关于铁路设计院开展施工总承包体会及建议Word文档下载推荐.doc

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设计施工总承包有很多的优越性；

可以将设计与施工有机的结合起来；

由设计单位牵头可以将施工资源最优配置；

尤其是在投资控制方面促使设计院不断优化设计、优化施工方案；

可以促使设计院将新技术、新工艺、新产品不断的运用于工程实际中；

另外减少设计与施工之间的纠纷，最大限度的为业主服务。

故深受行业外业主的喜欢。

在宁启铁路南京至泰州段，我们承揽了南京化学工业园铁路专用线项目，八年时间共开展了三期项目。

扬子巴斯夫工程专用线、仪征电厂专用线、扬州电厂专用线、扬农化工专用线、泰州石化专用线等。

由于设计院能为业主提供很多服务，故业主普遍要求设计院进行设计施工总承包。

三、铁路设计院设计施工总承包的投资控制

1、设计阶段投资控制

以往的经验说法：

施工控制成本最大不超过5%，而设计控制成本可达10%，所以控制成本的关键在于设计，而设计的关键在于勘察、调查（包括工经调查）的深入细致，设计图纸不出现差、错、漏。

这方面的教训在以往的工程总承包中实在太多。

归咎原因：

主要是体制原因，利益不一致造成的。

结合铁路设计院现状，建设总承包项目成立设计项目部，设计项目部不但受室主任控制，同时还要受总承包项目经理控制，形成矩阵式管理。

2、总承包合同控制

由于业主对铁路行业不了解，一般倾向在总设计概算的基础上采用打完折之后再包干的方式，加之设计单位认为自己前期准备工作准备得较充分，概算编制又合理，甚至认为部分有富余量，抱着稳赚的心理，也急于想包干。

但经过了几个项目的实践之后，发现存在的问题不少，隐性亏损的问题随着工程的进展逐渐暴露出来，有些甚至是致命的，给以后合同价格的调整无形中设置了障碍。

建议工程总承包合同在没有十分充足把握的前提下，不应签订闭口合同，而应与业主签订据实验工结算的开口合同。

因为地质情况的不可预见性及地方要求等，都是无法预估的。

尤其是施工周期长的项目，人工等物价指数上升快。

故合同的条款应当严谨。

另外必须纠正赚钱靠索赔的思想。

3、施工阶段投资控制

①选择施工队伍是至关重要的

施工队伍的好坏直接关系到工程总承包的成败，首先选择施工队应以具有施工经验、有实力、重信誉的民营承包商为主，数量宜多不宜少，简称“狼群战术”。

实际上有些大的施工队伍，仅仅是牌子大，存在着层层分包转包的现象，中间食利阶段多，而且对工程管理增加了相当的难度。

处于最低层往往是干活拿不到钱，对施工造成很多不稳定因素，尤其过年过节，阻拦施工现象不断，很难清场。

另外尽量不要选择当地施工队或甲方介绍施工队伍，这些队伍在后续竣工结算时暴露出的隐患大，处理较棘手。

②据实验工计价

采用单价包干，数量据实验工的原则。

要求项目部管理人员随时做好施工日志，深入工地，掌握实际施工数量。

验工计价审批程序，检查工程师→工程部长（含计经部长）→项目总工程师→项目经理。

建议给施工队施工图中删除工程数量。

③处理好与地方、监理的关系

处理好与地方关系，对施工造成一个良好的环境，包括材料的顺利采购，施工道路的采用，取土用地，弃土用地等方便提供。

包括当地派出所、公检法等部门沟通，为施工保障护航。

与监理关系处理要融洽，减少施工中停工现象。

④重要材料、设备项目部采购。

四、铁路设计院设计施工总承包中的进度控制

1、设计图纸进度控制

本不是问题，但由于内部利益原因，相关专业不配合，尤其站后专业，专业负责人经常换。

即使是本院设计，也要将施工图纸一阶段出完。

特别是在签合同前，避免出现三边工程现象。

2、施工进度控制

编制详细的施工组织设计，绘制准确的网络图，确定控制节点，平时以横道图控制施工现象进度。

当然，这些仅仅停留在纸面上，真正的进度在于有效的措施，有效的管理。

控制施工进度的因素太多，最关键的因素在于施工队伍不属于自己控制，这与各工程局有本质的区别。

这是我们最脆弱的地方。

建议任务分割时采取小而多的策略，也即前面提到的“狼群战术”，任务不要分死，采取动态管理办法，鼓励能者多劳，与之签合同时也不能界定死。

3、施工成本中预留奖励进度费用

在特殊困难条件下，为了保证总体进度，必须预留一笔奖励进度费用，也即花钱买工期。

要使项目部人员，尤其项目经理要有居安思危的心理准备。

五、铁路设计院设计施工总承包中的质量控制

1、设计图纸的质量

设计图纸的质量，直接影响到工程质量，进度及投资，建议内部采用激励奖励措施。

2、施工质量控制

施工质量除监理工程师控制外，更主要依靠自身控制。

各检查工程师应严格控制执行隐蔽工程检查制度，重要工程部位应配检察员进行现场监督。

各种材料，试验块按规定亲自送检。

加强项目部各人员业务建设及廉政建设。

六、铁路设计院设计施工总承包中的安全控制

安全问题包括人员安全、设备安全、工程安全、材料安全。

首先从源头做起，在设计中一定要考虑好各种防护设施及临时性设施，即可保证施工安全，又可增加工程造价。

七、项目经理选用

项目经理为项目的灵魂，任用一个合格的项目经理意味着工程成功一大半。

项目经理必须是复合性人才。

不但懂得本专业知识，还要懂得其他相关专业基本知识，尤其是要懂得管理知识和工程预算。

如发包单价，是在调查市场工、料、机价格基础之上计算实际施工成本，再考虑施工队的利润而确定的单价。

再如：

项目经理每天的工作，每件事情的决策实际上就在计算得与失。

项目经理需要具备很高的素质，处事不惊，为人正派，以单位利益最大化为工作原则。

建议单位对项目经理在人、财、物方面充分放权，做到用人不疑，疑人不用，同时给项目经理给予相关的奖励政策和其他待遇。

八、项目管理团队的建设

目前，以线站处为龙头开展工程承包工作，存在的困难不少，主要是内部缺少站前桥梁、隧道、地路、工经专业人员。

建议一方面通过专业处之间资源整合，另一方面要有长远打算，培养符合型人才，人员要基本稳定，经过几个阶段的锻炼，培养一支过硬的项目管理团队。

项目管理人员要面向社会最基层（农民工、老百姓），脱离了设计院的光环，要能忍受一些艰难困苦。

九、承包模式的选择

目前多数工程局采用架子队模式，对下包工队采用人工清仓，材料采购等中间环节利润都被项目部控制，当然，这与目前工程造价低，投标降造有关。

不少承包商已纷纷离开，同时暴露出来不少社会问题。

建议设计院承包模式采用包工包料的形式。

一方面我们没有那么多的施工管理人员，另一方面保证承包商的合理利益后，工程进度、质量、都便于控制，我们可以多开展一些承包项目。

避免在一些细节上纠缠，另外建议与有施工资质的施工单位组建联合体，这样可以避免审计风险。