项目组的绩效考核Word格式文档下载.doc

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1.考核能够实现公司目标

通过考核能够建立和监督持续向未来目标而努力的牵引机制和路径，从而实现公司的目标。

最终能够有效地积淀企业的核心价值要素——竞争力。

2.考核为人员培训提供依据

通过对员工进行全方位的定量和定性的测评，可建立各岗位的标准要求，在考核的过程种，可以准确地把握各项工作的薄弱环节，并可掌握员工的培训需求，从而制定行之有效的培训计划。

3.考核是人员激励的手段之一

“没有考核就没有管理”，任何事没有考核、检查和监督就会形成“做好做坏一个样，做和不做一个样”。

将考核与员工聘用、职务升降、培训发展、劳动报酬等有机地结合，可充分激励员工的工作积极性和创造力，有利于公司的健康快速发展，同时也有利于员工个体建立不断自我激励的心理模式。

4、考核能塑造文化氛围

考核不仅仅以业绩为目的，最终形成以业绩为导向的绩效文化才是绩效考核的真正成功。

因此，企业应努力建立一种基于业绩导向的企业文化氛围，对公司的未来做出鼓舞人心的规划，带领员工不断向更高的目标努力，逐步实现职业发展目标，使员工获得事业成功的同时体验到更高层次的精神享受。

“考核是制度维持的根本”，在考核的过程中，不断的检查、监督而逐渐的形成一种文化氛围，是企业长青的制胜法宝，但是一个适应企业发展的考核制度是需要各方面的支持及培养的，并且能够坚定不移实施并执行才会发生其效益。

广州运作部项目组在实施中默默的解决各种问题，突破各种困难，但是由于运作的过程当中缺少奖励机制，项目组的考核也一直不能真正的进入实施阶段，导致竞争性的文化氛围缺失。

故此通过此次考核文件进行公布和引导，设置目标性的考核细则和奖励机制真正的完善考核制度存在的不足，使考核能够在奖励制度推动下，带动运作部团结性竞争目标完成的项目组激励操作机制，从而逐渐实现公司的宏伟愿景。

第一部分总则

第一条：

考核目的

1.在目标机制的引导下，完成项目组的指定业绩目标，最终实现企业规模扩大，业务能力突出。

2.在奖励机制下，激励项目组组员，完善的职位编制制度，逐步实现项目组组员的人生职业规划。

3.建立公平的衡量指标，从而在考核制度中实现项目组指标公平评比。

4.实现广州运作部的领导模范作用，实现各办事处人才储备以及输出能力。

5.总结工作过程中的问题，实现企业自身实力的提升，获得客户支持和好评。

第二条：

考核适用范围

1.适用广州运作部的项目组的管理编制。

2.适用项目组的每一个组员。

第三条：

考核部门

1.由营运中心总负责监督执行考核制度。

2.由运作部经理负责每月的相关考核完整的信息数据的提供以及解释资料。

3.由财务部提供项目组当月的业绩指标完成度

4.由运作部经理以及项目组主管配合完成考核日常工作。

5.由考核所涉及的部分部门提供详细资料以及数据信息。

第四条：

考核原则

1.在公平前提下，实行公开化考核结果。

2.客观性评价机制，用数据事实阐述项目组的各项问题以及员工存在的问题。

3.在规定的时间内，项目组完成规定的任务以及指标，否则，追究相关责任人责任，确保每项事务的时效性。

4.涉及考核的数据收集以及汇总人员的日常工作必须在规定时间内完成并汇报公布。

第五条：

考核执行设置

考核分为初评、评审、公布和执行四个阶段。

1.初评阶段

初评阶段，在数据收集工作完善的前提下，主要由营运中心业务负责人员收集信息数据，并在3-5天内进行考核总表结果汇总，并向领导以及总经理汇报。

2.评审阶段

评审阶段，在汇报结束后1-2天内，经运作部经理和营运中心领导和相关领导、经理评审后，确定奖评疾厄宫，确认完成最终评审工作。

3.公布阶段

在公司公开的网络以及板报处进行宣布和张贴。

4.执行阶段

对于项目组的考核结果进行相应的奖罚制度，并及时把奖金以及奖品发放到获奖人手中，并对于处罚的组而发放罚款通知单或警告单从相应责任人的工资中扣除。

第六条：

考核周期以及考核办法

1.项目组考核适用每月考核以及数据汇总评比。

2.项目组考核办法是实行记分制考核，从各项指标数据中评比出分值进行排列。

3.总分设置110分，日常指标分值分配为100分。

有加减分项目设置，严重违法公司制度直接进行10分扣除并可累加扣分至总分中，允许出现负值。

第七条：

考核项目

项目组的考核主要围绕目前的日常纪律以及业务操作和日常管理以及目标完成额度来实施考评，从而做出排名。

第二部分考核细则

1.五项考核指标总分值占比设置

（1）日常纪律考核分值占总分15分；

（2）业务操作考核分值占总分40分；

（3）指标完成考核分值占总分30分；

（4）日常管理考核分值占总分15分；

（5）加减分项考核分值占总分10分。

2.五项考核指标内容

1.日常纪律考核

日常纪律考核，考核日常项目组的人员准守公司的规章制度规范性和严格性进行衡量。

包括以下三条指标：

（1）准时上下班

项目组组员必须严格按照公司的上下班制度，迟到早退现象必须杜绝，按照公司的工作时间表来进行考核：

广州南方物流投资有限公司工作时间规定

时间段

状态

时间

中午

上班

8：

00

下班

12：

午餐

下午

14：

18：

晚餐

以公司通知的冬夏两季时间调节为准

迟到、早退或旷工者由相关监督人员进行统计并汇总，于（多少号）以前递交考核人员。

（2）参会情况

参会情况分为周工作早会、日常运作部讨论会、人员培训会议三项进行考核，考核为在规定时间，规定地点进行会议内容，无故不会者或早退者严格进行统计，涉及到相关部门的统计信息在每月规定时间（多少号以前）进行数据汇总并递交考核人员。

（3）值班维护情况

值班人员必须保证方便考核以及日常工作完成的情况下进行分配值班表，值班日常考核指标为：

卫生维护情况、电话接听及通知或其他日常维护事项工作。

A.卫生维护情况：

a.保证每日打印机、传真机整洁卫生，纸质堆放整齐有序；

b.保证每日快递单据收讫并核对数目，缺少单据或者未登记部分必须向相关人员登记并汇报，整理当日的快递单据并放置规定地点。

c.清扫和保持运作部卫生，实行每日一打扫。

B.电话接听及通知：

值班人员必须接听运作部的来电，并做好记录，如果来电紧急需要业务员的电话或联系方式，请及时给予协助和提供。

C.日常事务维护：

a.下班前关闭门窗和空调等设备。

b.为运作部给水保证供应。

c.下班前检查计算机是否未关闭，并进行关闭。

（4）日常记录分值设置

日常记录分值表（总分15分）

项目

明细

扣分设置

备注

工作上下班情况（5）

迟到

项目组组员没出现一次扣1分/次

在规定时间内出现违反公司规定者进行扣分

早退

旷工

参会情况（3）

周工作早会

项目组组员没出现一次扣0.5分/次（不能重复计算统计人员）

无故不按规定时间内参与进行扣分

日常运作部会议

人员培训会议

值班维护情况（7）

卫生维护

由经理进行评分（3分）

分为优、中、差三类依次评分，后两项评差为0分，优为2分

电话接听及通知

由经理进行评分（2分）

日常事务维护

总分15分，每项扣完为止。

2.业务操作考核

业务操作考核是考核各项目组的业务操作是否按照规定的要求来完成，是否严格细心的完成报表以及业务运作，是否能够维护客户和受到客户好评，是否能够保证供应商的工作开展有序完整，以下来进行介绍：

（1）项目组的报表是否在规定的时间内发送完成，每日的报表发送必须在下午（几点）以前完成并发送。

后期的系统工作必须在规定的（几点）以前必须录完跟踪信息以及其他日常工作。

项目组未能准时完成的工作的必须进行扣分，不考虑原因，除非整组人都外出。

每月（多少）号进行未发送次数汇总。

（2）倒短数据表格必须每日完善，填写日期、装载量、所花费的费用以及司机的姓名、联系方式等等，此项进行抽查，发现一例扣一次。

（3）每月进行货损货差数据的报表统计，汇总每一月的货损以及货差情况，并做出部分提议，规定在每月的（几号）以前必须完成并发送。

以数据的准确性以及发送时间为考核指标，出差错一次，扣一次，发送晚一天，扣一次，以此类推。

（4）统计当月迟到的票数，并做出归类，分为货运部，迟到票数、应扣款项、实扣款项，一一汇总并规定在每月（几号）以前必须发送完成。

（5）每月的成本完善表，必须保证准确无误，单号以及数据正确无纰漏，并在规定每月（几号）以前必须发送和完善，迟到情况做扣分处理，按天数计算。

（6）每月的回单统计表，必须在（几号）以前发送，回单统计以组的方式进行统计，指标设置为完成度100%-99%、99%-96%、96%-94%、94%-92%、92%-89%五类，含下不含上。

（7）日常效率手册进行抽查，主管、内勤必须人手一册，职务交接或人员调换手册不允许更改，以业务为准。

每月进行上收，交领导查阅。

考核项目分为：

态度的端正、版面的整洁、是否每个工作日在完成（版面整洁，方便领导查阅获得业务运作存在的问题）。

（8）零担协议的开单必须在规定今天的计划必须在（几号）以前开好或打印，迟到一天扣一次。

（9）与客户对账以及开票和收款，当月的计划能够当月整理清楚于（那月）完成开票和（那月）收回款项为指标，设定好后进行考核，超前（1-7）天完成奖励1分，超前（8-20）天完成奖励2分，超前（21-极限）奖励4分，迟到（1-7）（8-15）（16-26）（26-极限）分别进行扣分，含下不含上。

注：

加分不算在此项总分中去，属于加分项，扣分属于此项总分中，扣完为止，并以项目组的总扣分=（业务总扣分/业务数目）*组人数（原因为每个业务总扣分除以业务数目票数，可以看出操作量的大小再乘以人数则为项目组的总扣分），扣分以扣完为止。

（10）与供应商对账，与供应商对账必须在规定发出去的对账确认表时间为准，在规定（多少）日以前必须完成对账，否则予以扣分，扣分依次为（1-3）天、（3-7）天、（8-16）天

（16-21）天、（21-极限）五类，进行扣分，含下不含上，项目组的扣分=（业务总扣分/业务数量）*组人数。

扣分扣完为止。

（11）日常跟踪信息以及成本分析表必须保证数据准确并及时更新，抽查出错误或者未