成一定的以主要财务指标（产值、销售、成本费用、盈利、资产负债比率、资金利润率）等表达的经营业绩。
3.
形成多渠道的、相对稳定的融资能力。
4.
形成基本完善的、系统的、程序化的、规范化的决策、控制机制以及增强企业活力的竞争机制、压力机制、激励机制、约束机制。
二、创建泛亚的产业基础，形成能使现有各种可利用资源有效配置的、互补的、长短线结合的、多元化的产业结构，奠定可持续发展能力
以国家计委批复立项实施的XXXX为主导产业，向工业、民用XXXX以及其他更广泛的市场领域发展。
（1）以国家建材局XXXX研究设计院和国家机械局XXXX研究所为强大技术依托，利用七五——九五期间国家下达的多项重大科技攻关项目科研成果以及目前已经形成的XXXX的科研开发、中试、生产能力，大力促进工业XXXX生产能力上档次、成规模、产业化。
并以此为契机，形成泛亚的支柱产业。
（2）改造泛亚科技发展有限公司的产权结构，推进泛亚集团的产权多元化、发展社会化、管理职业化、经济一体化，形成有自己的科研开发力量、生产制造能力、市场销售网络、稳定的现金流量和外部资金支持、政府政策倾斜的各种优势相对集中的紧密型的高科技企业集团。
（3）充分利用山东和洛阳在XXXX、XX和成型XXXX等方面现有的生产、经营、盈利能力，以泛亚科技发展有限公司崭新的面貌接过原有市场，统一组织进一步开发国内外市场，逐步培育、扩大市场份额。
（4）以三家合一、经过股份改造的泛亚科技发展股份有限公司为基础，构建股份制的集团型企业的基本构架。
以北京首都的政治、经济、文化、金融、商业以及外商聚集中心的优越环境为背景，作为泛亚科技发展有限公司的集团总部，设立淄博分公司、洛阳分公司，在分公司总经理的领导下，实行集团核算管理体制，各自承担不同环节的生产经营任务。
（5）考虑用线性的、经济的方式调配已有资源，合理组织、利用、挖掘科研生产潜力，利用淄博、洛阳现有的厂房、设备、技术人员、生产工人和其他生产条件，提高生产效率，降低生产成本，从发掘现有资源、扩大市场规模要效益。
在此基础上，逐步实现新的引进设备、新的生产线，产品的整装、外包装等工序在密云工厂完成。
力争99年底以前，总体上达到年产销各种不同规格型号XXXX50，000套，年最大生产能力100，000套规模。
（6）用机制、机遇、效益、分配、挑战和使命感共同作用的综合效应吸引、凝聚、留住转制而来的科技人员，在此基础上形成、培养、造就泛亚集团的科技队伍，保持企业的发展后劲。
（7）在泛亚科技发展有限公司产权改组完成以后，注资引进XXXX、防弹XX、火电厂输煤管道XXXX等新的高科技成果，争取军工产品定单，进入能源领域，创造有较高科技含量的规模效益。
（8）年底以前，取得国家开发银行的政策性扶助贷款，投资建设密云生产基地，充实、完善两个分公司，落实新的科研项目。
总结经验教训，努力推进与上海S、Y公司的友好合作关系，奠定XXX产业的发展基础。
在总结经验教训的基础上，大力推进与S之间的合作关系，争取实现资源一体化、产业一体化、市场一体化、经济利益一体化，共同推进中国XXX产业，是泛亚集团的战略选择。
目前，应在下述方面尝试作出努力：
配合资金到位，与S共同检讨、完善过去形成的合作文件，为了在优势互补、平等互利、长期合作、共同发展的基础上创造良好的、稳定的合作条件，按照通行的商业惯例和规范化的做法，确定双方合作的详细的、具体的、明确的规则，用以指导、规范双方的合作行为。
扩大双方交流、合作的层面，改变由双方最高主管单向交流的局面，组成双方领导、协调工作架构，统一执行合作协议框架规定的产品产量、性能、质量、结算价格、市场销售价格以及产品在各区域市场的合理分布。
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促进合作双方各自优势的发挥以及优势的结合，在市场开拓、组织以及建立尽可能广泛的市场销售网络等方面扩大环亚太的影响和资源。
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增加与S合作的基础，增强技术方面的相关性。
除努力尝试直流低速电机、新一代XX动力技术上的突破外，还应与中外XXX及零部件制造商建立、保持紧密的联系，保持与整体合作相配套的自我发展能力。
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除了拥有国家计委、开发银行给予的政策支持外，泛亚集团在涉及XX资源开发与利用的其他领域所取得的任何进展所带来的势能上的影响，对于维系、保持、促进与S的合作关系都是十分重要的。
另外，自98北京国际XXX展览会以来，国内业界一些有识之士已经看到了非联合不足以图存，无规模不足以求发展。
所以，各个厂家、商家都在接触、探索、联合。
我们必须认清形势，加快步伐，扎扎实实地埋头建设自己的产业，搞好自己的产品。
3.
促进与冶金部XX研究总院的合作关系，创建泛亚XXXX生产能力，研究储备新一代动力XX生产技术
（1）X研院目前的优势
—国家863高技术计划XXXX课题实施组挂靠单位；
—有较强的科研开发能力、科研设施；
—有年产20万只XXXX的生产能力；
—有现成的销售能力和销售渠道。
（2）X研院的不足：
—
缺乏科研及生产经营资金，无法扩大经营规模；
受厂房、设备等生产条件的限制，无法扩大再生产；
缺乏灵活的运营机制。
（3）与X研院合作给泛亚集团带来的有形收益和无形收益
—泛亚集团可以一步到位，有了自己的XXXX生产能
力，有真正称得上自己品牌的产品；
—带来一定的营业收入和现金流量；
—形成泛亚在XXXX产品方面的初始生产条件；
—有了泛亚所需要的科研开发队伍，并有条件在此基础上采用课题招标的方式，开发新一代XX动力；
—在泛亚的经济成分中，融入了国有经济成分；
—增加了进一步与S发展合作关系的自身实力和砝码；
—在XXX的生产和市场销售方面，融化了一个竞争对
手。
（4）对与S研院合作可能产生的问题的估计
合作因某种未可预见因素未能形成；
投资收益不理想；
引进的XXXX生产技术缺乏先进性或在XX动力开发生产上遇到困难；
对与S的合作产生不良影响；
泛亚的市场营销能力面临考验。
对此，泛亚应有充分的思想准备，设法消除不利因素，并尽可能促进合作洽谈的顺利进行。
以永磁低速电机为突破口，掌握XXXX关键部件的技术和配套生产能力。
同时，为形成XX组装能力奠定基础
目前正在商谈的“XXX用永磁低速电机”项目，如果原理和技术上确实具有先进性、实用性，可能是泛亚掌握XXXX关键部件和配套能力的一个突破口。
因此，研究开发部与投资部应加快工作进度，尽快组织、邀请专家对该项技术进行评价、论证，作出结论，供公司决策。
争取99年形成10000台/年，产值400万/年的规模，除了为其他XXXX厂商配套外，还可以提高XXXX的生产能力。
5.
完成与“MS电脑声光像公司”的购并，进入电子信息产业
MS公司在行业市场、电脑声光像集成技术以及科技人员队伍等方面拥有一定优势，在全国广播电影电视、声像制作、文化娱乐领域拥有大量用户，在同一产品领域内的外商群体中有一定知名度，集团购并成功，可以借助集团总体势能，并在有限的流动资金支持下，在短期内迅速发展扩张，形成某种垄断优势，创造良好的经济效益和社会效益，对丰满泛亚集团形象、促进多元化发展、获得预期的投资回报、实现多点支撑的战略，颇有补益。
应在近期提出关于双方合作形式的主体意见，考察该公司经营、财务、人员状况，尽快形成结论，推动工作进度，配合公司短期融资到位，迅速完成购并过程，使集团所属MS公司能转入新的经营增长期。
98年底以前，形成400万元的经营业绩，99年，创造1000万元的销售水平。
为集团增加正的现金流量，成为集团新的经济增长点。
6.
寻求在准投资银行业务领域的挤入机会，争取实际业绩
所谓“准投资银行业务”有两方面的意义。
其一，是指资金市场的运作，其二，是指资本市场的运作。
在运作目的和范围上，一个是经营业务的多元化拓展，向外部发展，盈利创收；
另一个是为环亚太明后年的资本运作，提供强大的技术支持。
集团已经在这方面作了一些工作，并将继续寻找、创造介入机会。
三、以市场为取向，建立泛亚集团的市场营销体系，扩大市
场占有份额，形成泛亚的市场体系和市场战略
1.
泛亚98至99年度的经营体制─集团化经营体制下的总经理经营目标责任制
98—99年度属于集团产业和经营初创阶段，必须实行集团化经营的管理体制。
集团化经营是一个战略性的方针，主要体现在三个方面：
其一，强化集团管理。
就是强化集团的规划、决策、管理、控制、监督五方面的管理职能。
规划是指经营发展规划、行业领域规划、产业规模规划、市场开拓规划等总揽全局的考虑。
决策是指为实现上述规划而作出的有关经营的各项决定，包括所属公司的创立、分立、合并与注销，主要经营和管理干部的选聘，经营计划的核定、下达及监督执行，经营资金的融措和调配，超过下属企业投资权限的投资、合作项目的审批等等。
管理主要是指集团对所属企业的人（干部）、财（财务）及生产经营指标的考核和监督。
控制是指从企业经营管理的角度在计划的生产经营年度内，对于集团所属企业经营管理情况的毫不松懈的关注，随时掌握和分析经营动态，根据市场、产品和周边环境的变化对所属企业的经营活动进行计划和频率的调整。
监督是指为了配合和保证上述各项工作的实现和进行，集团通过人事、财务、审计等职能部门在自己的职责范围内，对所属企业的服务、检查、审计与监督。
其二，突出集团主业，争创品牌。
XXXX、XXX、XX动力、XXXXX等系列产品是集团的主导产业，是泛亚人孜孜不倦的追求。
必须保证在集团产业基础建设的同时，以市场为先导，以市场容量决定投资总额，以市场份额决定产值产量，以市场开拓能力决定生产规模，保证将主要的经营人才、广告宣传、开发经费、销售费用放在主营产品的市场开拓上，使得集团主营产品的销售逐渐占营业总额的60%以上。
同时，努力开辟新的经营产品和经营领域，以市场为导向，找准自己的市场定位，形成“一业为主、多点支撑、长短线结合、多元化发展”的格局。
在主营产品之外，寻找可持续发展的产品、项目，并创造良好的经济效益。
其三，实行以总经理负责制为主的经营目标责任制，贯彻分层次的目标管理和经营指标考核。
总经理负责制的基础就是各下属公司在集团的统一规划下，有侧重地、开拓行业性质、经营品类、市场领域不同的产品、项目，在集团的势能、动能支持下，形成自我生存、自我发展、自我扩张的能力，形成一定的市场份额和一定的经营规模。
因此，泛亚科技有限公司、开拓公司、德安公司、MS公司、泛亚—瑞普电气公司都必须单独聘任总经理，配备经营班子，核定流动资金，独立核算，自负盈亏，承担集团下达的经营指标并据以决定其分配水平。
由于集团是在创业阶段，对于总经理，集团有两项基本要求：
第一是要超常规发展。
要求环亚太的总经理在经营上和公司的运作、管理上要有超常规、超水平的发挥。
第二，就是要创收。
作为企业，不创收，不实现赢利，就无法生存，惶论其发展。
长线投资必须依靠短线支撑。
所以，集团98—99年度必须改变经营方式，开办一家公司，聘任一位总经理，必须签定经营协议书，实现三个方面的要求，即自负盈亏，先有能力养活自己；
然后实现创收，成为集团的利润中心；
最后，要服从并促进集团的总体发
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