组织管理实务(个人精心编制)2012.06.19版@telissWord下载.docx

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——哈罗德·

孔茨

2、组织是什么？

在《词源》上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。

英文的“组织”（Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。

通用的定义为：

所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合，它有三个要素：

1）有确定的目标；

2）由人组成；

3）有自己的系统性结构。

（二）组织管理概述

组织管理（OrganizationalManagement）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。

组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。

组织管理的任务是：

1）组织结构设计；

2）岗位设计（定岗定编）。

二、组织结构设计

组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。

概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。

（一）组织结构概述

1、组织结构的定义

像人体由骨胳作为基本框架一样，组织也是由结构来决定其形状。

组织结构（OrganizationStructure）就是描述组织的框架体系。

【组织机构与组织结构的区别】公司的组织机构是指从事公司经营管理活动的权力、决策、执行和监督机构的总称，是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。

组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构的最高层。

2、决定组织结构的因素

五大因素：

战略、环境、技术、规模和权力分配。

1）战略因素

战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。

具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。

——《华为基本法》

组织结构是帮助管理者实现其目标的手段，因为目标产生于组织的总战略，所以使战略与结构紧密配合是顺理成章的，特别是结构应当服从战略，如果经营者对组织战略作了重大调整，那么就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。

哈佛大学商学院的钱德勒（A.D.Chandler）教授对美国70家大型公司的经营发展史进行了研究，发现各公司在处理战略与结构的关系上有一个共同的特点，即当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使现行结构不能立即适应新的战略而发生变化。

直到行政管理的问题暴露，影响了企业的效益，企业才将改变结构的问题纳入议事日程。

而企业组织结构改变以后，则保证了战略的实施，企业的获利能力也大幅度提高，由此钱德勒得出一个著名的结论：

组织结构服从战略。

而后，他在1962年出版的《战略与结构：

美国工业企业历史的篇章》一书中指出：

战略与结构关系的基本原则是组织的结构要服从于组织的战略，即结构跟随战略。

2）环境因素

环境的变化通过战略设计和战略实施影响组织结构的变化。

3）技术因素

不同的技术特点，其组织结构有很大的不同。

4）规模因素

不同规模的组织、同一组织在不同发展阶段组织结构不同。

5）权利因素

是采用集权制还是分权制对组织结构影响很大。

3、组织结构图

组织结构图应包括：

①公司名称、Logo；

②标题，其中应该包括”组织结构图“字样；

③发布的日期、版本；

④结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成；

⑤读图说明、备注；

⑥修改记录；

⑦制作部门、制作人，批准人员签名等。

4、在什么情况下进行组织架构设计

²

公司创立时；

公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时；

公司业务发生重大转型时；

公司经营环境发生剧烈变化时；

并购、重组后（M﹠A）；

（二）组织结构设计的原则

1、服务战略和目标的原则

即，根据组织的目标来构建组织，因任务、目标设事，以事为中心，因事建结构，因事设职位，因事配人员。

2、统一指挥原则

任何下级只能有一个直接上级，只是在确认上级的指挥是错误的时候，才允许越级申诉；

上级不允许越级指挥，但可以越级检查工作；

职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。

3、分工明晰原则

明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益；

专业化有利于提高企业的经营管理水平，适应管理工作日益复杂化的要求。

4、责权一致原则

强调责权对等，因为责任和权力是相辅相成的，一定的责任与一定的权力应当相一致。

有权无责或权大于责，会导致权力的滥用，有责无权或责大于权，会阻碍组织任务的完成。

权责不明确容易产生官僚主义、无政府状态，组织系统易出现摩擦。

管理上有一句至理名言“只有责任而没有权力，还不如下地狱。

”这话一点也不错，你若是让管理人担负很多责任以求取成果，却没有给他应有的权力去实施，这便不是好管理。

举例来说：

有位主管负责一项紧急计划，须在规定日期前完成。

假如他没有权力可以要求员工加班，或增雇人员帮忙，他便无法如期达成目标了。

5、精干高效原则

精干是机构少，人员精；

高效是工作效率和工作质量高。

6、监督机构与执行机构分设的原则

不能又当运动员，又当裁判。

比如美国三权分立的政治体制。

（三）组织结构的设计过程

1、组织结构的单元构成——职能设计

职能，是企业组织的基本单元，职能设计是以职能分析为核心，研究和确定企业的职能结构，为组织各层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观依据。

2、组织结构的横向设计——部门划分

部门划分就是在任务分工的基础上，自上而下地对各种任务加以归类，根据不同的标准将相同或相近的工作并归到一起组成工作单位，形成专业化的工作部门。

部门化的方式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化和流程或过程部门化。

1）职能部门化

根据分工和专业化的原则，发挥专业职能，使各部门管理人员的注意力集中在组织的基本任务上，有利于目标的实现。

缺点是会使各部门只注重本部门的利益，给协调工作带来一定的困难。

如财务部、人事部、生产部、销售部等。

2）产品或服务部门化

根据产品或服务的不同来划分部门，其优点是能发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率,及时地做出信息反馈；

缺点是协调困难，且会导致机构臃肿，效率低。

如，A产品部、B产品部。

3）区域部门化

是近年来跨国公司普遍采用的一种方式。

这种方式有利于主管人员的培养和训练，便于考核，能对本地区环境的变化做出迅速的反应，不过这也会增加高层人员控制的难度，而且地区之间不容易协调，常发生越区行使职权的现象。

如：

A地区部、B地区部。

4）顾客部门化

针对不同类型的顾客提供专业的服务，能更好满足顾客。

如童装部、女装部、男装部。

5）流程或过程部门化

按生产线的过程来划分的部门能够提高工作效率，同时也能提高员工的专业化程度和产品的质量。

如铸造部、冲压部、焊装部、涂装部、总装部。

3、组织结构的纵向设计——层级设定

1）组织的层次与幅度

组织层次指的是组织内部所划分的管理层级数。

管理幅度指一名主管（领导者）直接管理下属的数量。

组织规模=组织层次×

管理幅度。

因此，在同样的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；

管理幅度大了，层次就会减少。

管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。

一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4-6、7人为宜；

高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。

影响管理幅度的因素主要有：

①管理者及下属胜任工作的能力；

②下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件；

③工作的复杂和难易程度；

④工作的标准化程度及相似性；

⑤组织与环境变化的速度；

⑥组织的凝聚力程度；

2）组织的形态

管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。

在组织中，员工数量一定的情况下，管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即高耸型组织、扁平型组织。

①高耸型（锥形）组织

高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。

在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。

②扁平型组织

扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。

扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。

【资料】最早将“扁平化管理”思想付诸实践的是美国通用电气公司。

1981年，通用公司首席执行官韦尔奇，通过采取“无边界行动”、“零管理层”等管理措施，将通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层28层锐减至5-6层，彻底瓦解了自20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。

许多跨国企业的变革，也正反映组织的扁平化是一股挡不住的潮流。

例如组织结构庞大的日本丰田汽车则把原先的21层决策等级，缩至直剩11层。

美国第三大钢铁企业纽可（NUCOK）公司，年销售额近40亿美元，拥有7000多名在同行业中薪酬最高的员工。

然而，在这样大的企业却只有四个管理等级，正如肯尼斯•艾佛逊总裁说：

“公司里的任何人，只需要提4级，就可以坐在我的位置。

”，他认为：

如果说一个管理者所能管理的下属人数是有限的，那么他认为那是管理层低估了部下的工作能力。

纽可的有些主管，直接管理的员工达40到50人之多，他们干得同样出色。

因此，纽可把减少管理梯级、畅通的信息和分权管理，看作是增强公司的优势的有效途径。

扁平化管理得以在世界范围内大行其道的主要原因是扁平化管理有着不可代替的的发展优势：

①企业机构轻便、管理成本大大降低；

②信息传递效率提高、企业决策迅速、适应市场变化；

③授权管理成为一种普遍趋势；

④造就一批经营管理精英。

4、组织结构的类型选择——组织成型

1）直线制结构

①含义：

组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。

②优点：

权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。

③缺点：

缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。

④适应：

这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。

生产经理

车间主任

班组长

直线型组织结构

2）直线-职能型结构

以直线制为基础，加上职能部门。

这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。

部门自成体系，不重视信息的横向沟通；

直线人员与参谋人员关系难协调。

目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

总经理

财务部

销售部

直线-职能型组织结构

3）事业部制结构

按照“集中决策，分散经营”为原则，在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。

有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；

公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；

事业部经理