格力国际化经营的经验与启示Word格式.docx

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国际化经营是指企业从国经营走向跨国经营，从国市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。

从事国际化经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。

本文以格力的国际化过程为背景，通过对格力国际化历程的介绍，探讨了格力国际化过程几个重要战略，包括格力国际化的进入战略、竞争战略和品牌战略，分析了格力国际化过程中的成功经验，以及它给我国企业国际化带来的启示。

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当今世界经济一体化步伐的逐渐加快，世界产业结构正逐步转移，这使得更加开放的中国正面临着巨大的机遇与挑战，那么中国企业如何做好世界产业转移的承接、寻找新的经济增长点和生存空间，已是每个企业必须面对和关注的问题。

格力电器股份通过十几年的苦心经营，在实施“走出去”战略上取得了一定的成效。

以格力为例，探讨其在国际化进程中的经验与启示。

一、格力的国际化经营历程

成立于1991年的格力电器股份是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，2012年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿的家电上市公司；

2013年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿的家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。

2014年上半年，格力电器实现营业总收入589.30亿元，同比增长10.17%；

归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润63.89亿元，同比增长96.14%。

继续保持稳健的发展态势。

1991年，海利空调厂和冠雄塑胶厂合并，组成了格力电器。

由于当时空调市场供不应求的历史机遇，格力很快打开了市场。

1993年开始格力充分利用质量好、制造成本低的竞争优势，获得了松下、大金、等众多国际知名品牌的代工订单，出口量迅速飙升，并出口到家电产品强国——日本，开始打入国际主流市场；

1994年底拿到国第一欧盟CE认证证书，从此打开了通往欧洲市场的大门；

1995年起，格力连续13年产销量、销售额、市场占有率稳居行业第前列；

1997年起，格力实现银行贷款为零，也在这一年格力创造性地建立了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式，打破了传统的家电企业依靠国美、宁等大卖场销售的渠道模式；

1998年格力领导通过出国考察，经过深思熟虑之后，决定走出去，向国际化企业迈进。

自1998年10月起，格力空调产品就敲开巴西市场，以“格力”品牌在巴西的各大超市设立专柜进行销售，并凭借其技术含量高、品质优良渐渐被广大巴西消费者接受与认可。

1999年3月格力就专门成立筹备小组，负责提在巴西建厂的可行性研究。

2001年6月6日，格力在巴西玛瑙斯自由区投资3000万美元，年产20万台空调的“格力电器（巴西）”生产基地正式投产。

目前，格力在巴西的销售网点遍布24个州，拥有200多家代理商，近1000家经销商。

2006年格力电器在南亚巴基斯坦建立了第二个海外生产基地，年产量规模达10万台（套）。

与巴西基地不同的是，该生产线由当地经销商投资，格力只是提供技术支持，但其生产销售的全是格力牌空调。

这是在格力分析出他们对巴基斯坦市场还不是很了解的基础上做出的策略安排，可见格力在走进国际市场时是慎之又慎。

2007年格力电器在南美巴西、南亚巴基斯坦建厂之后，在越南胡志明市著名的新加坡工业园区投资建厂，建立了格力在海外的第三个空调生产基地并于2008年4月正式投产。

目前，格力电器从最初的年产50万台到现在的1500万台，格力的产能以几何倍数急剧增加，并成为目前全球最大的专业空调生产基地，其产品已远销欧洲、亚洲、非洲、南美洲及北美洲等150多个国家和地区，产品质量、品牌已经能和世界著名品牌同台竞争。

在全球经济举步维艰、市场需求持续不振的大环境下，海外家电巨头纷纷陷入困境，而格力电器却成为了迄今为止、全球首个依靠单一品类突破千亿元的家电品牌，让“中国制造”再次跑在了全球家电行业的最前列。

二、格力国际化过程中的重点战略分析

（一）进入战略：

先有市场，后有工厂

在进入国际市场的过程中格力奉行的是“先有市场后有工厂”的经营思路。

因为其认为，一个企业“走出去”，一定要有抵抗风险的能力，在有市场需求的情况下再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。

格力的进入战略基本都符合国际化过程理论（Johanson&

Valhne）提出的两种可被识别的国际化模式的其中一种，即在进入模式上，由资源投入较低逐渐向资源投入较高的方式过渡，往往经过无规则出口到出口代理再到海外建立销售子公司，最后在海外设立生产子公司这样一个发展链条。

只是在对目标国家市场进行筛选的时候更侧重以需求为导向，以低风险为基础，充分利用其比较优势来综合考虑。

进入目标国家市场后，格力采取的是直接出口的扩模式。

格力在海外建立了生产子公司，但是并没有建立自己独立的分销渠道，而是与当地的大型超市和高档电器公司等进行强强联合，“借船出海”。

这也是考虑到自建渠道的资金投入大，且相应的沉淀成本和风险较高的缘故。

（二）竞争战略：

技术、质量、价格

实施国际化战略，必须培育适应国际市场的核心竞争力。

格力的高层认为：

企业的国际化，其实是技术和品质的国际领先。

首先，格力坚持以“技术创新抢占制高点”的开发战略，科研的投入不是按“销售收入的百分比”来预算，而是按企业未来的发展“按需分配”，是中国家电业科研投入最高的企业。

同时，格力严格把控产品的质量关，1999年，格力投入百万巨资推行“缺陷”工程，在全员中灌输“零缺陷”的质量观念，大大降低了格力空调的返修率。

在生产的各个环节上，制定出高于国家和国际标准的企业标准。

最后，格力通过在成本上找突破口来降低产品价格，其秘诀之一就是充分利用了发展中国家劳动力、原材料的比较优势，使其公司资源在国际间优化配置。

董明珠亦曾反复强调自主创新、科技创新对一个生产制造业企业的重要性。

她称，正是因为格力的核心技术水平已全面赶超美、日等外资企业，并在诸多重要技术领域中实现了重大突破与创新，才使得其在国际市场上屡创佳绩。

（三）品牌战略：

自主创新，品牌优先

格力国际化的前期摸索阶段（1993年至1997年），主要是采取OEM方式进行出口。

在摸透了“水性”后，逐步由OEM方式向自主品牌发展。

所以在格力国际化经营的发展壮大阶段（1998年至今）格力逐步在出口中力推自主品牌。

比如在目标国市场上设立专柜或专卖店，树立中国家电精品名牌的形象。

2006年，格力被巴西国家质量技术监督局授予了“巴西人最满意品牌”的称号。

由上表可以看出格力在1998年以后，海外市场的销售额迅速增加，坚持品牌战略带来了丰硕的成果。

三、格力国际化经营的成功经验

格力经过近20年的发展，运用高技术、高质量、低价格三王牌敲响了国际大市场，成为中国企业国际化的佼佼者之一。

它的成功经验为我国企业国际化经营进行战略研究提供了以下的启示:

（一）要以需求为导向，注重可行性研究

“需求”是海外目标市场选择不变的主题，一个可选的海外目标市场应基本具备下列条件：

一是具备没有满足的需要；

二是本企业有能力满足这一需求；

三是在满足需求的同时获得一定的经济效益，不能图虚名、冲动而做出无利可图的决策。

在海外目标市场的选择上，应做好充分的可行性研究工作，可以聘请当地知名咨询机构协助调研，以取得第一手的、详细真实的资料，特别是在境外建厂的选择上，一般都选择那些政局稳定、劳动力丰富、产品有出口配额地区。

（二）要注重与当地环境的融合，充分利用其比较优势

企业一旦走出国门，就进入一个全新的环境，当地的政治、经济环境，乃至工商注册、盖房用地、原料选购、置车雇工等一系列具体问题，都必须有熟悉当地情况的诚心诚意的合作伙伴。

格力与巴西经销商的紧密合作，为格力在巴西市场获得的巨大成功提供了重要条件。

同时，格力员工中还吸纳了很多当地人，聘请巴西的经济师、会计师、律师顾问等，提供企业实际运作过程中的各种政策法规援助。

最大限度地减少失误，避免造成各种各样的经济损失。

（三）要注重科技创新与自主品牌的建设

格力实现了成为中国世界名牌的大跨越：

从廉价要素为基础的比较优势到以自主创新为核心的品牌优势。

品牌不仅提高了企业本身的国际竞争力，带来了可观的利润，同时也是一个民族整体素质的体现，是一个国家综合经济实力的象征，是一个企业家寻求长远发展的根本路径。

（四）要注重对风险的控制

企业无论是在国还是在国外经营都会有风险，只是国际市场的环境更加复杂多变，风险更大，我们无法完全逃脱，但是要尽量规避，严格控制风险，在输不起的时候，还是以求稳为原则。

四、当前国企业国际化过程中的普遍性弱点分析

与格力公司相较，我国企业国际化过程中表现出来的一些弱点具体表现如下：

（一）相当部分企业的海外市场开发能力不强

受传统经营方式的影响，我国大多数企业对海外市场环境认识不够，海外市场开发能力不强。

长期以来，受我国经济体制的影响，我国大部分企业没有对外贸易经营权，必须通过专门的外贸公司以间接出口的方式来开展涉外业务。

采用间接出口的方式，把制造商和海外市场隔绝开来，企业无法直接接触目标市场，不可能积累自己的市场进入经验，并适时了解目标市场的需求，针对目标市场的需求适时修正产品。

因此，间接出口方式并不能很好地为我国企业提供经验和学习机会，许多涉外企业通过间接出口并未真正积累国际经营经验，无法为更深入地进入国际市场、参与国际经营进而实现国际化成长奠定基础。

一旦遇上国际化成长的机会，也是仓促应战，根本无法做到知己知彼，常常遇上一些始料不及的情况，最后是乘兴而来，败兴而归。

此外，我国企业对当前国际市场形势和通行做法了解不够，对“游戏规则”认识不足，参与国际化经营比较盲目。

对国际社会的通行做法了解不够，也就无法实现企业自身核心能力与环境之间的最佳适应，更谈不上核心能力成长的最大化。

因此，我国企业在国际化的进程中，经常受挫。

（二）企业对目标市场的环境被动适应，缺乏主动引导的精神

我国企业在选择国际化成长方式时，目标市场相对集中在与我国开展经济交往较多的国家，其中一条主要的原因就在于我国企业对这些地区比较熟悉，企业能够有效地适应当地的环境，促进企业的国际化成长。

自改革开放以来，我国加强了与外国的政治经济联系，通过长期的交流与合作，有效地推动了双边或多边经贸关系的发展，对彼此的政治经济环境都有了深入的了解，这为我国企业顺利地走向国外奠定了基础。

此外，通过长期的经济交往，双方逐渐建立起了相互信赖的关系，在政策法规上将给予对方企业一定的优惠条件。

这些条件有利于企业核心能力移植，在一定程度上还可以增强企业核心能力的可支撑性和相容性，推动我国企业顺利地实现国际化成长。

然而，海外市场的成长机会并不一定与母国和东道国的关系成正比，如果过分地看重双方的交流传统，而忽视了潜在的成长机会，对企业来说，不能不说是一种损失。

因此，企业应该增强自身的主动适应能力，提高灵活性以有效地开发海外市场商机。

（三）多数企业以对廉价劳动力和原材料资源的获得能力来塑造企业竞争优势

目前，我用国际化方式实现成长的企业多集中在自然资源开发行业如矿业开采、林业开发和远洋捕渔等，工程承包、旅游、餐饮等行业仍主要以廉价的劳动力资源和自然资源的获取能力作为竞争优势的主要来源。

较低的核心能力制约了我国企业的国际化进程，一旦资源变得稀缺时，劳动力和原材料也将变得昂贵，诸如此类的变化必将限制企业这方面能力的发挥，企业的竞