案例分析中的几个问题Word格式.doc

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它本身是一个独立的企业，由其董事会全面地掌握企业的生产经营活动，参加的企业完全丧失了其自身的独立性。

康采恩：

是以一两个特大垄断企业为核心，联合了各方面各领域一大批企业所形成的超大型垄断集团。

以金融控制为基础，主要靠控制各加入企业的股份来实现其垄断统治。

混合联合公司：

是二战后新兴起的垄断组织形式，其生产经营项目已不限于同类或相关产品的生产和经营活动，而是跨行业跨部门进行混合生产与经营。

控股公司

控股公司一般可以分为两种不同的类型：

一种是纯粹控股公司，主要经营产权，不直接从事具体的生产经营活动，只是通过股权的管理与经营来实现资产保值增值的目的。

另一种是混合控股公司，它除了控制子公司和股权外，本身也进行生产经营活动，其持股、控股往往更多是出于自身经营活动发展的需要。

我国随着国有资产管理体制改革的不断深入，纯粹控股公司和混合控股公司的两种形式相继出现，且后一种形式属多，为更好地适合我国的国情，国家有关部门已把这两种控股法划分为投资控股公司和经营控股公司，投资控股公司是指不从事生产经营活动，通过全部或部分拥有其他公司的股权或者股份，而对其他公司或企业实行控制的公司。

经营控股公司是指既主要通过股份或者股权的持有，控制下属子公司，又直接进行一部分生产经营活动的公司。

事业部制

MultidivisionalStructure的中文译义为事业部制，简称M型结构，是现代大型企业常见的一种组织结构模式，具体是指按照产品、客户或地区，将相关的研发、采购、生产、销售等职能部门结合成相对独立的单位即事业部，实行集中决策指导下的分散经营。

从管理学上讲，事业部制是一种分权模式。

但事实上，分权的根本理由是实现经营的专业化和发展的多元化之间的互相促进，而不是一味地强调分权。

事业部制的出现是为了解决如下难题：

即如何使一个大企业既能像一个小企业一样经营灵活、反应迅速，又能保持大企业由于多元化经营所形成的抗风险能力。

事业部制是由美国通用汽车公司于20世纪20年代创立的。

1908年，当杜兰特创建通用汽车公司时，奉行的是广泛收购、急速扩张的战略和独断专行的原则。

到1920年，已先后收购了50多家公司，但被收购的公司大部分依然像原来一样是“独立企业”，总公司除杜兰特本人和几个助手外，没有专门的职能管理机构，各子公司又互不通气，通用汽车有限公司犹如一个“大拼盘”。

这种独断专行和缺乏全面管理机构的组织使通用汽车公司险遭灭顶之灾。

1920年秋，面对全美的经济恐慌，通用汽车的销售量只及高峰时的1/4，而库存则超过了2亿美元，加上通用汽车公司的股票行情暴跌，使公司陷入了资金周转不灵的困境。

出于无奈，杜兰特不得不请求杜邦公司和摩根财团对通用汽车公司进行全面改组，随即杜邦公司的皮埃尔·

杜邦入主通用汽车公司，在阿尔弗雷德·

斯隆（1923年升任通用汽车公司总经理）的协助下，厉行改革，实行分权管理的事业部制，使通用汽车公司从杜兰特的“个人专断式的支配与管理”转变成“实行经营管理制度化的企业”。

由斯隆创造的事业部制分权管理组织形式，不仅使通用汽车公司起死回生，也为现代大型企业的组织结构立下了范式。

事业部制的作用

　　一、事业部制的分权式结构，适应了规模较大、组织分散、产品多样化的大型企业管理上的需要。

当一个企业处在产品系列比较单一、经营范围比较狭窄的阶段时，企业的最高层领导基本可以做到对下属部门直接进行管理，这种管理模式称为直线职能制组织结构（UnitaryStructure，简称U型结构）。

而当企业实行综合型大生产，并在此基础上进行“多样化经营”时，这种高度集权的组织结构便完全不能适应管理上的需要。

为解决多样化经营所引起的管理上的问题，事业部制应运而生。

　　二、事业部制能够保证公司总部从日常操作性业务中解脱出来，致力于重大问题的研究和决策，同时使各事业部能发挥主动性和积极性。

事业部制具有更明确、更清晰的管理层级制，各事业部作为利润中心，在生产、销售、采购、运输等各项经营活动中都具有自主权，基本相当于一个完整的企业。

而公司总部机构则除了监督、评价、控制和协调各事业部的活动之外，主要致力于制定战略性计划和研究制订公司各项重大政策。

这就克服了直线职能制下高层管理人员深陷于日常经营事务而不能自拔的重大缺陷。

　　三、事业部制有利于公司总部实施目标管理和各事业部的自我控制与约束。

在事业部制下，“统一政策”要求各事业部的活动必须服从公司总部的整体战略，在总部的统一方针指导下展开，不得脱离轨道。

公司总部一般从资金、利润、人事等方面实行集权管理，以确保公司整体目标的实现。

另一方面，“分散经营”不仅使各事业部拥有很大的自主权，而且责任明确，这样，各事业部都能根据公司总部的要求，独立自主地规划其发展，自觉地约束自己的行为，发挥主观能动性和创造性，出色地进行工作。

　　四、事业部制下实行的独立核算制度便于各事业部之间的相互比较，相互促进。

经营责任制有利于评价、考核事业部及其经理的工作绩效，培养经营管理人才，发挥每个人的才能和创造性；

按产品划分事业部，有利于提高产品质量和专业化生产水平；

事业部的相对独立性有利于提高决策效率，对市场变化迅速作出反映；

事业部制的发展，使经理变得越加职业化，从而对管理权与所有权的分离具有重要的推动作用；

事业部的发展，还有利于打破车间是一线、科室是二线的传统观念，树立销售是企业的一线的观点。

事业部制成败的关键

　　事业部制是以分权为手段来实现企业战略目标的一种组织形式，为了确保事业部可以像一个独立的企业一样保持灵活性和专业化，必须给予其足够的组织职权。

与此同时，公司总部又必须保留若干战略性管理权，以保持对事业部有足够的控制力，使之不至脱离公司整体的发展轨道。

因此，组织职权的适当划分、集权与分权的适当平衡是事业部制成败的关键。

　　事业部制的出现，引发了一个问题，即划分公司总部与事业部之间权力的“度”在哪里？

换言之，一个实行事业部制的企业必须首先要确定的是，哪些权力应当集中在总部，哪些权力应当下放给事业部。

　　这个问题可以从以下三个方面来考察。

首先，合理划分组织职权，要注意避免两种倾向。

一种倾向是分权不足，事业部无法自主经营，从而也无法履行其利润中心的责任，使事业部制成为一种变相的直线－职能式结构；

另一种倾向则是分权过度，事业部自主权过大，以致脱离了整个公司发展的战略轨道，使事业部制成为一种事实上的控股型结构。

其次，合理划分组织职权是权责匹配原则的内在要求。

如果事业部承担了利润中心的责任而不享有相应的职权的话，这本身就会造成组织行为的失效，因为事业部可以以自主权不足为由来推脱其利润责任。

第三，合理划分组织职权也是公司总部和事业部之间委托与代理关系的具体体现。

在事业部体制下，公司总部与事业部之间的关系事实上是一种委托与代理关系，即公司总部将公司在某一方面的业务委托给事业部去经营，而事业部则承担相应的销售和利润指标。

这种委托与代理关系事实上是一种默示的契约，其中彼此的权利、义务必须有明确的界定。

　　正因为公司总部和事业部之间构成了一种委托与代理关系，因此，作为代理人的事业部必然倾向于减少自己的利润责任，而要求更多的组织职权，呈现出一种部门本位主义，于是，公司与事业部之间在组织职权的划分方面潜在地存在着冲突。

这种冲突集中表现为：

适度分权的“度”难以把握。

由此我们可以得出结论说，事业部制设计的核心就在于寻求集权与分权的适当平衡。

　　虽然一般地说，在事业部体制下，我们把公司总部定位为公司的决策中心、投资中心，把事业部定位为公司的管理中心、利润中心，把基层经营单位定位为公司的生产经营中心和成本控制中心，并且由此推论，凡与公司的战略发展有关的权力，如“立法”权（政策制定权）、重大投资决策权、重要人事任免权、对外筹资与资本运营权、关键技术的研发权等应集中在总部，而把与具体产品的产、供、销活动相关的经营和管理权归于事业部，把现场的生产管理和成本控制权赋予基层经营单位，但是，目前仍然没有一个固定的模式来确定组织职权在不同类型的企业内的合理划分。

但有一个原则是确定的，那就是在确保公司总部对事业部实施有效控制的前提下，应尽可能地分权，以获得这样一种效果：

即公司的事业部可以像一个独立的企业一样进行专业化而又富有灵活性的经营，而公司整体上又能分享多元化经营的好处。

事业部制在中国的发展史

　　事业部制在中国企业的应用基本是在改革开放以后的事。

在改革开放以前，中国企业基本都是单一经营，与此相应的组织管理方式基本是直线职能制。

改革开放后，面对日益激烈的市场竞争，企业开展多元化经营，使原来那种高度集权的组织结构无法适应管理上的需要，事业部制便应运而生。

　　事业部制在中国的应用虽然只有20来年的历史，但已经涌现出一大批成功的企业，如海尔集团、宝钢集团等都是成功应用事业部制管理模式的典范。

这里就海尔的事业部制作一简单介绍。

　　海尔集团1996年开始实行事业本部制。

按张瑞敏的说法，海尔的事业本部有些像通用电气公司的“超事业部制”。

所不同的是，通用电气公司的执行部是非独立法人，而海尔的事业本部则是独立法人。

每个事业本部管若干个事业部，事业部又管着不少项目和经营单位。

像通用电气公司的5个执行部归副总裁领导一样，海尔的几位副总裁也分别领导着几大事业本部，总裁只管横向的几大中心，如财务中心、规划发展中心、资产运营中心、人力资源中心和企业文化中心等等。

　　1997年6月之后，海尔为适应多元化扩张需要，集团在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，把新纳入的、产业跨度比较大的企业按产品分类，单独成立公司，独立运作，但在管理关系上划属各事业本部管理。

如围绕彩电、VCD等组建的公司就交给空调事业本部，整体厨房设计制造交给洗衣机事业本部。

张瑞敏认为，采取“细胞分裂”方式，舞台就多一些，让更多的人才脱颖而出，正好与企业多元化发展合拍。

　　海尔的组织结构也是不断调整的，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了，但不论怎么调整，海尔始终遵循“六字方针”，即“扁平化、信息化”。

扁平化是指组织结构越来越扁平，“金字塔”被扳倒，上下沟通比较容易；

信息化是指所有内部信息和外部信息应以最快速度获知，获知信息的路径应该最短。

在这个前提下，集团总的战略、总的部署十分清晰，但具体到市场上，形成战斗力的是基层的每一个事业部。

这就是说，事业部相当于一个连队，这个连队基本的战略思想来自于兵团，根据兵团的要求来做，但作战时是独立的。

　　在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。

集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。

下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听集团统一协调。

用海尔人的话说，各公司可以“各自为战”，但决不能“各自为政”。

　　在资金管理上，海尔将赚钱的和花钱的分开。

在整个组织网络上形成三个层次：

集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心，大家各负其责。

集团总部是决策的发源地，管辖一些职能中心和几个本部，本部的人员很精干，下边就是事业部。

事业部是一个利润中