erp启动会项目经理发言稿Word文件下载.docx

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为什么很早就提出上ERP，怎样到现在才搞？

干嘛ERP选型这么久？

对于ERP选型，我们是从零开头摸索，经受一点波折。

刚开头预备和华南理工高校合作，后来渐渐成熟起来，慢慢明白：

作为企业应当选择成熟的应用，而不是做高校课题的试验田。

所以，我们实行公开投标的方式，先后与用友公司、天思华迪、四班公司、神州数码公司接触，进行面谈、产品演示、公司调查、胜利客户参观等一系列沟通。

古时诸葛亮六出祁山，我们是六上广州。

算起来这次ERP选型从8月份开头，到11月份基本定型，用时近四个月，比行业通常选型周期3-15月，从时间上来说，应当还算是快的。

选择ERP厂商其实就是选择长期的合作伙伴，就像找老婆，没有十全十美的，没有最好，适合本人的才是最好的！

选型时需要考虑的因素许多，次要归纳为四个方面：

公司（背景和实力）、产品（软件）、实施服务（人员）、价格。

选型工作必需慎重、严厉 ，在ERP这个关系鸿智生存和进展的项目上，我们不能输在起跑线上。

最终我们选择了四班，四班也选择了我们。

下面开头正式的发言。

项目启动会发言提纲有两个人在树林里走着，突然窜出一头狮子来，一人忙着穿球鞋；

另一个人对他说：

“你把球鞋穿上有什么用？

我们反正跑不过狮子啊！

”忙着穿球鞋的人说：

我是跑不过狮子，我只需跑得快过你。

”

这个故事听起来有点无情，但竞争就是如此残酷。

在太阳升起的时候，非洲草原上的动物就开头奔跑了。

狮子晓得假如它跑不过最慢的羚羊，它就会饿死。

对羚羊来说，它晓得假如跑不过狮子，它就会被吃掉。

自然界的优胜劣汰和在人类社会和企业界是一样的。

可能表面风平浪静，但实际上是刀光剑影。

我们只要让本人变得强大，才不会被吃掉。

否则只要挨打，只要被别人看不起，只要在底层挣扎。

当把一个青蛙放进一锅烧得滚烫的开水中时，它一下子就会从里面跳出来，但是把青蛙放在温水里，然后在锅底下渐渐加温，青蛙在温水里自由地游泳，当水温渐渐上升的时候这个青蛙丝毫没有感觉，等到它感觉滚烫难忍时，已经无能为力了，只好等着被煮熟。

外面的进展是什么情况，我们在这里平稳地过着小日子。

现在我们独一理性的行动是自动调整本人，顺应变化，加快进展。

有人问张瑞敏办企业是什么感觉，他说：

如临深渊、如履薄冰、战战兢兢。

比尔常说微软离破产永久只要18个月。

任正非在全体管理层的年会上发表《华为的冬天》，上面说到：

现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天要念着冬天的问题。

在这个时候来讨论冬天的问题，比较潇洒。

那时，谁有棉衣，谁就活下来了。

正是这种剧烈的忧患意识和居安思危的精神，才使海尔、微软、华为成为全球和中国一流的企业。

这是一个竞争的时代，这是一个学习的时代，这是一个变革的时代，不管是企业还是个人，只要擅长学习、不断创新，才能生存和进展。

创新是什么？

创新就是突破自我，打破常规。

环境在变，企业内部也要跟着变，由于昨天的胜利，并不等于今日的胜利，同样，今日的安逸，并不能保证永久可以安逸下去。

每一次变革都会带来生产力的飞跃。

不改革，企业怎样又生气和活力？

不改革，鸿智怎样能实现二次腾飞？

可喜的是，我公司领导高瞻远瞩，打算今年实施信息化，导入ERP。

这是顺应形势、顺应趋势的英名之举，令人兴奋。

什么是ERP？

它是三个英文的缩写，即企业资源规划。

ERP就是通过软件平台实现你的管理思维，它整合企业供产销、人财物等资源，实现效益最大化，它是我们管理企业工具，留意：

它只是工具。

为什么要实施ERP？

是快速增长的业务？

是捉襟见肘的管理？

是日益高涨的成本？

是积压且不准的库存？

是对客户订单不能准时响应？

是部门间日益困难的协调和沟通？

还是管理者厌倦了救火大队长的角色？

或者是笼统地说为了提高企业竞争力？

我们可以想一想。

企业上ERP，相当于对企业管理做一次全面体检，没有检查之前不是没病，而是不晓得，检查了就晓得了，晓得了，才好去治。

有人说，我公司管理基础薄弱，人员素养偏低。

这要看和谁比较，谁敢说再过一两年这些问题就不存在了？

假如不改革，动真的来硬的，问题不会自动消逝，而且会越积越多。

谈到管理水平，现实上直到现在，中国绝大多数本土企业对本身的管理水平都不自信。

你跑不快，就去买车来开；

你用洗衣板嫌麻烦，就去买台洗衣机，上ERP和管理水平并不是水火不容。

对大多数员工来说，你只需要学会使用，就像刚才说的学会开车，学会使用洗。

2.ERP项目经理的管理感悟有哪些

项目实施过程及胜利阅历，在我的另一篇文章：

“天下大事做于细，从零实施ERP”中有具体叙述，这里我只想谈一下作为ERP项目经理，我个人的感悟和体会。

不当之处，请批判指正。

技术与管理管理就是沟通，管理就是服务等等，只说对了一方面，却很难概括全体。

许多搞技术的看不起搞管理的，认为技术是“硬功夫”，管理是打杂，谁都能干。

其实，要管理的好，管理的妙，里面的学问大得很。

技术是打固定靶，管理则是打飞靶。

人五花八门，各有想法，要拢着一帮人做一件大事，里里外外、大大小小，谈何简单？

管理就是在不断地寻求合理，但合理与否又不是固定的，因人、因事、因时空都不同，所以分寸很难拿捏。

管理是一门平衡的艺术，它考验的是管理者综合的素养和力量。

关系与人情任何公司都有它独特的历史和文化。

公司不大，每个人和老板的关系都不错，对位高权重，和领导私交甚厚的，要让他参加到项目中来，至多不能成为妨碍。

对这种人光靠行政手段是难以调动的。

他们成为项目组成员，也会感到义不容辞，我对其支配任务是名正言顺，他们可以代替我做我不便做或做不好的事。

任何地方都不行能把小人赶尽宰绝，由于小人总是躲在暗处。

但八仙过海，各显神通，小人也有小人的用处。

从老板的角度和从我们本人的角度看某些人，对“好”和“坏”的感觉是不同的。

所以既要团结君子也团结小人，既要团结喜爱的人也要团结不喜爱的人，不管能否出于情愿。

况且有人做“坏人”，领导才能做“好人”，而且领导必需要做“好人”。

做人与做事做事多靠能，做人多靠德。

我觉得做事简单做人难，职位越高，做人比做事重要，由于他大多是通过做人来做事的。

一个管理者，特殊是一个领导者，“能”重要，“德”更重要。

中国人最不喜爱被管，所以只是管和压不行，少用权，多用专业技能和人格魅力来领导，这样才能服众。

职位越高，在老板心目中越重要，同样个人自在越大，责任也越大。

在实践中，我感悟到：

制度永久有管不到的地方，许多状况下完全是凭个人的责任心和忠实度，或者说是良心在做事，你不行能每时每刻盯着他。

所以，要让下属心甘情愿、盲目自动地做事，就必需注重思想工作和人文关怀。

要揣摩人的心理，把下属当成有丰富情感和多种需求的人，而不是让他感到他只是你利用的机器和工具。

借势和用人ERP项目经理不行能事必躬亲，涉及的范围广了，一个人看不过来。

所以，要学会借势和用人。

借势为项目推动削减障碍，由于“势”永久比“人”的力气大。

借势就是要形成一种氛围，让别人明白上ERP是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。

作为ERP项目经理，我必需要想方法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势。

势一旦形成，可水到渠成、事半功倍。

用人就是要用人的特长，弥补本人学问或精力上的不足，以便抽出时间做更有生产力的事情。

刘邦说：

在帷幄中运筹划策，决胜欲千里之外，我不如张良；

镇守国家，安抚百姓，供应军粮，畅通粮道，我不如萧何；

用兵百万，战必胜，攻必克，我不如韩信。

这三个人都是人中俊杰，我能任用他们，这是我取得天下的缘由。

所以，用对人、会用人，事情做得快，本人也轻松。

听话和出活。

人们都喜爱和本人相像的人，要完整、精确     、快速地领悟领导的意图和指示，和领导的步调保持全都，这点特别重要。

没有领导的信任和支持做不了事，也做不好事。

领导的意图和指示从日常交谈，或者从他开会讲话和工作报告里猎取。

我觉得看下属次要看两点：

听话、出活。

在任何一个组织，不听从领导的，即便有才也不能要。

你说东，他往西，力量越强，破坏力越大。

光听话不出活那是奴才，也不能要。

授权与汇报项目管理侧重于方案和检查，两头过程则为下属供应服务、制造条件、供应资源支持，让他们觉得本人是这个任务的仆人，要让他晓得要做什么，然后放手让他去做，这就够了。

不要过多干涉，除非有严峻错误需要准时订正。

就象实施顾问当时告诫我的，项目经理假如我陷入业务和详细事务太深，就不能更多考虑明天的事，就不能很好地兼顾全面。

许多人说忙顾不上或不习惯汇报，其实上级不但要结果，他同样想晓得你的进度，他想有参加感和掌握感。

作为一个下属，要留意不要平常不沟通、不请示、不联络，事情结束了把结果一报了事。

以上是我对于这个问题的解答，盼望能够帮到大家。

3.如何做好ERP乙方项目经理

ERP项目涉及的范围广，人员多，如何打造高效的团队是项目经理首要任务。

那如何保证高效的项目团队呢？

可以从四个方面着手：

首先，组建优秀的顾问团队：

顾问团队是整个项目的核心团队，成立内部项目组之前，基于各种现实条件的制约，或许无法调集到最好的资源，但要对每个团队成员有所了解，有条件的话，可以通过人力资源或直接领导，猎取团队成员的材料，争取对每个成员的优缺点、爱好、爱好了若指掌，充分发挥团队成员的优势和客观能动性，扬长避短，“精诚合作，从志成城”，是做好项目经理的第一步。

其次，组建骨干型关键用户团队：

关键用户是ERP项目的忠实执行层，企业的现状和需求、ERP系统的设计、内部沟通、以及各项工作方案的落实、会议的支配等等，都需要关键用户团队发挥顾问与业务部门之前的桥梁作用，骨干型的关键用户将为项目起到“事半功倍”的效果，所以，应当对关键用户有所要求，也应当有所了解，这方面可以通过甲方项目经理和甲方项目领导小组的渠道来获得关心。

再者，建立起良好的沟通机制：

顾问团队与关键用户团队组成的联合项目组，一般人数较多，风格也因人而异，建立定期和不定期的沟通机制，保持项目组内部良好的沟通，使团队达成和谐的气氛，开心的工作形态，让每位成员都成发挥出最大的作用，是项目经理工作中的重中之重。

最终，调整好自已的心态：

信息询问行业，项目经理对项目成败担任，也随项目的结束而终止，一般多是几个月。

项目经理虽然有比较大的权限，得以处理和协调方方面面的关系，但个人认为，国内ERP项目的乙方项目经理担当领队和领头人的角色，比较合适。

调整好心态，特殊是要摒弃外国“项目经理”大领导的思路，放低姿状，心胸宽广，深化细致的了解和平衡各方面的需求，是保证项目团队高效工作的思想保障。

项目团队组建完成后，如何让项目团队有序的开展工作，“凡事预则立，不预则废”，制定合理的方案是项目经理的关键工作：

通常将项目划分成连续的几个不同阶段，先制定整个项目的项目总体方案；

然后，再按各个阶段的次要任务，拆分成项目月方案；

最终，再将月方案细分到每周的方案，周方案是明细到天的详细执行方案。

对于周方案，通常都是由各功能块顾问担任执行和跟进。

方案制定过程