工程施工合同中的EPCBOTPPP解释共14页Word格式文档下载.docx

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【缺点（quēdiǎn）】

1、业主不能对工程（gōngché

ng）进行全程控制；

2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责，加大了总承包商的风险，总承包商为了降低风险获得更多的利润，可能（kěné

ng）通过调整设计方案来降低成本，可能会影响长远意义上的质量；

3、由于采用的是总价合同，承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。

【项目管理承包（PMC）模式】

PMC即ProjectManagementConsultant，即项目管理承包。

指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。

PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。

【优点】

1、可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一（tǒngyī）协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；

2、有利于建设项目投资（tó

uzī）的节省；

3、该模式（mó

shì

）可以对项目的设计进行优化，可以实现在给项目生存期内达到成本最低；

4、在保证质量优良的同时，有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权，可以缩短施工工期，在高风险领域，通常采用契股这种方式来稳定队伍。

【缺点】

1、业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大；

2、业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。

3、该模式通常适用于：

项目投资在1亿美元以上的大型项目；

缺乏管理经验的国家和地区的项目，引入PMC可确保项目的成功建成，同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平；

利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目；

工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉的庞大项目。

【设计（shè

jì

）-建造（BD）模式】

即设计-建造模式（DesignAndBuild），在国际上也称交钥匙模式（Turn-Key-Operate）。

在中国称设计-施工总承包模式（Design-Construction）。

是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。

这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础（jīchǔ）的。

设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

避免了设计和施工的矛盾（má

odù

n），可显著降低项目的成本和缩短工期。

然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。

同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。

1、和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用；

2、商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中；

3、于控制成本，降低造价。

国外经验证明:

实行DB模式（mó

），平均可降低造价10%左右；

4、于进度控制，缩短（suōduǎn）工期；

5、责任单一（dānyī）。

从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。

1、对最终设计和细节控制能力较低；

2、商的设计对工程经济性有很大影响，在DB模式下承包商承担了更大的风险；

3、质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量，而且总承包商的水平对设计质量有较大影响；

4、时间较短，缺乏特定的法律、法规约束，没有专门的险种；

5、方式（fāngshì

）操作复杂，竞争性较小。

【平行（pí

ngxí

ng）发包（DBB）模式】

即设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build），它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。

指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作（如进行机会研究、可行性研究等），待项目评估立项后再进行设计。

在设计阶段编制施工招标文件，随后通过招标选择承包商；

而有关单项工程的分包和设备、材料的采购一般（yībān）都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。

在工程项目实施阶段，工程师则为业主提供施工管理服务。

这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。

优点表现在管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉，业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可控制，可自由选择工程师，可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

1、项目（xià

ngmù

）周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；

2、设计的可施工性差，工程师控制项目目标（mù

biāo）能力不强；

3、不利于工程（gōngché

ng）事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。

该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会（FIDIC）的合同条件为依据的项目均采用这种模式。

中国目前普遍采用的“项目法人责任制”、“招标投标制”、“建设监理制”、“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。

【施工管理承包（CM）模式】

ConstructionManagementApproach模式又称“边设计、边施工”方式。

分阶段发包方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，着眼于缩短项目周期，也称快速路径法。

即FastTrack的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。

此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。

其特点是由业主和业主委托（wěituō）的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计（shè

）图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同。

CM模式的两种实现形式（xí

ngshì

）：

CM单位的服务，分代理型和非代理型。

1、代理型CM（“Agency”CM）：

以业主代理身份工作，收取服务酬金。

2、风险型CM（“At-Risk”CM）：

以总承包身份，可直接进行分发包，直接与分包商签合同，并向业主承担保证最大工程费用GMP，如果实际工程费超过了GMP，超过部分由CM单位承担。

1、在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期；

2、CM单位加强（jiāqiá

ng）与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误；

3、在投资控制方面，通过协调设计，CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力（qiá

nlì

），还可以大大减少施工阶段的设计变更。

如果采用了具有GMP的CM模式，CM单位将对工程费用的控制承担更直接的经济责任，因而可以大大降低业主在工程费用控制方面的风险；

4、在质量控制方面，设计与施工的结合和相互协调，在项目上采用新工艺、新方法时，有利于工程施工质量的提高；

5）分包商的选择由业主和承包人共同决定（jué

dì

ng），因而更为明智。

1、对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高；

2、分项招标导致承包费可能较高；

3、CM模式一般采用“成本加酬金”合同，对合同范本要求比较高。

【建造-运营-移交（BOT）模式】

即建造－运营－移交（Build－Operate－Transfer）模式。

是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资（ró

nɡzī）、设计、建造和经营。

在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此利润偿还债务。

在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。

BOT模式的最大特点是由于获得政府许可和支持，有时可得到优惠政策，拓宽了融资渠道。

BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式，但其基本特点是一致的，即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。

该模式主要用于机场、隧道、发电厂、港口、收费公路、电信、供水和污水处理等一些投资较大、建设周期长和可以运营（yù

nyí

ng）获利的基础设施项目。

1、可以减少政府主权借债和还本付息的责任；

2、可以将公营机构的风险转移到私营承包商，避免公营机构承担项目的全部风险；

3、可以吸引国外投资，以支持国内基础设施的建设，解决了发展中国家缺乏建设资金（zījīn）的问题；

4、BOT项目通常都由外国的公司来承包，这会给项目所在国带来先进的技术和管理经验，既给本国的承包商带来较多的发展机会，也促进（cù

n）了国际经济的融合。

1、在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制；

2、参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高；

3、可能导致大量的税收流失；

4、可能造成设施的掠夺性经营；

5、在项目完成后，会有大量的外汇流出；

6、风险分摊不对称等。

政府虽然转移了建设、融资等风险，却承担了更多的其他责任与风险，如利率、汇率风险等。

【公共部门与私人企业合作（hé

zuò

）模式（PPP）】

民间参与公共基础设施建设和公共事务管理的模式统称为公私（ɡōnɡsī）（民）伙伴关系（PublicPrivatePartnership—简称PPP）。

具体是指政府、私人企业基于某个项目而形成的相互间合作