浅谈国有企业员工激励机制的运用Word文件下载.doc

浅谈国有企业员工激励机制的运用Word文件下载.doc

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有人形象地称激励是“胡萝卜加大棒”。

“胡萝卜”代表工资、薪金、福利、升迁机会等等,这是一种正面的奖励;

“大棒”代表失去工作,丧失收入,减少津贴,职位下降等等,它是一种惩戒。

这样看来,激励至少包括奖励和惩戒两个来自不同方向的作用力。

企业激励,通常是企业经营管理者作为激励主体,企业员工作为激励客体。

讲企业激励,往往容易理解为仅仅是如何调动企业员工积极性,这是不准确的。

事实上,在企业里,除了广大工人和科技人员、行政中层管理人员外,企业经营管理者也需要激励。

企业经营管理者在激励机制运行中,既是激励的主体,又是激励的客体。

作为企业经营管理者也有许多需要,包括物质需要和精神需要。

因此满足企业经营管理者的诸多需求,充分调动他们的积极性,对于企业发展具有十分重要的意义。

二、激励机制的构成

市场经济条件下,激励机制主要由满足机制、升华机制和压力机制构成。

（一）、满足机制。

满足机制是以承认员工个人有多层次的心理需要,而且追求这些需要的满足是人行为积极性的初始源泉为基础的。

（二）、升华机制。

升华机制是促使员工个人理想与社会理想（组织的、国家的理想）相结合,从而激发主人翁责任感的机制。

（三）、压力机制。

压力机制是克服人的习惯惰性,利用人在危机时会产生防卫功能的一种机制。

对企业而言,激励机制可由外部激励和内部激励两部分构成。

外部激励机制是指企业外部的各种主体,如消费者、政府、公众、市场等对企业的激励;

内部激励机制是指企业所有者对经营者以及经营者对企业职工的激励。

三、国有企业员工激励的现状分析

随着现代企业基本制度的不断完善，为适应现代企业的发燕尾服，很多国企业也相继建立了以员工的激励机制和约束机制为核心的人力资源管理制度，为企业的发展和壮大提供了制度的保障，但我们也应该注意到，从总体上来看，多数国有企业目前的员工激励机制还未尽完善，这主要体现为以下几个方面：

（一）、管理意识落后，内部管理制度不配套

有的国有企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样，这些企业就需要革新自己的陈旧观念，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，必然会遭淘汰。

还有的企业，口头上重视人才，习惯能动上却还是以往的一套，这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有高的积极性，而且，还有不少企业虽然建立了激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。

企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。

比如，激励制度与分配制度、考核罐有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。

同时，激励制度有自己发生作用的过程，单纯的激励制度不可能有好的效果。

（二）、国有企业中存在着盲目激励的现象

不少企业看到别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。

合理的借鉴是必须的，但很多企业只是照搬。

激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。

所以，要消除盲目激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，针对这些需要来制定本企业的激励措施。

（三）、激励措施的无差别化，激励方式单一、僵化。

许多国有企业实施激励措施时，并没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人彩同样的激励手段，结果适得其反。

许多企业对员工的激励仅仅采用奖金的形式，这种单一的激励方式挫伤了优秀人才的积极性，最终必然形成“逆向选择”，即优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，这也是滑认识到激励的基础是需要。

同样的激励手段不可能满足所有的需要。

按照需要层次论，就算是同一个人，在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。

（四）、过度激励。

有人认为激励的强度越大越好，其实不然，凡事物极必反，激励也是一样，过度的激励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承受力的时候，结果是可想而知的，适当的激励才会有积极的意义。

激励中存在的问题很多，并且会随着经济的不断发展滋生出新的问题。

现代国有企业要想有科学的激励体系，除了注意这些问题外，创新是很重要的，结合自己的实际创出适合自身特点的激励体制是必由之路。

四、加强国有企业的员工激励的措施

（一）、建立科学的、公正的激励制度。

激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的主要因素有：

工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。

在制定激励制度时要体现科学性，企业必须系统地搜集、分析与激励有关的信息，全面了解员工的需求，不断根据情况的改变制定出相应的政策。

激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。

一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过比较，判断自己是否受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工作态度，因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

（二）、多种激励机制的综合运用。

在管理实践中，盲目的激励对企业来说既“劳民伤财”，又对员工起不到真正的激励作用，因此，国有企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员的的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；

其次，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感，认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

我国国有企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍，但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。

现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会，结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员作为第一目标，以获得那份光荣。

这一激励措施有效地利用员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。

事实上，激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发员工和积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（三）、考虑员工个体需求，实施差别化激励。

如何对国有企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。

要想激励员工，必须了解其动机或需求。

管理者首先要明确两点：

一是没有相同的员工；

二是在不同的阶段，员工有不同的需求。

对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性地进行激励。

例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；

在年龄方面也有差异，一般20-30岁的员工自主意识较强，对工作条件等要求较高，因此，“跳槽”较为严重，而31-35岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对较稳定；

在文化方面，较高学历的人，一般更注重自我价值的实现，更注重精神方面的满足，如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而较低学历的人则首要注重的是基本需求的满足；

在职务方面，管理人员与一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同的需求的。

这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁、家庭的直接或间接需求等因素影响的。

由于影响员工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。

（四）、奖惩并用，引入末位淘汰机制。

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”思想在相当一部分人的头脑中滋生起来，有些国有企业经营者也一味的认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。

但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期却未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。

激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。

可以想象，人们在降低收、失去工作等威胁面前，定会发奋工作。

末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或辞退，其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。

五、结论

在知识经济时代,技术、管理的创新构成了企业竞争力的核心,人才成为竞争的根本。

通过合理有效地开发激励资源,将组织目标与员工目标相结合,使员工沿着企业发展的方向成长,已经成为企业适应外界环境、寻求竞争优势的核心问题。

企业在运用激励机制这一过程中要充分考虑员工的生物社会整体性,激励的关键和核心是“人”,离开“人”这个决定因素,再先进的管理理论都会是苍白无力的。

所以,激励机制一定要重视“员工”这个因素。

员工在需求得到满足、发展受到激励的情况下,就会表现出积极的行为倾向。