项目管理pp工程处PPT课件下载推荐.ppt

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都要由人来完成都要受资源约束都要计划、实施和控制不同点：

业务的持续性和重复性项目的暂时性和独特性,项目与业务的比较,项目的特点,临时性明确的开始时间和结束时间明确的实施结果（成功、失败、终止）通常针对短暂的市场机会组织机构和人员的暂时性独特性新产品和新服务前所为有的尝试不同的设计、技术、地点、所有者、承包商逐步完善,以下是项目吗？

飞机起飞前的准备工作,公共汽车售票员的工作,工厂自动化生产流水线,技术部向客户提供方案,每天接送孩子上幼儿园,以下是项目吗？

安排一个演出活动,开发一种新产品,策划一场婚礼,组织一次旅游活动,建造一座新楼房,寻找拉登,“寻找拉登”是项目吗？

大家说寻找拉登有明确的结束时间吗？

当然我们可以假设寻找拉登50年如果找不到，项目就结束是不是？

所以说我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。

什么是项目管理？

PMI-PMBOK将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。

当要求项目管理者（项目经理）对他们所做的工作下一定义时，他们典型的回答是：

我的工作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成任务。

从项目的开始到项目的完成通过项目策划（PP：

PROJECTPLANNING）和项目控制（PC:

PROJECTCONTROL）以达到项目的费用目标（投资目标、成本目标）、质量目标和进度目标。

PM=PP+PC,项目管理的时间范畴,PM=PP+PC,DM,PP,PC,项目管理,对项目活动的计划、进度安排和控制，以达成项目的目标。

计划,进度,控制,目标,任务,人员时间信息材料,什么是项目式管理？

项目式管理用项目管理的方法管理日常业务项目式管理特点范围、时间、成本、质量明确一次策划、重复使用程序化管理：

效率和效果应付突发事件,一起来了解项目管理的几个名词,项目管理的几个名词,WBS工作分解结构（WORKBREAKDOWNSTRUCTRE）,甘特图、PROJECT,基准（BASELINE）,项目干系人（STAKEHOLDERS）,关键路径,什么是WBS？

WBS是工作分解结构（WORKBREAKDOWNSTRUCTRE）WBS就象一张交通图。

没有它，你可能会迷路。

WBS很重要，因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就知道在不同的阶段你应该干什么，完成到什么进度。

同样的一个项目其管理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。

衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你管理的需要。

什么是甘特图、PROJECT？

甘特图也叫横道图，表示项目中完成每项活动所需要时间的条形图，它和PROJECT都是项目进度计划的编制工具。

它是在WBS的基础上将WBS形象化控制进度。

什么是基准？

项目不能超过规定的界限，否则就会产生项目变更。

项目变更会影响各要素比如时间，成本，质量等。

统一由项目管理部门进行控制，如果你要变更基准，必须要进行严格的限制和专项变更审批程序。

PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。

什么是项目干系人？

（项目利益相关者）,项目,项目经理,投资者,顾客,政府机构,项目团队,社会公众,合伙人,民间团体,所有者,分承包商,什么是关键路径？

在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。

关键路径的工期决定了整个项目的工期。

任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间（例如在关键路径上没有浮动时间）。

项目管理可以看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。

如何看待项目管理？

（一）,项目管理分九个知识领域,1.项目整体管理2.项目范围管理3.项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理,接下来，请大家在纸上画一个等边三角形,在各个边上标上时间、质量、成本,项目管理分九大知识领域，其中，时间、质量和成本管理构成了三角形,时间、成本和质量（项目管理三角形）,时间,成本,质量,平衡点,任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？

就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。

问大家一个问题，这个三角形中间是什么呢？

是范围管理，也就是我们说的项目范围。

这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”,时间、成本和质量,时间,成本,质量,平衡点,项目管理三角形,项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。

为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；

为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；

如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。

进度快,质量好,成本高,成本、质量、进度三者的相互关系,项目管理分九个知识领域,1.项目整体管理2.项目范围管理3.项目时间管理项目费用管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理,从“晚餐项目”看九大项目管理领域,1.项目整体管理（作为晚餐准备的负责人，要对所有方面的工作进行监督和控制）,1.1项目计划制订：

收集其他计划过程的结果，并将其汇总成为一份连贯、一致的文档。

1.2项目计划实施：

通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。

1.3整体变更控制：

协调整个项目期间的变更。

2.项目范围管理（确定菜谱）,2.1范围规划：

制定项目范围管理计划。

2.2范围计划编制：

编制一个书面范围说明，作为将来项目决策的基本依据。

2.3范围定义：

将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的单元。

2.4范围核实：

项目范围的正式接受。

2.5范围变更控制：

控制项目范围的变更。

3.项目质量管理（保证原料新鲜，菜的味道符合家人要求）,3.1质量计划编制：

确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。

3.2质量保证：

定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。

3.3质量控制：

监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致不满意执行情况原因。

4.项目采购管理（如果从网上订购了红酒或其它原料，我们就需要对送货的时间和交付的货品进行管理）,4.1采购计划编制：

决定何时采购何物。

4.2询价计划编制：

编制产品需求和确定潜在的来源。

4.3询价：

依据情况获得报价、投标、或建议书。

4.4供方选择：

选择潜在的卖方。

4.5合同管理：

管理与卖方的关系。

4.6合同收尾：

合同的完成和解决，包括任何未关闭事项的解决。

5.项目时间管理（在整个晚餐项目过程中，确保按照计划的进度完成）,5.1活动定义：

确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。

5.2活动排序：

确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。

5.3活动历时估算：

估算完成单项活动所需要的工作时段数。

5.4制定进度计划：

分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划。

5.5进度计划控制：

控制项目进度计划的变化。

6.项目人力资源管理（如果准备晚餐的不只你一个人，要对每个人的任务和分工进行管理团队建设）,6.1组织的计划编制：

确定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档。

6.2人员获取：

获得项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作。

6.3队伍开发：

为加强项目实施而开发个人或队伍的技能。

7.项目风险管理（注意识别和监控晚餐准备过程中可能出现的各种意外情况，并拟定应对预案）,7.1风险识别:

确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性编制成文档。

7.2风险量化:

通过对风险及风险的相互作用的评估，来评价项目结果的可能范围。

7.3风险应对措施:

定义增大机会和应对威胁的措施。

7.4风险应对措施控制:

应对项目过程中有风险的变化。

8.项目费用管理（保证这顿晚餐不要超支）,8.1资源计划编制：

资源计划编制就是确定完成项目活动需要物质资源（人，设备，材料）的种类，以及每种资源需要量。

8.2费用估算：

编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算。

8.3费用预算：

将总费用估算分配到各单项工作上。

8.4费用控制：

控制项目预算的变更。

9.项目沟通管理（在晚餐准备的过程中，要向各位干系人（比如家人）及时通报进展情况，如果干系人的需求发生变化，也要及时沟通）,9.1沟通计划编制：

确定项目干系人的信息需求和沟通需求:

何人，在何时，需要何种信息，以及信息提供的方法。

9.2信息发送：

项目干系人可以及时得到所需要的信息。

9.3执行情况报告：

收集并发布执行情况信息，包括状态报告、进度测量和预测。

9.4管理收尾：

产生、收集和发布阶段定型或项目完成的信息。

项目管理可以看作是完整的一套工作流程。

（二）,项目管理除了九个知识领域，还应该了解五个过程组,项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：

启动过程组：

识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；

计划过程组：

设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；

执行过程组：

协调人员和其他资源完成计划；

控制过程组：

通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；

收尾过程组：

定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。

某一个阶段中过程之间的联系,启动过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,项目管理可以看作是为解决实际问题而创建的工作氛围。

（三）,项目管理环境组织机构,职能式组织,项目单列式组织,矩阵式组织,职能式组织,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目单列式组织,项目协调,总经理,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,表示参与项目活动的人员,微弱矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,均衡矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,项目经理,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,强化矩阵组织形式,项目协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,混合组织形式,项目A协调,表示参与项目活动的人员,总经理,职能经理,职能经理,项目经理的经理,职员,职员,职员,职员,职员,项目经理,职员,项目经理,项目经理,职员,职能经理,职员,职员,职员,项目B协调,组织结构形式对项目的影响,全职,全职,兼职,兼职,兼职,项目行政管理人员,项目经理计划经理,项目经理计划经理,项目经理项目主任,项目协调员项目负责人,项目协调员