卓越领导力4d卓越团队培训心得Word格式.docx

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中国企业经过30年的发展，已经从企业的硬件建设为重心转

向软件建设为重心的阶段，也就是领导力发展、卓越团队建设

和企业文化建设的深层次领域。

上述哈勃的故事告诉我们：

建设

卓越团队的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的

人际关系和文化氛围，从而营造卓越团队的良好软环境，充分

调动每个人的积极性和创造性，开创卓越的业绩。

那么，我们就一起走进查尔斯佩勒林的4D系统（这是佩勒林经

历10年研究实践的成果。

是一项具科学性、完整性、全面性、精

细性的衡量团队绩效与成员在团队互动中表现的简单实用的系统

性工具），来看看如何测量并发展领导风格，从而改善个人和团队。

瑕疵的贡献

哈勃的瑕疵促使查尔斯佩勒林深入探索社会性因素对计划及

成败的影响，并出版《HowNASABuildsTeams:

MissionCriticalSoft

SkillsforScientists,Engineers,andProjectTeam》s一书（该书中文版

为《4D卓越团队》，由中华工商联合出版社出版发行）。

怎样才能真正地改善绩效呢?

首先要用可衡量的标准看到变化。

你不能衡量它，就不能管理它。

通常，我们会拿自己现在的绩效

与过去的绩效比较，或者跟同行的业绩进行比较，从量上的衡量

似乎可以看到差距，但这些差距提供的信息却不能让领导者和团

队成员看清这个人差距产生的真实原因。

因此，管理者总是希望

有一套能精准衡量团队绩效与成因的工具，看到员工在团队互动

中的表现，全面了解团队的行为规范并以此作为团队发展的杠杆。

让管理者体验到成长、帮员工发展职业生涯。

查尔斯佩勒林的4D系统是以心理学家卡尔荣格提出的人

类的四种基本性格理论为依据。

由于性格在很大程度决定领导者

的风格，因此，测评和完善领导者的性格对于塑造团队的风格有

重要的作用。

4D领导力的分类与詹姆斯库泽斯、巴里波斯纳

在《领导力》一书的研究结论以及盖洛普的Q12完全匹配。

人们在做决定时有两种倾向，一种是有些人倾向用逻辑做决定，

有些人倾向用情感做决定，于是可以用X轴的两个端点表示情感

型（F:

Feeling）和思考型（T:

Thinking）。

这是人们判断和下决定时的两

种方式（机能）。

当你用逻辑去下判断的情况下，你的决定是非人格

的分析和理论的基础。

逻辑类型是当把焦点放在事实上而不去对

感情用心的话，感情可以被忽视。

当你用感情去做判断的时候，

你的决定就是你价值的根据。

感情类型的人在开发关系和感情共

有时能够发挥最好的效果。

人们在收取资讯的时候也有两种倾向，有些人是凭感觉，有些

人是凭直觉，于是用Y轴的两端来代表实感型（S:

Sensing）和直觉

型（N:

Intuition）。

这是用感觉去取得情报的两种不同存在方式（机

能）。

当你用潜在反应去感觉的时候，你会通过5种感官对你看到

的进行感觉，对现在存在的信息产生关心。

实感的信息给予了确

定和承认现实的经验。

通过你的直觉去感觉的时候，使用你的想

象力来洞察和发现新的隐藏的可能性。

直觉是为了找到新的情报

的无意识程序。

如图一，人的行为倾向就由X和Y轴构成4个象限，分别是情

感与直觉、情感与实感、逻辑与直觉、逻辑与实感，而因为领导

风格与性格和行为有关，从这四个象限反映出的领导风格也略见

一斑。

4D系统测试性格色彩

如上所述，你只有了解了自己的性格、行为、领导风格、团队

的行为风格，才能更好地趋利避害，改善领导行为，提升管理效

率。

根据查尔斯佩勒林在NASA等团队十多年的研究实践，4D

性格测评准确率达到90%以上，它能帮助领导者了解自己的性格

与领导风格的关系。

人会做天生性格驱使他们做的事情，就算是对自己无益，仍然

会义无反顾，天生性格胜过理由。

有这样一个小故事：

一只蝎子想过河，但它不会游泳，看到了

一只青蛙游过来了，蝎子叫住了青蛙，嘿，青蛙先生，让我搭个

便车过河吧?

青蛙说，不行，你可能会蜇我，到时候，咱俩都要

淹死。

蝎子说，我怎么会蜇你呢，那太蠢了。

青蛙答应了。

大

约过了一半时，青蛙感觉背上被蜇了一下，它说，天哪，你会害

死我们俩的。

你为什么要蜇我?

蝎子说，因为蝎子就是蝎子嘛。

正所谓，江山易改，本性难移。

心理学家荣格指出，我们在做决定与资讯这两个层面上的倾向

是天生的。

天生指的是与生俱来，也就是说，我们会用情感或是

用逻辑做决定，倾向也是天生的。

此外，我们的性格也建立在这

些天生倾向上。

你只需要花几分钟完成下表（表一、表二）的问题，再将你各个象

的性格与领导风格在哪个象限、是什么颜色以及行为特点。

由此，我们看到了4D系统分析性格与领导风格的情况。

当然，

每位领导者都具有这四个方面的特征，只是偏好不同而已，成熟

的领导者应该发挥自己偏好的长处的同时发展其他三个方面的能

力，使得自己能够适应各种环境，成为4D全能的卓越领导者。

卓越领导者和团队的八项行为

NASA的一位领导者斯蒂芬约翰逊认为，80%～95%的失败，

最终都是由于人为失误者沟通不良造成的。

因此，建设卓越团队

的关键是改变领导者的理念、思维和行为，改变团队的人际关系

和文化氛围，从而营造卓越团队的良好软环境，充分调动每个

人的积极性和创造性，开创卓越的业绩。

美国管理协会针对以下三种人（一般人员，1500人;

联邦政府高

级主管，80人;

高级经理人，2600人）分别进行问卷调查，得出优

秀领导人的特色清单。

当受访者被问到你最敬佩领导者的哪项特

质，调查获得以下结果：

80%的受访者选择诚实。

诚实的行为表

现是我们信任他人，并坦率包容他人，这符合包容型领导;

67%的

受访者选择胜任能力（有成效、有效率），这符合指导型领导;

62%

的受访者选择远见，这符合展望型领导;

58%的受访者选择鼓舞人

心，关心他人并感激他人是最能激励人们的方式，这符合培养型

领导。

4D分析系统的价值之一，是让你可以更了解自己的性格特质和

领导风格。

同时，也能看到团队成员会在哪个象限，根据工作需

要和个性的特长，把人放在合适的位置。

团队一样有不同的颜色。

这跟团队、部门的任务有关。

如果你

是HR团队，更多地在于建立联系、凝聚人，所以会是黄色;

市场

部门重点在打造影响力、品牌，它需要拓展、沟通，是绿色;

研发

等部门则更侧重冒险、创新，则属于蓝色;

而生产部门需要注重计

划、制度流程和结果，所以是橙色。

当团队里的人的性格与团队

任务匹配的时候，不仅工作效率高，而且大家会工作得很快乐，

反之则需要相应改善。

当然，对管理者而言，把合适的人放在合适的位置是应该做的，

但也要看被放的人是在什么工作阶段。

通常而言，对刚工作的

年轻人来说，可以将他放在与之颜色对角的颜色需要的角色里。

让他在工作的环境里，针对自己的不足及时、快速地改善，得以

磨练。

而对工作已经有一定年限的人来说，放在对的颜色里，可

以让工作效率更有提升。

那么，人际型、展望型、包容型、指挥型四种领导风格都对应

哪些具体领导行为呢?

人际型领导行为：

表达真诚的感激，着眼于共同利益。

展望型领导行为：

表达基于事实的乐观，百分之百地投入。

包容型领导行为：

适度包容他人，守信所有约定。

指挥型领导行为：

避免指责与抱怨，厘清角色、职责与职权。

我们再详细地看一下这八种行为。

1.表达真诚感激和适度包容他人

是人类最基本的需求。

佩勒林知道技术人员往往会错误地认为

自己非常独立自主，而实际上，我们都需要与他人建立良好的关

系，从而感到被感激和包容。

马斯洛在他著名的人类需求层次图

中，将归属感置于高于生存和安全需求的层次。

2.关注共同利益

有助于减少组织间的冲突，而组织间的冲突却是导致团队分裂

的一个主要原因。

在哈佛商学院参加高管项目培训时，佩勒林就

开始研究共同利益问题了。

他几乎尽一切可能，在工作坊中一而

再、再而三地进行验证。

他发现关注共同利益在多组织项目团队

中尤为有用，比如政府、承包商或者转包商团队。

4.信手以有约定

可以维持信任。

这是最简单其实也是最具挑战的一项行为。

一

旦团队遵守了这个习惯，凡事都会变得更简单。

你是否愿意和说

到做到且信守承诺的团队一起工作?

5.基于现实的乐观

为创造力提供了基础。

多年来，佩勒林阅读了很多书，寻找激

发创造力的方法，但始终找不到很有效的办法。

于是他试着把接

受不愉快的现实作为创造力的基础，逃避不愉快的现实是人之本

性。

然而，如果你能积极乐观地面对不愉快的现实，创造力会自

然涌现。

6.百分百的投入

有助于改变视角并揭示解决方案。

这是八项行为中最神奇的一

项，因为它可以改变我们最复杂也最不完美的程序如何理解现实

的方式和态度。

7.避免指责与抱怨

把你的能量导向有效的行动。

你还会在本书后面读到四种戏剧

状态受害者、拯救者、理智者和指责者与四个维度完全对应。

这些戏剧行为让你的能量远离解决方案，并会摧毁生产能力。

8.厘清角色，责任与授权（简称RAA）

可以确定他人对你的期待。

如果团队成员对RAA不够清晰，

就会发生混乱。

领导的重点是管理注意力

卓越的领导者和团队，应该是具备这四种颜色的集合体。

没有

绿色，缺少活力和生气;

缺少黄色就缺少包容;

缺少蓝色则缺少速度

和冒险;

缺少橙色就没有控制、没有节奏。

关于团队建设，中国人最熟悉的可能是《西游记》中的唐僧团

队，为了去西天取经，四人历经九九八十一难，最终取得真经。

在我们欣赏吴承恩对孙悟空战天斗地的赞美之时，不知各位可曾

想过，除去小说需要的角色夸张之外，作为一个长期合作、历经

艰险的团队，唐僧、猪八戒、沙僧三位扮演了什么样的角色?

他们

之中，缺少任何一位，这个团队的士气和氛围会怎样?

结果会怎样?

有人说，没有唐僧，就没有凝聚力;

没有孙悟空，就没有创新力;

没有猪八戒，就没有亲和力（乐趣）;

没有沙僧，就没有执行力。

这

正是任何一个优秀团队都不可缺少的四个核心要素。

基于大脑工作程序的AMBR（attention你所注意的事物;

mindsets

结合你的心态;

影响你的行为behabio