《老包讲流程》第2讲-流程到底是什么Word文件下载.docx

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就像我们画流程图表现的那样，可以用箭头来表示它的逻辑和关系。

这就是最基本的流程概念。

这里顺便说两句，最早在ISO9000中是把Process这个词翻译成“过程”，后来我们才统一把它叫做流程。

没有办法，谁让质量体系比流程来得早一些呢？

风险内控和ERP都比流程到中国来得早一些（目前还没发现什么管理基础理念是中国人创造的，除了那些成功学之外），这也造成了一个结果，这些管理理念和方法都面临一个落地难的问题，其实它们本来是和流程不可分割的，都是以流程为基础，最终也要落实到流程中去的。

哈默教授的流程概念是：

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

哈默教授的流程概念中提到了流程的价值，什么输入进来，什么输出出去，输入和输出之间有变化，这种变化就是流程的价值。

实际上，并不是所有的流程都有价值，有一些流程就可能输入和输出是没有变化的，换一句话说，可能有些流程本身是没有价值的，然而我们还是要把它们叫做流程。

所以从这个意义上来看，哈默教授的定义更倾向于是“有价值的流程”的概念。

如果我们知道了流程的基本概念，我们也就知道了流程应该具有哪些基本要素。

流程的基本要素有三个：

首先是活动，没有活动不成为流程，这是第一个要素；

第二个要素是活动的逻辑和关系，在表达流程的时候我们用带有方向的线条来表示；

第三个要素是角色，谁来操作流程，谁是流程的参与者。

这是流程的三大要素，实际上流程还有很多其他的要素：

比如流程上流转的输入输出物，什么表单进来，什么表单出去，什么材料进来，什么产品出去，都有哪些变化；

用了多少时间；

付出多少成本；

产生了什么价值；

应用的技术和方法等等，这些都构成流程的要素。

如果我们能够理解流程的概念，我们在具体操作的时候有些基本问题就清楚了。

有很多人在绘制流程图的时候这样操作，一个方块一个方块，用箭头连起来，方块里面写着：

“xxx申请书”、“xxx计划”，或者方块里写着“xxx部门”,“xxx岗位”比如“出纳员”。

如果你能理解流程的概念，这样的问题就不应该出现。

（插入图片）

现在我们理解了流程是动作的组合，绘制流程图的时候就应该知道，方块应该是用来表达动作的符号，我们会在里面写成一个动词，或者“动词+名词”的方式，比如“填写申请单”。

流程图是用来表达动作的逻辑关系而不是其他的逻辑关系。

当然你也可以用图形来表达岗位或者物品之间的逻辑关系，那么它就不是流程图。

所以我们讲概念是很必要的，基本概念不能很好的理解，操作上就会出问题。

在此，再解释一些和流程相关的概念，也是容易搞不清楚的一些概念和关系。

下面说说制度和流程的关系。

流程和制度的关系

制度是人们的行为准则，在企业中有很多管理办法、操作规程，从标题我们就很容易理解，这些就是制度。

制度规定人们可以做什么不可以做什么，是行为准则。

那么问题就来了，很多人不理解，一个企业有了制度，还一定要有流程吗？

依据制度完全可以很规范地去运作和管理，把制度做细致不是一样的吗？

面对这样的问题，我们就需要从它们的基本概念和属性来分析，流程是不是可以代替制度，或者制度是不是可以代替流程？

我曾经辅导过的一个企业，他们在搞流程管理，是怎么操作的呢？

制度是基本的规则，流程也是需要重视的，于是他们出台了一个规定：

凡是做任何制度，都必须附加流程。

在操作的时候问题出现了。

他们制定了一个制度——员工的守则，其中有一条，员工要热爱企业。

坏了，他们不知道后面要附加什么流程，用什么流程能够表达呢？

还有，员工上班要衣着整洁，穿职业装，也找不到一个流程可以表达这件事情。

这就是没有搞清楚流程和制度根本区别的结果。

我们知道流程是表达运营过程中的动作组合，而制度是在表达对其中的一些要求。

从它们的表达方式我们就可以看出其中的区别。

流程表达起来是由方块和箭头组成的，是线性的连贯的；

制度表达起来是分章、节、目、条、款，它是文本化的方式而不是线性化的。

它们的功能和应用范围是不同的。

比如，我们规定一段流程，有5个动作组成，这5个动作是有顺序而且连贯的。

当我们用制度来表达的时候，就会发现，制度本身是缺乏连贯性的。

换句话说，我绘制流程的时候，这一段必须要绘制5个动作连贯起来，少一个不行，多一个也不可以。

而如果我们把它表达成为制度，没有人会规定到底要写5条、10条还是20条，没有这样的规定，也没有办法去规定，以为它本身就是不连贯的。

正是由于它们的属性不同，所有在企业中的应用也不同。

在一个企业里，如果我们去定义人们做事情的路径，就要用流程来定义；

定义人们做事情的要求和行为的规则，就要用制度来定义。

所以制度不能代替流程，制度代替流程会不精细，不好操作；

流程也不能代替制度，因为流程不能说明很多它本身应该遵循的规则。

一个管理精细的企业，应该是流程和制度相互配合的结果，这是标准化规范化需要的两种管理要素。

如果我们理解了它们的关系，操作的时候就清楚了：

制度和流程各自形成自己的一套体系和方法，同时，它们又是密切关联的。

至于它们之间如何去关联，我们在后面会具体讨论。

流程和职能的关系

下面我们说说职能和流程的关系。

职能是人或者机构应该具有的功能或者应该起到的作用。

在企业中总是要分很多的职能，比如采购部、销售部、人力资源部、财务部等，这是企业的功能模块。

这些功能本质来说，就是工作的相似性。

有这样一部分人，他们的工作是相似的，他们就形成了一个团队和集体，这就是职能。

企业中职能存在的目的是为了在价值链上更好地配置资源，为价值链来服务。

职能和流程是什么关系，我们下面用一张图来说明这个问题。

这是一个区域的地图，可以看到这个区域里面像经脉一样分布的是河道，这一套相互贯通的河道是为了灌溉这片区域的田地。

我们设想一下这是一个企业，让这片土地生产庄稼供应人们的生活需要是这个企业的整体战略，在这个基础上我们来思考几个管理维度的关系。

这片区域中的河道就是流程，这个企业的战略靠什么来实现？

水要通过河道灌溉，战略就是靠流程来实现和执行，流程就是工作要落地的地方。

这个区域中的行政分区就相当于企业的职能部门，它们是企业的组成单元，这些部门也分割了这些流程，流程在各个部门内部以及部门之间流转，又形成了一个完整的整体。

那么问题来了：

流程会不会随着组织机构的改变而改变？

在图中，就相当于某一个行政分区扩大而相邻的分区缩小了，或者两个分区合并了，那么河道会不会改变？

我经常会在课堂上问到这个问题，也总是能得到不同的答案。

有些人说会改变，有些人说不改变，实际上可能你的答案都是对的，那是视角不同得出不同的结论。

如果我们站在一个企业整体的视角上来看，不管行政区划如何改变，这套河道都不应该改变，应该是保持一个相对最好的有利于整体灌溉的状态。

虽然每一段河道在不同的行政区内，在最后应该形成一个整体协同的结果，不应该随着行政区划的改变而改变。

在企业里，那就是流程不应该随着组织结构的变化而变化，流程应该具有相对的独立性，它应该成为这个企业的最佳实践。

但现实往往不是这样，现实经常是流程被职能部门分割，然后它们从自己的视角出发去改变这些流程，在职能的体制之下大家都倾向于去争夺组织的资源，都希望自己的土地灌溉结果好一点。

我们做企业当然知道，我们的目标是希望企业整体的运营效果最好而不是部分。

一个部分的效果更好，可能会争夺别人的资源，而企业的资源总是有限的。

大家都争夺资源，结果就是现实当中企业的条块分割，部门之间互相争利，总是有些相对强势的部门能够获得更多的资源，更可怕的是有时候仅仅因为是谁在管这个部门，强势的人总会有更多的话语权。

如果我们从整个企业的视角去思考，就应该清楚资源的配置是为了让这个企业的整体最好而不能因为谁更强势，那样对企业整体是有害的。

所以我们看待流程，要从整个企业的视角而不能将其分割到部门的视角，我们在做流程优化的时候也要遵循整体最优的原则。

流程局部的优化可能带来的结果不是企业整体的优化，甚至可能有反作用。

这是系统性的思维，系统性的思维不仅在流程管理，在企业管理的多个领域都非常重要。

流程和其他几个概念的关系

现在我们知道了流程和职能的关系，它们应该有相对的独立性，职能的存在是为了在价值链上更好配置资源，让流程运转得更好。

接下来我们还在这张图上看制度和流程的关系。

如果流程是河道，那么制度就是河道两边的堤坝。

如何河道两边没有堤坝，即使我们存在这样的河道，那么水流过来用什么来约束它呢？

我们制定制度，就是为了让人们能够遵照流程做事。

从另一个视角来说，如果没有河道而只是很粗放地想到哪里就在哪里构筑堤坝会是什么结果？

堤坝是片段的不连贯的，有的地方有重复建设，有的地方是无用的，有的地方有疏漏，那么运营的成本就会非常高。

我辅导过的一个企业有过这样的经历，他们最初搞制度标准化建设，集中了企业中的一批骨干，梳理所有的制度，然后进行优化，用了几个月时间，投入很大精力，然后向总经理汇报工作成果，说我们优化了多少项制度。

总经理听了之后问了一个问题：

你们根据什么来判断我们的制度是不是已经非常健全了，没有重叠、冗余和疏漏呢？

——结果是没有听到答案。

后来我们的流程顾问帮助他解答了这个问题，那就是把流程梳理出来，然后参照流程来考量是不是应该有要求的活动都有相对应的制度。

这就类似于沿着河道去看，你就知道堤坝是不是连贯完整的了。

从这里我们也可以很容易理解流程和制度的关系，同时这也是我们后文要提到了流程和制度管理整合的思想基础。

借助这张图，我们再说说其他管理维度和流程的关系。

比如绩效，这片土地灌溉的效果怎么样，生产了多少庄稼，就是这个企业的整体绩效。

各个分区由灌溉到什么程度，生产多少庄稼就是职能的绩效。

每一段河道流水的速度和体积，灌溉的效果怎么样，就是这段流程的绩效。

实际的指标是现实的动态的数值，但是河床设计是有数值要求的，合理水深是多少，流量是多少，在哪里布置水闸等等。

再说说流程和工作任务。

很多人会问流程和工作任务之间是什么关系？

例如，生产线是一个流程，当订单还没有来的时候，我的流程是不是存在呢？

显然，即使订单没有来，生产线是存在的，工人应该怎样工作这种规则和逻辑是存在的，那么流程就是存在的。

当一个订单来了之后，就会沿着既有的流程运转下去。

这就如同当水没有来的时候，河道是存在的道理是一样的。

用一句富有诗意的话来说就是：

任务来或者不来，流程就在那里，不增不减......从这个视角上来看，流程相对工作任务是静态的，而工作任务是动态的。

但是我们必须清楚，这里所说的流程是静态的只是相对工作任务来说的。

如果我们就一个长周期来说，流程又不是静态的，因为我们知道流程不仅仅需要固化，同时它也是要持续优化的。

我们还可以进一步理解企业的风险内控和流程之间的关系。

我们依然用上面的那个区域图来说明，如果某一段的灌溉经常发生洪涝灾害或者干涸，那么这就意味着出现了风险。

我们就需要进行风险的识别和评估，看什么地方经常会出现风险，然后想办法去控制，让水不会溢出来或者干涸。

可能我们会设计一些水闸来调节流量，也可以在某些地方设置一些刻度表来测量和监控，这些做法就像是企业里的内控措施。

综上，从这张图我们就可以理解，通常我们所说的战略、职能、流程、制度、工作任务、绩效、风险内控这些管理概念是怎样的关系。