总包工程项目部管理制度.docx

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总包工程项目部管理制度

总包工程项目部管理制度

  总包工程项目部管理制度

  5.1施工前期准备制度

  5.1.1目标施工准备是基本建设程序的重要环节，是加强建设管理工作的有效手段。

做好施工准备工作，对于执行基本建设程序，切实保证工程质量、安全，依法规范有序地开展工程建设具有保障作用。

  5.1.2施工准备工作的基本内容

（1）技术资料准备

  ①熟悉与审查施工图纸：

依据建设单位和设计单位提供的初步设计或扩大初步设计（技术设计）、施工图设计、建筑总平面图、土方竖向设计和城市规划等资料文件；调查、搜集的原始资料；设计、施工验收规范和有关技术规定。

  ②调查研究和收集资料：

调查有关工程项目特征与要求的资料；调查施工场地及附近地区自然条件方面的资料；建设地区技术经济条件方面的资料；社会生活条件调查；其它调查。

  ③编制施工组织设计：

施工组织和设计是根据设计文件、工程情况、施工期限及调查资料，拟定施工方案，内容包括各项工程的施工期限、施工顺序、施工方法、工地布置、技术措施、施工进度以及劳力的调配、机器、材料和供应日期等。

  ④编制施工图预算和施工预算文件：

A施工图预算是按照施工图确定的工程量、施工组织设计所拟定的施工方法、建筑工程预算定额及其取费标准,编制确定建筑工程造价的经济文件,作为签订工程承包合同、工程结算、拨付工程价款、进行成本核算、1

  加强经营管理等方面工作的重要依据。

  B根据施工图预算、施工图纸、施工方案、施工定额等文件编制施工图预算。

作为项目内部控制各项成本支出、考核用工、“两算”对比、签发施工任务单、限额领料、基层进行经济核算的依据。

（2）施工物资准备：

建筑材料的准备；构（配）件、制品的加工

  准备；施工机具的准备；生产工艺设备的准备

  施工物资准备工作的程序：

  （3）劳动力组织准备：

建立拟建工程项目的领导机构；

  组织机构设置程序图；建立精干的施工队伍；组织劳动力进

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  场；安全文明施工，质量技术等进行交底；建立健全各项管理制度；劳动组织准备。

  （4）施工现场准备：

拆除障碍物，现场“三通一平”；交接桩及

  施工定线；做好施工场地的测量控制网；临时设施的搭设；施工现场的补充勘探；建筑材料、构（配）件的现场储存和堆放；组织施工机具进场，并安装和调试；冬季施工的现场准备，设置消防、保安设施。

  （5）施工对外工作和对外协作的有关准备:

  ①󰀀选定材料、构配件和制品的加工订购地区和单位，签订

  加工订货合同

  ②󰀀确定外包施工任务的内容，选择外包施工单位，签订分

  包施工合同。

  ③󰀀应及时填写开工申请报告，呈报上级批准。

  ④󰀀根据具体情况，协商订立合同中各项条款的具体内容，

  注意工程分包合同的合法性。

  ⑤󰀀把承包范围、工程造价、工程质量要求以及付款与结算

  方式作为订立合同的主要条件。

  （6）施工准备工作的实施

  A施工准备中各种关系的协调

  B编制施工准备工作计划

  C建立严格的施工准备工作责任制

  D建立施工准备工作检查制度

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  E坚持按建设程序办事，实行开工报告和审批制度全面检查施工准备的内容

  F施工图纸已经会审，并有会审纪要。

  G施工组织设计已经审核批准，并进行了交底工作。

  H施工图预算和施工预算已经编制和审定。

  J施工合同已经签订，施工执照已经办好。

  K现场障碍物已经拆除或迁移完毕，场内的“三通一平”。

  L施工现场的各种临时设施已按设计要求搭设,基本能够满足使用要求。

  M工程施工所用的材料、构配件、制品和机械设备已订购落实.N施工队伍已经落实，已经过或正在进行必要的进场教育和各项技术交底工作，已调进现场或随时准备进场。

  O现场安全施工守则已经制定，安全宣传牌已经设置，安全消防设施已经具备。

  （7）施工准备中各种关系的结合：

  ①室外准备与室内准备相结合

  ②前期准备与后期准备相结合

  ③土建工程与安装工程相结合

  ④施工单位准备与建设单位准备相结合

  ⑤现场准备与加工预制准备相结合

  ⑥班组准备与工程总体准备相结合

  ⑦争取协作单位的支持

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  5.2项目部材料管理制度

  5.2.1计划管理

（1）．材料计划包括总概算计划、月度计划，所有计划一式两份，

  材料员保留一份，另一份上报物质部。

（2）．总概算计划在开工之前报出，数据要准确，以作为物质部

  采购的依据。

  （3）．月度计划在每月25日之前报出。

  （4）．实际需用计划必须由施工员提前24小时向材料员提出，

  如因提计划不及时造成停工或其他损失，后果由施工员自行负责。

  （5）．所有材料计划必须分清单项工程，并写清具体使用部位，

  材料名称、数量。

  （6）．所有计划（除辅助性材料计划外）需经项目经理或技术负责

  人审核签字。

  （7）．对材料进场时间、材料采购单位、质量标准、储运条件、

  到货地点等有特殊要求的，需在计划备注中说明。

  5.2.2采购管理

（1）．采购单位金额在10万元及以上的大宗材料和5万元及

  以上的专用材料，采购前必须实行公开招标确认供应商。

投标供应商

  必须满足招标条件，不得少于三家。

开标由材料公司、项目部、物质

  部共同参与，同时做好二次谈判工作。

（2）.单位金额在10万元及以下的大宗材料和5万元及以以下

  的专用材料，采购前可不实行招投标，采取论质询价的方式确认供应

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  商，询价供应商不少于三家。

  （3）．项目部月材料采购数量，以项目月度计划为依据，如需增加材料，要由施工人员增补计划，并在备注说明增加原因。

  （4）．月度计划总量应在总计划范围内，月计划总量超过总计划的必须增补计划，并说明原因。

  （5）．凡属于工程洽商、变更造成材料规格、数量变化增减的，必须在增补计划后附说明。

  5.2.3合同管理

（1）.材料合同必须注明材料规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章，并附上招标评审表或询价表。

（2）.周材合同必须注明周材规格、数量、单价；供应商单位信息必须填写完善（包括单位法定人姓名、电话等）；工程名称必须写清楚，如有修改必须在修改处加盖合同公章。

  （3）.机械设备合同须由设备员填写进场机械设备性能表，并登记设备入场记录和出场记录，签订材设部要求的标准合同。

  5.2.4库房管理

（1）．库房内搭设货架及平台，所有材料分品种、规格上架存放，码放整齐，设立标识。

（2）．对有毒、有害、易燃、易爆等危险品应单独存放，并做好防护措施。

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  （3）．对于可以长期保存，短期内又不能及时供应的材料，如铸铁井盖、止水带等，依据计划提前上料，存放在料场内。

  （4）．料场所有材料分品种码放整齐。

  （5）．在库房及料场的明显位置安放消防设施。

  （6）．对于存放于施工现场的材料，如构件、砼管等须按品种、规格码放整齐，并尽量避免存放在施工机械车辆进出的频繁的场地以减少人为损坏。

  （7）．水泥、石灰、粉煤灭等材料，有条件的必须入库存放，如遇到用量少、时间短及场地限制的情况，可以露天存放，但必须苫垫做工作，以防潮、防扬尘。

  （8）．砂、石等材料必须成堆摆齐存放，并进行苫盖。

  （9）．施工剩余材料及损废材料，要及时清理，禁止在施工现场存留。

  5.2.5材料进出库管理

（1）．库管员要对每一批进场的材料做好入场验证记录（需收货人员签字），商品砼、钢材、水泥、河沙、石子等大宗材料的入场记录需按每张送货小票做记录，并注明使用部位。

（2）．每天到场的材料，库管员必须做好入出库领用凭证，凭证所有内容，必须填写齐全，并符合规定要求（入库单材料来源项必须填写单位全称）。

  （3）大宗材料进场应由主管施工员或技术负责人、质检员、材料员、、施工队负责人、门卫等共同验收签字，实行入库即是出库制7

  度。

（具体细节以合同约定为准）

  （4）建立材料领用台帐，无论是主材，还是低质易耗材料、工具周转器材一律登记，并注明使用部位，必须领用人签字。

  （5）.建立小型机具领用台账，需由领用人签字，并注明领用时间和归还时间。

如需报废，填写《小型机具报废申请表》，由材料主管签字，并保存好需报废机具，以便物质部检查。

  （6）每月25日前由收货人员与供应单位办理对帐、结算工作，开具结算证明，并交到物质部作为上报财务结算的依据。

  5.2.6帐务管理

（1）．项目材料组按主要材料、地材、辅助材料、周转材料、油料、劳保、工具、配件分别设立帐目（纸制和电子版本各一份）。

（2）．主要材料按钢材、水泥、砼制品、商品砼等科目。

  （3）．辅助材料按五金、工具、水暖、油化、其它、电料等科目。

  （4）．所有单据按类别、日期、分类保管，以便于查询对帐。

  （5）．每月25日前报公司物质部。

  5.2.7与相关部门接口

（1）．配合督促施工人员按时上报材料汁划。

（2）．上料过程中经常与现场施工人员联系，以保证材料及时供应，不误工期。

  （3）．加强与技术部门联系，以确保所用材料准确、无误。

  （4）．施工过程中，发现问题及时上报，积极配合解决。

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  （5）．配合开发部门做好成本核算，及时为预算人员提供所需数据。

  （6）．配合质检人员做好检验试验，及时提供试样、技术资料，及时提供上料信息、合格证、材质单等资料。

  （7）项目部材料管理制度最终按照公司物质部管理制度执行。

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  5.3进度工期管理制度

  5.3.1目标分解

（1）按项目组成分解到分项、分部、单位工程；

（2）按项目实施程序分解到准备期、施工安装期、验收期各个阶段。

  （3）按工程性质分解到每一个专业（土建工程、设备采购、安装工程、配套工程、厂区工程、调试运行工程）；

  （4）按标段或任务分解到每一个承包商。

  5.3.2施工计划管理

（1）施工计划管理是项目生产管理的要重环节，也是合同履行的根本保证。

（2）施工计划分为总控进度计划、月计划、周计划和日作业计划。

计划内容包括：

施工部位、计划工作量、劳动用工、进度安排、质量、技术、安全目标、人员、材料、机械料具计划等。

  （3）编制总控进度计划时，必须严格按照施工图纸确定的工程量、施工组织设计、公司内部施工定额、合同工期要求及现场施工条件等进行综合考虑，确定人员数量及人员配比和机械料具供应等，并提前一个月报工程技术部备案。

  （4）总控进度计划必须将总包范围内各项工作，包括土建、安装、装饰装修和各专业施工内容进行科学、合理的安排。

  （5）项目技术负责人根据施工总进度计划，每月25日前编制下月施工进度计划，根据月进度计划编制周进度计划，并根据资源综合配10

  置情况对计划进行优化调整。

计划编制完成后，必须经项目部领导班子成员评审通过并签字后，作为项目施工依据并上报公司工程技术部。

  （6）项目经理（或技术负责人，责任工长）必须根据项目三人领导小组确认的施工进度计划，以施工段或以周为单位对施工队安排下达日作业计划，以日作业计划确保周计划、以周计划确保月计划、以月计划确保工程总进度计划的完成。

  （7）项目部每周生产例会上，各工种汇报周计划的完成情况，提前完成的予以表扬给与100元以内奖励；未能完成，属主观原因。

项目经理有权对责任人处以100元以下罚款，