谈国有企业员工的激励机制.docx
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谈国有企业员工的激励机制
谈国有企业员工的激励机制
李凌杰
在当今时代，是以激励约束机制为核心的企业现代管理的运行机制及企业经营者的作为决定了公司治理的绩效。
那么，究竟为什么要建立国有企业员工激励约束机制？
究竟何种力度何种形式的激励约束机制是必需的、科学的、有效的？
究竟现代企业制度条件下应该建立起怎样的国有企业员工激励约束机制？
一、建立完善国有企业员工激励机制的必要性和紧迫性
国有企业改革从1978年开始，在30年的改革历程中经历了扩权让利，利改税，承包制，转换企业经营机制、建立现代企业制度等四个阶段。
第四个阶段是从1991年开始的，为使国有企业建立起现代企业制度，国有企业必须开展很多制度创新工作。
国有企业制度创新主要集中在两个基本问题上，一是产权制度创新问题，二是国有企业激励机制创新问题。
前者按照建立现代企业制度的要求，国有企业产权制度创新己经在相当程度上向前推进了，后者则在当前国有企业改革中明显滞后，成为当前国有企业改革的主要矛盾。
正如中国社科院数量经济与技术经济研究所副所长齐建国所言,“国有企业改革的核心是建立有效的激励机制”。
从全国范围内来讲，目前很多学者和企业家围绕着国有企业员工激励机制进行了大量研究，但总体情况不尽如人意，当前国有企业管理效率普遍不高是不争的事实，说明国有企业员工激励机制问题的研究还存在许多不足。
应明确建立完善国有企业员工激励约束机制的目标，从根本上改变普遍存在于国有企业经营管理工作中的既“动力不足”又“制衡不足”，既“激励不够”又“约束不力”的状况。
通过建立一整套具有中国特色的国有企业员工激励机制，逐步形成比较完善、行之有效的运行机制和操作规范。
使之带有根本性、长远性、规范性和可操作性，使之有助于管长远、见长效，有助于实现由“人治”向“法治”的转变，有助于实施以人为本的现代科学管理。
二、国有企业员工激励机制存在问题
1、管理意识落后，存在盲目激励现象
目前国有企业中，企业间交流少，企业管理人员管理意识落后，对人才重视不够；由于历史、区域等原因，部分国有企业更多的是靠政策而不是靠人才参与市场竞争，所以企业管理人员认为企业中有无激励一个样。
部分企业，口头上重视人才，习惯上却还是以往的一套；部分企业虽然建立了员工激励制度，也有专人负责执行，但由于没有其他配套的管理制度，使激励制度起不到应有的作用。
2、激励机制不科学，层次单一，针对性不强
按照需要层次理论，同一个人在不同的时候，也会有不同的需要，所以，企业对不同的人必须采用不同的激励方式，对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。
目前企业中普遍存在实施激励措施时，并未对不同员工的需求进行具体地分析，而是“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，并且多年不变，激励手段主要依靠奖金和晋升两种单一的形式，在奖金分配中,企业为了避免矛盾实行平均主义,出现了奖金分配的“大锅饭”，使激励因素变成了保健因素。
员工晋升中,仅有晋升管理人员一条途径，没有为技术人员、操作技能人员等各层面员工提供相应的发展空间并落实相关的待遇。
这种机制下,技术人员和操作技能人员的积极性受到伤害，员工队伍中出现了干多干少一个样，不思进取、得过且过的不良现象。
3、激励机制不系统、动态性差，缺乏可持续发展思想
企业管理是一个系统工程，管理的各个环节是相互依存和相互影响的。
比如，激励制度与分配制度、考核制度有直接的联系，若没有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激励机制。
目前国有企业在员工激励这一重要问题上，往往是头疼医头、脚疼医脚，实际操作中，常常是东一榔头西一棒，没有整体性激励策略和措施，致使零散的激励制度和措施产生不了应有的作用。
同时激励机制的运行是一个动态的过程，实践中不可能找到一种最好的、适合任何一种情况的、永恒的激励措施，企业发展的不确定性和纷繁复杂性，要求企业必须综合考虑当前利益与长远发展、局部利益与整体利益的协调，优化并不断整合企业资源,实现人、财、物的可持续发展，这就要求企业激励手段、激励方式和激励内容必须随着各种条件的变化而改变，并且激励机制中要贯穿可持续发展思想。
三、国有企业员工激励机制存在问题原因分析
1、企业管理人员认识上存在误区，与其它先进的管理思想彼此孤立
近年来，一些国有企业依照“请进来、走出去”的模式学习许多先进的企业管理模式，譬如：
“6S”管理、学习型组织、精细化管理、海尔的OEC管理、寻求并建立企业文化，但取得实质性成效的不多，原因就在于引进这些管理模式时并没有与企业员工的激励机制融合起来。
企业实力是市场竞争成败的基础，要保持企业实力并长盛不衰，就需要企业具备一种特殊的素质，即要有“核心竞争力”,这要求我们在员工激励机制设计过程中，要做到一企一议、一企一策，不能照搬已有的模型。
其次企业管理者忽视了有针对性的思想政治工作，虽然许多企业口头上承认重视员工思想教育工作，但多数流于形式、走过场，譬如：
各种荣誉的授予面较窄，存在严重的论资排辈和“轮流做庄”现象，而且在某些情况下还存在“黑箱操作”，使激励效果受到影响；认为现在是市场经济了，应该一味的讲“实惠”，“爱厂如家、爱岗敬业”成了彻底的口号等等。
其实企业对员工的思想教育工作并未上升到企业文化的层次上去进行。
国有企业历来提倡全心全意依靠职工办企业，然而，在很多国有企业里，工人阶级主人翁的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。
3、劳动、人事、分配制度改革力度不足
劳动制度方面，用人机制非市场化，多数国有企业在劳动力方面还没有完全建立起能进能出的流动机制，通常沿用计划经济体制下的用人机制，员工一旦进入企业，就一辈子在企业工作，员工即使不称职，不能满足企业的要求，企业出于稳定考虑，也无法将其清理出企业。
并且企业不仅要对员工本身负责，甚至员工家属子女的就业、医疗等问题也由企业承担。
在企业没有生存问题、个人利益长期有保障的情况下，从管理者到普通员工都缺乏危机感，认为进入企业就拿到铁饭碗的思想普遍存在。
人事制度方面，全省许多国有企业人事管理部门的运作并不以市场竞争为导向，管理被动且缺乏目的性，存在严重的计划经济人事管理工作思维惯性，并未真正实现从人事管理向人力资源管理的转变，企业中岗位分析、岗位评价等工作非常原始，因人设岗现象依然存在，员工观念没有改变。
分配制度方面，一方面是分配不公平，员工干的好与坏和个人所获得报酬不成比例，搞“平均主义”，所获得的业绩有时与地位和荣誉相背离的，使某些荣誉称号失去了应有的激励作用。
另一方面是程序不公平，国有企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，在分配的决策过程中与领导有关联的员工，可能一直受到各种荣誉光环的照耀，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。
还有一些管理者运用手中的一点权力捞起了灰色收入甚至违法收入，这与企业实现效益最大化的根本目标相悖，同时对于工作认真、负责，业绩突出，而职权皆无，荣誉不曾享有的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。
四、成功企业员工激励机制及其启示
（一）国内企业
1、海尔公司的OEC管理模式
海尔集团由一家濒临破产的街道小厂，成为进军世界500强的著名企业，其摆脱困境走向成功的原因之一就是改变人员的松散管理为严格管理，董事长张瑞敏和他的助手在长期的工作实践中，创造了一套卓有成效的OEC管理模式，所谓OEC总结起来就是“日事日毕、日清日高”，今天的事情今天一定要做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。
这一模式从人力资源管理的层面上有力地配合了企业实践多元化的企业发展战略。
建立和实施了“外部市场竞争效应内部化”市场链机制，其核心思想是企业内部外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足顾客的要求。
在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。
每个人的工作都要占用企业的资源，企业将员工占用的资源作为员工的“负债”，你必须通过自己的努力工作使自己占用的资源增值。
通过每位员工的“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”，每个员工都通过自身努力通过竞争上岗来追求自己的价值，实现自我经营、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我。
相应的，薪酬制度由原来的4种模式完善规划到13种模式，实行分层，分类的多种薪酬制度和灵活的分配方式，科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产工人实行计件工资制，辅助生产人员实行薪点工资制。
工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职业平均工资的3倍。
岗位工资十国家补贴=工资总额。
实行取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资，科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员根据推销成果进行奖励。
在工资分配制度的制定和执行上，海尔一贯坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行科学的测评，计点到位，绩效联酬。
每位员工结合“三E卡”的各项内容根据自己的工作内容都可以计算出当日的工资。
管理人员则根据目标分解为：
年度目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。
人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变问“同效同酬”。
在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大的调动了员工的生产积极性。
2、启示
第一，企业中员工工作目标管理是很有成效的激励手段。
海尔成功的做法可以看出，企业中没有目标的员工是不可能取得进步的，没有目标的部门是不可能产生绩效的，没有目标的企业是不可能生存发展的。
第二，员工岗位工作中必须要引入公平、合理的竞争机制。
海尔公司“负债经营”的提法使得每位员工都有紧迫感，对各自岗位自我经营。
第三，企业薪酬制度是调动员工积极性的最核心制度，如何科学、灵活的制定反映一个企业的管理水平。
海尔公司和三九集团公司的薪酬制度都具有很高的科学性和艺术性。
第四，企业员工激励机制要有自己的特点。
适合本企业的激励机制就是科学的激励机制。
譬如：
海尔公司“日事日毕、日清日高”的激励理念，三九集团公司的员工“下海”机制，使得员工队伍中没有消极颓废现象，总是能让员工队伍斗志昂扬。
（二）国外企业
1、摩托罗拉公司的激励机制
在漫长的80多年的发展历程中，摩托罗拉公司在用人制度上始终坚持“肯定个人尊严”和“坚持高标准”这两个基本信念，它们对摩托罗拉企业文化的发展产生了深远影响。
摩托罗拉的第三代领导人，现任董事长兼CEO克里斯托夫·高尔文更是将种用人文化发挥到极至。
第一，完善的业绩评估和薪酬体制；评估目标的确立，由员工参与制定自己的工作目标，并定期的进行检查。
对进行评估的管理者素质严格要求，保证评估的公正和准确性。
坚持薪酬的高低和职位的提升直接与评估结果相关。
可以根据员工业绩及市场的工资水平来对己制定的薪酬进行调整。
第二，种类繁多的内部激励:
提供高水平的福利待遇，通过对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较分析，制定处于其他企业相比保持优势和具有竞争力的薪酬福利。
尊重个人人格，在摩托罗拉人的尊严被定义六个方面，即实质性的工作、了解成功的条件、充分的培训并能胜任工作、在公司有明确的个人前途、及时中肯的反馈、无偏见的工作环境。
实行开放沟通，建立多种渠道采取多方式加强普通员工与管理层之间信息、建议的交流和沟通。
丰富个人的工作内容，提供个人发展的机会。
第三，重视员工的培训；1989年成立的摩托罗拉大学共设有14所分校，学习内容包括管理、计算机、批评式思维、解决难题的方法和如何使用机器人等，大力倡导组织严密、高效率和主动进取的企业文化。
对每一位员工都制定了详尽的培训计划，培训不仅仅是为教育而教育，关键是增强职工解决问题的能力和接受一些具体技能的培训，掌握正确的工作方法，从而提高工作效率，让员工切实感受到在摩托罗拉不但有很好的薪酬和福利，更重要的是提高了自身的工作能力。
1、日本京瓷公司的激励机制
京瓷公司成立于1959年，当时主要从事电子工业用陶瓷材料的生产，经过近50年发展，己经成为无处不在的世界级企业，目前的产品主要有电子工业陶瓷、电子机器、照相器材、医疗机械等，成为日本第二大电信运营公司。
董事长稻盛和夫与松下的松下幸之助、索尼的盛田昭夫、本田的本田宗一郎被日本工商界誉为“经营之圣”。
主要的激励措施有:
经营理念始终坚持“以心为本”的忠义原则，保证员工物质和精神两方面生活的幸福。
稻盛和夫认为企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业，公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方。
京瓷的战斗力，来自于它的数万员工，都把企业视作一个“命运共同体”。
主要体现在四个方面：
第一，无需劳动交涉的定期增薪:
每年都按照一定的幅度（高于社会平均水平）给员工增薪。
第二，制度化的终身雇用：
在京瓷，终身雇用作为一种制度，从不随意解雇员工，员工可以把企业看作自己的家园来建设。
第三，变形虫生产方式：
通过变形虫生产方式，增强员工之间的交流、合作，丰富了员工的工作内容，确保了每个员工参与管理的要求，更重要的是这种生产方式增强了员工的“团队精神”，增强了企业的活力。
第四，员工股份所有制：
稻盛和夫认为与其说这是一种激励机制，大家都可以赚钱，不如说是一种运营机制，大家是合伙人，大家共同来运营这个公司。
2、松下公司的激励机制
上世纪末，由于日本经济的持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。
作为全球大的电气集团，松下公司为了提高企业的活力，保持企业的发展森下洋一对公司激励机制主要进行了以下几个方面的改革:
第一，实行新的干部考核标准；为解决长期以来的管理岗位工作绩效难以衡量，收入与职位难与工作绩效挂钩的现象，提出了全面贯彻能力中心主义，将管理人员的薪差拉大到3倍，以奖优罚劣来增强工作激励的诱导能量。
减少考核评价标准的层级，同时在考核中采用了具体的、量化的考核标准，并将这一体系的运作分为评价、展示、对话和改进四个阶段，使其能高效稳定的工作。
第二，推行实绩主义招聘制：
将原来公司人事制度的能力主义改为实绩主义，注重员工的工作业绩，同时推行资格制和招聘制，增强了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和主观能动性。
第三，灵活的薪酬制度：
在实行完全年薪制的同时，向每个员工提供在公司工作可选择的方式，根据每个人的贡献大小来灵活确定待遇的高低，从多角度来考虑员工待遇，而不是对所有员工都采用同样的标准来对待。
如年轻员工可以提前按年度支取自己的退休金，年长的员工只要身体条件允许可以适当延长退休年龄等。
第四，奉行全员经营：
森下洋一认为，应该让员工都持有松下电器的股份，所有员工都是经营者，让他们对公司的整体的经营业绩具备更多的敏感意识。
4、启示
第一，国外企业更加注重员工的地位，采用一切手段使员工强烈感受到他与企业同呼吸、共命运的密切联系。
采取的主要方式有：
员工持股、定期增薪、全员经营模式、员工参与制定自己的工作目标等等。
第二，精神激励效果显著，采取的主要方式有：
员工对企业的参与管理、开放的沟通形式、对员工终身雇用、“肯定个人尊严”等等。
第三，企业用人制度凝练成了用人文化，企业是员工成长的地方，企业不仅是员工工作的地方，更是员工实现价值和体现做人尊严的地方，表达了更深层次的企业文化。
第四，企业员工激励机制必须根据企业面临的外部环境和内部存在的问题，有针对性的不定期改革。
五、完善国有企业激励机制的措施
根据前面论述，国有企业员工激励机制的完善应该从激励机制环境；绩效考核与报酬制度；员工职业生涯发展规划；精神激励等方面来设计实施。
（一）塑造良好的企业激励机制制度环境
1、企业激励机制发挥作用的制度条件
（1）建立新的国有资产管理体制
推进国有企业改革深入发展，必须进一步完善国有资产管理体制，切实加强国有资产监管，重点要解决好“三个分离”和“三个转变”，即政府社会经济管理职能与国有资产所有者职能分离、出资人所有权与企业法人财产权分离、国有资产管理与国有资产运营分离；实物形态管理向价值形态管理转变、资产管理向资本管理转变、管理企业向管理产权转变。
（2）完善法人治理结构
激励机制是基于所有权与经营权相分离的现代企业制度而产生的，因而一个完善的法人治理结构是建立行之有效的激励机制的前提条件。
国有企业在“国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则下，要大力发展资本市场，通过资本市场上的股权置换和兼并收购逐渐将国有股比重降下来，让更富有眼光的战略投资者参与到公司的内部管理中来。
其次维护股东大会作为企业最高权力机构的权威性和股东的合法权益，确保董事会作为公司的最高决策机构的地位,强化基本职责,发挥董事会的核心作用，保证董事会工作的独立性；强化监事会的监督职能；
（3）完善社会保障体系
实施国有企业改革，完善企业员工激励机制，必然会出现人员的分流，要妥善安置职工，维护职工合法权益，维护社会稳定，就必须建立和完善社会保障体系，为国有企业辞退的员工与离退休的老员工提供合理的社会保障。
2、企业内部环境保障
国有企业必须在学习领会先进企业经营管理的基础上，结合本地地域、社会、经济、文化特点及企业自身实际，建立和完善具有科学性和可操作性的独特的员工激励机制，最大限度地调动员工的积极性。
（1）企业家的行为是影响员工激励机制成败的一个重要因素。
企业家的行为对员工激励机制的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。
（2）建设优秀的企业文化
企业文化是企业的灵魂,是推动企业向前发展的内在精神动力。
没有文化的企业是没有生命的企业。
企业文化是内聚人心，外树形象和指导企业经营的灵魂和法宝，是企业发展的动力源泉，是一种生产力，使企业形成强大的凝聚力、向心力，塑造一个团结奋进的企业整体。
只有企业文化己经成型的现代企业，其制度创新、管理创新和技术创新才会有忠实的参与者和拥护者，才能深入人心，形成良好的企业持续发展的氛围。
可以说能否正确地认识企业文化的价值不仅仅是衡量一个企业能否有良好的发展战略和经营理念、管理方式的重要标志，并且是企业能否获得持久的竞争力和持续发展的源泉之所在。
当企业文化能够真正融入每一个员工个人价值观的时候，每个员工才能把企业的目标当作自己的奋斗目标，能够激励员工为企业发展尽心尽力。
因此，企业文化已经成为激励机制的一种重要载体，建设和培育具有特色的企业文化已是企业的一件大事。
企业文化的建设可按搜索整理、诊断、提炼、强化、修缮五个阶段来进行：
一是企业文化“词条”的搜集与整理阶段，所有员工根据自身对本企业的理念主张或建议制作成企业文化的中心“词条”、主管部门收集好词条后，将最有创意和最有代表性的“词条”进行分类整理成几个自成体系的理念。
二是企业文化的诊断阶段。
主管部门将上述理念印发给每个部门，要求部门领导把企业的理念，逐一反复表述出来，请所有员工把听到理念后所想到的能代理这种理念的人物、事件表达出来，若大部分人所想到的事件相对集中，则说明企业的文化得到大家的认同。
这种被全体员工诊断过的企业文化将被员工接受和认同并对员工发挥激励作用。
三是企业文化提炼阶段，即把上述员工达成共识的基本理念和支撑员工思想的精神提炼出来，并用系统的观点对其进行构想和规划，由此就形成了企业的核心理念和理念体系。
四是企业文化的强化阶段，其主要方式是对全体员工进行企业文化的培训。
通过培训使那些用故事作为载体的理念被每一个员工记住、理解，并流传。
五是企业文化的修缮阶段，企业文化应最终体现企业在发展进程中沉淀下来的文化理念、管理理念和发展规划，它将随着企业规模和发展趋势的变化而变化，需要及时加以重复诊断和完善。
只有通过这五个阶段的安排实施，企业文化的形成、传播与延续得到了企业制度的规范和保障，企业文化、理念、精神也就深入人心并将得到持续完善，企业才会从情感上留住人才，并激励人才旺盛的创新活力。
（二）建立科学、系统、动态的员工绩效考核与报酬制度
1、选聘制度
在计划经济体制下形成的用工制度造成国有企业不仅“员工太多”而且“员工素质低”。
这种用工制度既不能及时裁减冗员,又造成人员流失。
目前国有企业主要以“减员下岗”或“岗位再转移”来解决“冗员”问题,但补充高素质的人才同样重要，更关键的是要在内部形成灵活的适应市场需要的用人机制，改革用工制度推行聘任制应成为国企人事改革的突破口。
聘任制度的实质就是要把市场竞争机制引入企业内部，对外与其它企业竞争人才，对内使被聘员工竞争上岗，实现企业人力资源的合理配置。
推行聘任制既可在相当程度上降低压缩职工总量的难度，又有利于吸引人才，用好人才。
2、员工工作分析制度
在人力资源管理中始终强调的一点就是人与岗位要象螺丝钉与螺母一样匹配。
选聘工作就是要为岗位找到合适的人。
而要做到这一点，首先要进行工作分析。
所谓工作分析就是了解工作信息的过程，明确一项工作如何做及做这项工作的人需要具备什么样的条件。
工作分析不仅是选聘的基础，也为绩效考核和报酬确定提供了依据。
3、绩效考核与报酬制度
（1）员工绩效考核制度
绩效考核就是对员工的绩效结果做出客观公正的测量、考核和评价。
主要包括“绩”、“效”、“行”、“德”四个方面。
通过绩效考核，判别不同员工劳动支出、努力程度和贡献份额，有针对性的支付薪酬和给与奖励。
只有建立完善的绩效考核制度，才能保证薪酬管理有效实施。
国有企业要建立和完善绩效考核制度，应注意以下几个方面工作。
第一，绩效考核具体内容
一个好的员工绩效评估体系是促进企业内部文化沟通与融合的有效机制。
它既有助于缓解管理者的繁重工作，又有助于测量和提高员工的工作绩效，从而促进员工职业素质的提高和企业管理的改善。
首先，制定高的工作绩效标准。
平庸的人所订的标准是很难产生卓越的成就的，低标准往往会滋生出“自我满足”的不良倾向，高标准也并不意味着高不可攀，主要是要让所有的员工明白目前的工作不是最优秀的，没有什么了不起。
其次，建立一套准确、可行的工作绩效评价系统。
工作绩效的评价，必须着重于工作规范与工作成果的评价标准。
标准的制定一定要符合实际，依据工作目标，对员工进行审核。
同时这种标准一定是针对团队而非特定某个人订立的。
另外，要注重训练对工作绩效的评价技巧以及与各级管理者的沟通艺术。
管理者的行为举止的最终目标在于激励，而非激怒，所以绩效评价也应该是往积极的方向努力。
对于优秀的工作绩效，除了对员工进行赞美、褒奖之外，更关键的是让他明白组织对他的重视与珍惜，从而使他产生一种神圣的使命感。
对于低的工作绩效，必须给予批评，但其必须是善意的、建设性的，是就工作而言，而非人身攻击。
最后，将激励与工作绩效紧密相联，这里的要点是紧密，管理者要使员工们深切体会到两者关系的密切。
对员工绩效的评价最终都应在奖励上找到对应的坐标，哪怕奖励是微不足道的，也要“始终不渝”的进行。
因为这样做，会使员工们认识到确实有什么东西值得自己去努力一番。
绩效考评要明确绩效考证指标，将考证指标分成两大类:
工作成果类，行为表现类。
工作成果类：
即员工是否按时、按质、按量完成本职工作规定的任务，有无创造性结果等。
行为表现类：
即员工在执行岗位职责时所表现出来的行为和工作态度等。
第二，绩效考评方式
被考核人员根据工作层级划分，一线员工和基层管理人员采用填写绩效考核表的方式进行自我考评，中层以上管理人员采用述职的方式对上级领导和考评小组进行工作汇报。
采用上级考评和小组考评相结合的方式进行考评，考评小组由民主选举产生，增强考评的民主性和透明度。
并应及时将考评结果反馈给被考评者，通过有效的沟通，保证考评结果的公平、公正。
第三，绩效考核方法
国有企业可根据自身企业性质、特点来
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