Hr2级课后主观题教材Word文件下载.docx

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即决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工与协作关系；

遵循三项基本原则：

以系统为主，以功能为辅的原则。

以效率为主，以结构为辅的原则。

以工作为主，层次为辅的原则。

（2）组织结构的分析

主要分析三方面：

内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。

哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的中心地位。

分析各种职能的性质及类别。

（3）组织决策分析

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

决策影响的时间；

决策对各职能的影响面；

决策者所需具备的能力；

决策的性质。

（4）组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系；

要求别人给予何种配合和服务；

它应对别的单位提供什么协作和服务。

3.企业各类人员计划编制P52-53

（1）人员配置计划

主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。

（2）人员需求计划

预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。

人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。

（3）人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。

（4）人员培训计划培训计划中包括培训政策、培训需要、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

（5）人力资源费用计划

人力资源活动需要相应的费用，人员规划的一个重要任务就是控制人力资源成本，提高投入产出比。

（6）人力资源政策调整计划

人力资源政策调整计划的目的是确保人力资源工作主动地适应企业发展的需要。

其任务是明确计划期内人力资源政策的方向、范围、步骤及方式等。

（7）对风险进行评估并提出对策

风险分析与策略的制定就是通过风险识别、估计、监控等一系列的活动来防范风险的发生。

4.人力资源需求预测的内容及局限性P55-56

（1）企业人力资源需求预测

企业人力资源需求预测是指从企业经济发展的长远利益出发，对企业所需要的人力资源数量和质量进行的科学分析和预测。

（2）企业人力资源存量与增量预测

企业人力资源存量与增量预测是对企业现在和未来拥有的不同层次的人力资源的数量的推测与判断。

（3）企业人力资源结构预测

当社会总的人力资源结构和经济结构发生变化时，就会引起企业人力资源结构的变化，进行人力资源结构预测，可以保证企业在任何情况下都具有较好的人力资源结构的最佳组合，以避免出现不同层次人力资源组织的不配套，或结构及比例失调等状况。

（4）企业特种人力资源预测

对企业特种人力资源进行预测具有极强的针对性，能使企业通过一些特殊手段与方法，加快开发和培养特殊的人才资源，使企业人力资源在变革中占有一席之地。

人力资源预测的局限性

（1）环境可能与预期的情况不同

人力资源并非完全严谨的科学，企业的生存环境充满了复杂性和不确定性。

因此企业要有思想准备，制定应急计划，以防止危急事件的出现。

（2）企业内部的抵制

人力资源规划体系的引入可能会改变企业中不同群体之间的利益分配关系，招致企业内部的反对倾向，妨碍规划的实施，在大企业尤为如此。

（3）预测的代价高昂

预测需要投入大量的人力、物力、财力，而人力资源的收益很难评估，尤其是人力资源的潜在收益往往容易被低估，不可能把这个量化并用于企业人力资源规划。

人力资源规划是昂贵的。

（4）知识水平的限制

人力资源预测和规划都是相当复杂的工作。

它要求预测者具有高度的想象力、分析能力和独创性，管理者必须探求不断提高其预测能力的方式。

5.制度规范的类型P98

（1）企业基本制度

①企业基本制度是企业的“宪法”。

它是企业制度规范中带有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。

②企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。

它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系；

确定了财产的所有关系和分配方式；

制约着企业活动的范围和性质。

（2）管理制度

①管理制度是对企业管理各基本方面规定的活动框架，调节集体协作行为的制度。

②管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体性活动和行为的规范，主要针对集体而非个人。

例如各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系；

各项专业管理规定（人事、财务、业务）；

信息沟通，命令服从关系等方面的制度。

（3）技术规范

①技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。

它反映生产和流通规程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，在经济活动中必须严格遵守。

②主要有技术标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。

（4）业务规范

①业务规范是针对业务活动过程中那些大量存在，反复出现，又能摸索出科学处理办法的事务所制定的作业处理规定。

②业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。

业务规范的程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。

③业务规范大都有技术背景，它以经验为基础，是升华了的工作程序和处理办法，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。

（5）行为规范

如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。

个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称，它是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。

6.制度具体人力资源管理管理的程序P106-107

（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。

（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

（3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守原则和具体的要求。

（4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。

（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。

（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

（7）对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的、规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定。

（8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。

（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。

（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

1.测评标准体系构建的步骤P124-127

（1）明确测评的客体与目的

（2）确定测评的项目或参考因素：

工作目标因素分析法；

工作内容因素分析法；

工作行为特征分析法

（3）确定素质测评标准体系的结构（4）筛选与表述测评指标

（5）确定测评指标权重：

德尔菲法；

主观经验法；

层次分析法

（6）规定测评指标的计量方法（7）试测或完善素质测评标准体系

2.笔试设计与应用的步骤，存在的问题及主要对策P143-144

笔试设计与应用的基本步骤

（1）成立考务小组具体包括计划的制订、试题的编制、考务的组织等项工作。

（2）制订笔试计划计划的具体内容主要包括：

①笔试目的和科目确定，试题的设计，试卷的审定、印制与保管。

②笔试的组织与安排。

③笔试试卷的装订、收存以及阅卷的组织与管理。

④笔试的经费预算与效果预测。

（3）设计笔试试题（4）监控笔试过程存在问题及主要对策

笔试存在的问题例如，重知识而轻能力，重结果而轻过程，重识记而轻应用等等。

这些弊端并非来自笔试测验形式本身，而是主要源于笔试测验中试题的编制水平。

必须加强以下几个方面的建设，才能保证笔试试题的针对性与科学性。

（1）建立笔试命题的研究团队。

（2）针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析。

（3）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题。

（4）实施专家试卷整合与审核制度。

3.面试中常见的问题P158-159

（1）面试目的不明确。

（2）面试标准不具体。

（3）面试缺乏系统性。

（4）面试问题设计不合理（2种情况）。

①直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题②多项选择式的问题

（5）面试考官的偏见①第一印象②对比效应③晕轮效应④与我相似心理⑤录用压力

4.无领导小组讨论题目设计的一般流程P190-192

（1）选择题目类型

首先结合所招聘岗位的特点及该岗位直接上级领导的建议，选择本次无领导小组讨论的题目类型。

（2）编写试题初稿

题目类型确定后，开始收集材料、案例，尽可能多地占有相关信息。

然后进行初稿的编写。

（3）进行试题复查初稿设计出来后，应该采用多种方式，通过各种渠道，对试题进行复查。

（4）聘请专家审查

在进行试测之前，应该把方案提请有关专家进行初审复查，尽量消除题目设计中常识性的错误，减少试测的次数。

在某些情况下可能还会得到更好的建议，便于及时修改。

（5）组织进行试测

初稿送请专家审阅之后，还需要进入一个关键步骤——试测，试测的效果直接关系到题目设计的成败。

（6）反馈、修改和完善

试测结束后，工作员工要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。

主要是以下三方面的意见：

参与者的意见；

测评者的意见；

统计分析的结果

5.五种重要的人员比例关系P201

（1）生产人员与非生产人员的比例关系。

（2）生产人员内部的各种比例关系。

具体包括以下三种比例关系：

①合理安排基本工与辅助工的比例关系。

②合理安排各工种、岗位之间的比例关系。

③合理安排不同专业技能水平员工的比例关系。

（3）企业男女两性员工的比例关系。

（4）技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。

企业在正确处理好生产人员比例关系同时，还应当处理好以下三种关系：

①技术与管理人员在企业全员中的比例关系。

②技术人员内部各专业人员的比例关系。

如，科研、设计、工艺、情报、检测等专业技术人员之间的比例关系。

③管理人员内部的比例关系。

如，初、中、高级管理人员，从事计划、经营、生产、技术、信息、人事、劳动、财会、审计、统计、物流等各类管理人员的比例关系。

（5）其他的比例关系，如：

①企业中青年、老年员工的比例关系。

②从事后勤保障的服务人员（如卫生、门卫、消防、绿化、餐饮等人员）与企业全员的比例关系。

6.人力资源个体与整体配置的方法P203

（1）劳动定额配置法。

劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额。

（2）企业定员配置法。

企业定员亦称人员编制