内在的激励因素包括:
对任务本身所提供的报酬效价;对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效价。
外在的激励因素包括:
完成任务所带来的外在报酬的效价,如加薪、升职的可能性。
综合激励模式表明,激励力量的大小取决于诸多激励因素共同作用的状况。
<四)激励理论对GDKL公司激励机制的启示
科学有效的激励机制,可以有效地调动人员的积极性、创造性和参与精神,可以为企业吸引人才和留住人才,但如果措施不当,企业陷入激励误区,可能产生负面影响,挫伤人员的积极性,增加企业的激励成本。
因此,要实行有效的激励,就必须认清激励误区的一般形式,避免陷入激励误区。
现将激励误区归纳为下列几种形式:
1.缺乏公平的激励竞争机制
许多企业在制定激励机制时,流于形式,缺乏与人员的直接沟通,制定激励方案变成个别人意志的体现,这样的激励实行过程就存在随意性,制定的激励机制不能很好地适应竞争发展的需要,起不到激励大多数人员的作用。
同时也容易使人员产生不公平感和不安全感,根据亚当斯的公平理论,一旦人员产生了这样的感觉,就可能导致人心不稳,工作情绪降低,进而人员就可能会通过惰性或离职等方式维持内心的公平感。
有的企业实行了激励机制后,发现结果仍不乐观,是因为没有公平合理的绩效考评体系和薪酬管理体系。
又有的企业将公平机制错误等同于平均分配,轮流得利,奖金的差别也不明显,这样极大打击了贡献较大的人员积极性,反而会使人员感觉更不公平,抑制和减弱了人员工作的积极性,从而影响企业的正常运作。
2.激励缺乏针对性
人员个人的激励相对于组织的激励更加复杂和多样。
目前许多企业仍采用“一刀切”原则,事实上人员激励过程就是发现其动机,满足其需求的过程。
既然人员的需求是不尽相同的,企业只有在分析和掌握人员需求的基础上,清楚地识别每个人员与众不同之处,进而运用适合他们的激励因素,有针对性地激励,才能更好地满足他们的需求,充分发挥他们的潜能,提高劳动生产率,这样的激励措施才有效[6]。
3.激励形式低层次,单一化
企业在实行激励时,没有认真分析人员的个人需求,大多数采用工资+奖金的简单物质奖励方式。
根据马斯洛的需求层次理论,不同的人有不同的需要,应当运用不同的激励方式。
有人需要内部因素,有人需要外部因素,千篇一律则不会起到好的激励效果。
采用单一的激励方式可能会使原本的激励因素转变为保健因素,造成高激励成本低激励效果的状况,即激励的边际效用递减,激励的效果逐渐变为静止状态。
显然这种低层次、单一化的激励方式已经不适应经济社会发展的需要。
4.忽视非物质性的激励
提到激励,一般都会想到物质性的激励,物质激励是激发人内心的基本动力,但并不是唯一动力。
毕竟人不可能只为物质而活。
目前仍有许多企业认为,人员上班就是为了挣钱,薪酬越高,激励效果越明显,所以只要奖金发足,薪酬给高,就一定能调动人员的工作积极性。
但实践证明,只提供高薪,而忽视精神激励,不仅激励的成本较高,且与预期有偏差,长期的高薪激励,不会对人员的工作积极性起到激励作用,但如果长期的高薪激励,企业承担的成本太高,且会使激励因素转化为保健因素,长此以往,人员的积极性还是提不高,且可能延误企业的发展契机。
可见,企业不能仅用物质激励人员,非物质激励具有不可替代的作用。
三、GDKL公司激励机制的发展历程及存在问题
<一)GDKL公司的发展历程
GDKL公司成立于1994年,注册地在广东省广州市。
由一家国有企业投资设立,为该企业及其资金支持项目提供技术方面的咨询、支持及设备采购服务,实质担当技术后勤部门的角色,并不需自行开拓业务。
公司创始人原在该投资企业任职,被委派创立GDKL公司,并担任公司总经理。
GDKL公司具有典型的国资背景,且创始人一直以来均在国有企业工作,因此在企业文化上体现出明显国有企业的特征[7]。
至2000年,因为经过几年的经营,在资金和技术力量的积累,加上母公司业务的调整,对技术后勤方面的需求大量减少,因此,GDKL公司将企业经营方向从技术后勤逐步调整为建立一个资金和技术平台,并先后引入了3个项目,利用公司的资金和技术力量,进行运作。
目前公司的年销售额稳定在1500万左右,人员20多名。
<二)GDKL公司激励机制存在的问题
1.企业领导者缺乏激励意识
企业的领导者在企业中的地位是不可缺少和替代的,他们起到一个组织管理、协调与指挥的作用。
美国学者麦格雷戈提出的Y理论认为:
劳动是人的天性,人并非生而懒惰,偷闲是生活经验造成的结果。
如果人员懒惰、冷漠、无创造力、无进取心,那么原因出在管理的组织方法和控制方法方面,出在管理者方面,而非出在人员方面。
GDKL公司的管理者缺乏激励意识。
有些领导把自己看作一个高高在上的统治者,只会对人员下命令、定指标,不会激励人员,发挥人员积极性。
人员干得出色,认为那是他应该做的,我给了工资。
人员若做得不尽人意,不考虑具体情况就大发雷霆。
这种只有惩罚没有鼓励的做法,会导致人员心理失衡,会严重挫伤人员的工作积极性。
人才是企业的最宝贵财富,一个企业没有杰出人才的参与,整个企业将只能坐以待毙,更不用谈发展了[8]。
2.缺乏对人员目前需要的了解
人员是企业的生命,一个产品从设计开发到制成成品,批量生产,无不经过人员辛勤劳动。
美国著名学者马斯洛的需要理论指出人均有需求,并且总是尽力使这些需求得到满足。
为了满足自己的需要,并且有机会实现这一需要,那么人员的解决主动性就发挥出来了。
马斯洛还指出,已经得到满足的需要不再对人们产生激励作用,所以作为领导者应当时刻关注人员目前的需要[9]。
GDKL公司领导根本不了解人员的需要,有些领导虽然较关注人员的需要,但是把这种关注看作一种恩赐或一种任务。
管理者如果要更好地理解人员所具备的基本能力,进而对企业的人力资源了如指掌的话,就必须了解什么是人员目前的需要。
3.缺乏正确应用紧张感的技巧
紧张感能使人员加强注意力,工作时效率充分提高。
有些国有企业的管理者把人员置于一种过分紧张的工作环境里;有些国有企业的工作环境过分宽松,GDKL公司属于后一种情况[10]。
麦格雷戈提出的X理论认为人有一种惰性和厌恶工作的天性,一有可能就逃避工作。
在一种没有紧张感的工作环境中,就很可能出现“一张报纸一杯茶”的工作作风,浪费了大量宝贵的人力资源。
企业的领导如何运用紧张感调节工作环境,是一个领导艺术的问题,也是激励机制所需要解决的问题。
4.缺乏正确奖励人员的方法
对人员进行适当的激励是企业激励的一种重要方式。
如何进行激励是一门学问,奖励方法运用得好,能取得预期的效果。
运用得不好,则效果甚微,甚至会产生有害的后果。
有些国有企业对某些人员实行巨额奖励,而对某些人员的激励则显得寒酸和吝啬;有些企业动辄予以奖励,而有些企业好久也难评一次奖,这些方法都是不科学的。
在有些国有企业里的人员只知道自己的工资在每一年都会一定的增加,而不管自己在此期间表现如何。
这种旱涝保收的情况是大量存在的,尤其像GDKL公司这样的一些小型国有企业,人员与管理人员大都是熟人、亲戚、朋友,关系错综复杂,工资高低靠的是关系,而非能力和工作质量或数量。
这样许多人员的积极性就被扼杀,大家都积极钻营拉关系[11]。
小型国有企业不景气,其中有许多原因,但重要一点就是激励方法不当,激励机制落后。
5.忽视非物质性的激励
提到激励,一般都会想到物质性的激励,物质激励是激发人内心的基本动力,但并不是唯一动力。
毕竟人民不可能只为物质而活。
目前仍有许多企业认为,人员上班就是为了挣钱,薪酬越高,激励效果越明显,所以只要奖金发足,薪酬给高,就一定能调动人员的工作积极性。
但实践证明,只提供高薪,而忽视精神激励,不仅激励的成本较高,且与预期有偏差,长期的高薪激励,不会对人员的工作积极性起到激励作用,但如果长期的高薪激励,企业承担的成本太高,且会使激励因素转化为保健因素,长此以往,人员的积极性还是提不高,且可能延误企业的发展契机。
可见,企业不能仅用物质激励人员,非物质激励具有不可替代的作用。
GDKL公司也存在着这种情况。
四、GDKL公司激励机制的改善途径
(一>职位分析
实现职位分析、职位评价和职务工资设计的一体化。
企业要依靠细致严谨的工作分析,建立分层分类的职位说明书,并在此基础上,进行科学的职位评价,从而为职务工资体系的建立打下坚实的基础,确保职务工资能够充分体现职位承担着对企业的价值、所承担的责任与风险,以及承担职位所需具备的任职资格。
同时通过科学的职务分析,可以发现哪一类岗位更适合哪些人员,有效地实现能岗匹配,对那些自我价值实现需求明显的人员起到很有效的激励作用[12]。
(二>合理的绩效考核制度
绩效评估要设计得科学合理,能准确地把握和体现人员的工作业绩和工作态度,以及工作能力。
好的绩效评估能科学记录人员工作期的工作表现,为企业做出的贡献,付出的劳动和努力,以及存在的问题。
人员能够在绩效评估中发现缺点找到进步。
企业也能通过评估,及时与人员进行沟通,表扬成绩,同时对不足提出改进建议。
(三>公平的薪酬考核制度
薪酬是现代企业人力资源管理的核心。
要实现薪酬的有效激励,企业必须树立科学的薪酬分配理念,合理拉开分配差距,在企业中建立依靠业绩和能力来支付报酬的制度化体系。
企业在薪酬体系设计时,必须保证薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级,分别满足外部公平、内部公平和个人公平[13]。
从另一角度来说,薪酬可以分为保健薪酬和激励薪酬,在制定薪酬政策时一定要注意防止激励性薪酬向保健性薪酬的转化,从而使得激励薪酬失去激励的目的,成了保健性薪酬的一部分。
要使激励性薪酬的激发力量达到最大,激励效果达到最佳。
(四>随时激励与长效激励相结合
随时激励就是对工作的细节进行有效激励,企业可以关注人员工作的细节,定期对人员的工作做出评价,并根据评价结果相应实行奖惩激励。
而长效的激励则是比较持续地激励人员,企业可以对人员采取分配红利或股权的奖金激励形式。
根据人员的个人素质,包括工作岗位职责大小、等级高低、贡献大小,技术高深等多种因素来分配企业的红利。
这种做法既满足了人员的生理需要、安全需要,有效调动人员的工作积极性,提供企业的工作效率和经济效益。
随时激励和长效激励相结合有助于企业更加完善激励机制,不仅能从细微的地方及时激励人员,还能使人员在长期的工作中全身心投入工作中,将个人利益与企业利益有效结合起来,人员工作效率大大提高,惰性直接降低。
同时红利分配的多寡直接由人员工资的效益决定,数量多少的变化会使这种激励因素持续下去,而不会转化为保健因素。
(五>物质激励与非物质激励相结合
物