施工企业成本控制与管理体系Word文档下载推荐.docx

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经营效益

目标成本

结算总价

实际成本

合同造价

责任成本

项目成本管理目标方圆图

通过方圆图的解读促进全体员工的成本管理意识。

宏观目标：

1、增三效：

通过成本管理增大经营效益、管理效益、结算效益。

2、控五费：

材料费、人工费、机械费、现场经费、周材费是成本管理的重点，其中材料费占比最大，人工费重要性居首，机械费反映施工组织的合理性，现场经费是综合管理水平的见证，周材费是现场管理能力的体现。

3、定五价：

以合同造价、目标成本、责任成本、实际成本、结算造价的顺序依次确定各个阶段的五个价格，以价格体现效益。

4、以实控虚：

实线是目标界限，虚线是预期结果，用动态管理的方法以实线控制虚线，达到提高效益的目的。

5、成本优化：

通过“五价”、“五费”、“三效益”优化项目综合成本。

二、成本管理体系示意图

三、项目成本管理措施

（一）组织措施：

通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任，明确各部门、班组所承担的降低成本指标，用结果考核来落实成本责任制。

组织措施的核心是落实成本责任制。

项目成本管理实行项目责任制，由项目经理负责考核所属各岗位各班组各人员，项目经理的考核目标由成本管理部门下达。

（二）技术措施：

技术方面的项目成本控制工作由项目技术负责人主持。

1、在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。

2、在施工过程中，贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。

3、在竣工验收阶段，注意保护成品，缩短验收时间，提高交付使用效率。

（三）经济措施

由成本经理负责，制定项目目标成本、下达责任成本、动态考核、。

1、抓好计划成本的贯彻实施工作，努力将实际成本控制在计划成本之内。

2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。

分包合同应明确规定分包工程完成后，应通过项目质检员验收，方能结算工费，出现返工返修时，浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。

如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位，项目可安排别的单位处理，工费从原责任单位工费中扣减支出。

四、基本框架（结合公司管理架构制定）

五、项目成本管理流程示意

质量控制

进度控制

成本控制

成本预算

成本计划

成本分析

改善成本对策

工程决算预测

预算差异分析原因

成本计算

施工原始资料记录整理

施工

施工安排、资源供应

施工组织设计与施工预算的编制

投标、承包

施工项目成本估算

六、权限与职责

1、企业管理层（总公司，南部公司？

）

项目成本管理决策的核心，其职能部门是成本管理中心，确定项目合同价格，审定项目成本计划，并通过项目管理目标责任书，确定项目经理部的成本目标。

工作内容：

制定目标成本、项目责任成本，即工费、料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可摊销成本费用、上缴公司费用。

工作职责：

——加强企业内部定额、预算、结算、管理；

——加强集中采购、分散采购、劳务分包体系及合同的管理；

——加强项目成本核算制，对项目成本管理情况进行监督检查；

——加强变更、签证、索赔的指导与管理，提升结算效益；

——建立健全成本管理原始记录；

——做好成本相关统计分析工作；

——建立督导实施成本管理责任制度。

2、项目经理部（泽国项目）

是项目成本控制的核心，按照企业下达的成本目标实施可控责任成本的管理。

制定岗位、班组的责任成本，即工费、料费、机械费、其他直接费、间接费。

——执行项目成本管理计划，实现项目成本管理目标

——优化施工组织设计，技术管理部门会同施工管理部门选择最合理的施工方案优化措施，落实通过技术手段降低成本的措施

——根据工程进度计划，确定项目计划成本，根据财务制度和会计制度的有关规定，建立项目成本核算制，并按月制订成本计划，确定成本控制目标，分解项目计划成本，量化并落实到班组或责任人，明确各岗位成本责任并有效组织实施。

——编制月度工作计划，合理组织各生产要素，安排施工生产，及时上报各类报表

——编制项目经理部有关费用开支的内控制度，并上报公司（分公司）

——组织或协助开展劳务及材料采购的招议标工作

——工程进度款的计量和回收

——办理分包工程付款的计量，材料的出入库手续

——提供有效资料，向业主办理变更、签证、索赔及工程结算

——组织发包结算的初审，并及时上报公司（分公司）办理复审

——协助进行工程盘点和材料盘点

——按月对项目成本进行核算与分析

——召开项目经济活动分析会，总结成本节超原因，提出成本降低改进措施

——提供有关资料，协助公司（分公司）进行项目成本的监督、检查和考核工作

——在工程完工后办理竣工结算之前必须进行项目保本保利分析，以确定项目结算目标和底线。

3、分包/班组（分包商）

承包成本，即工费、料费、机械费。

4、成本管理岗位职责

编制项目成本规划，并按批准的规划负责实施；

编制两算，办理项目增减账，负责外包和对外结算；

提供分部工程量统计表，进行工程变更的成本控制；

根据成本规划编制物料采购、劳务采购实施方案，并按批准的实施方案督导执行；

参与编制施工组织设计、优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约实物量报表；

核对施工任务单，严格控制定额用工；

提供人工分析表，核发工资、奖金、外包应付账单等；

参与编制各类施工进度计划，参与签发施工任务单；

协助控制施工工期，负责做好项目统计工作；

协助编制各类机械台班使用计划，收集各类机械实际使用台班资料，提高机械完好、利用率；

参与外来机械的租赁费的控制；

参与编制各类材料需用计划，审核限额发料、进料验收及台账记录，提供材料耗用月报、周转材料租用单及各类供料的验收资料，控制材料采购成本；

控制质量成本，提供为提高质量而发生的实物量统计表及返修、奖惩资料；

负责项目行政事务费用支出的统计工作；

敦促落实修旧利废节约代用等降低成本措施

编制项目目标成本，正确、及时核算项目实际成本，及时提供成本资料，进行分部、分阶段的三算分析，编制成本报表；

（岗位设置视项目大小和实施方法不同而不同，可设成本经营副总、成本经理、成本专员等，小项目可由现场其他人员兼任，分公司成本部指派专人协作）

七、招标采购

1、物资采购

分集中采购和分散采购

集中采购

完全型采购模式：

设立专业采购团队，对所有项目进行集中采购，形成规模效应，有效降低采购成本；

管理型采购模式：

将其中部分内容或主要内容进行集中招标，部分内容由项目部或分公司自行招标，但须坚持执行统一采购标准和流程；

委托型采购模式：

适合合作项目采购，公司与合作方签定协议，互相实行有偿服务，在比较资源和价格等的基础上，分别代为采购对方相对薄弱的项目内容，以达到降低采购成本的目的。

分散采购

由项目部、分包商自行采购，其采购目录须经成本管理中心审批，采购合同、采购量和价格必须向成本管理中心备案，所采购的物资进场必须严格执行检查验收制度。

2、专业分包、劳务分包

1）招标方法

专业分包、劳务分包必须分专业进行招标，以邀请招标为主，竞价谈判辅助，工程内容和价格有不确定因素时可采用竞争性磋商的方法。

2）建立分供商信用台账

对分供商（包括物资供应商）应建立能够反映供应商诚信度、技术能力、设备状况、财务状况、服务态度等信息的台账，以建立长效合作机制，达到降低成本的目的。

3）分包体系建设思路

A分包模式、分包合同、分包价格、管理责任

制定与公司规模、施工业务量相适应的分包模式

拟定分包合同范本，降低合同风险

根据国家法律、法规和行业规范、标准，结合企业实际，制定分包价格确定体系

将企业分包管理职责分解并落实到每一个部门、每一个岗位

b分包资格评审：

实施对分包队伍的资格评定

对分包队伍业绩和在建工程进行实地考察，作为对分包方的能力评价

对分包队伍在本企业已竣工工程进行业绩评定，作为是否继续合作的依据

建立合格分包商名录，并通过一年一次的综合评定，以文件正式加以发布

c招标评标定标制定统一标准，以优选为准

编制分包招标书，分别提出质量、安全、进度、成本等标准和要求

以及投标单位的资格、业绩要求、内部评标和议标的规则等

明确投标人的资格，一般应在企业公布的合格分包商名录内

组织有关部门评审分包商编制的标书，从中确定该分包工程的分包队伍

d组织管理：

通过分包合同把分包队伍纳入企业经营活动的总体管理体系

总承包企业经营活动过程的各项规章制度，要求分包队伍必须贯彻实施

把分包商当作自己的队伍来进行管理，实现对企业经营活动过程的控制

分包商施工负责人要参加总包的月调度会和每周工作例会，总包企业要加强对分包商的指导、检查和监督

技术交底、样板示范、分部分项工程三级检验、关键过程和特殊过程的作业跟班

3、合同体系

采购、分包必须建立在完善的合同基础之上。

拟起草施工企业专用版本的采购、分包合同文本，包括《（施工企业）建材集中采购合同》、《（施工企业）苗木集中采购合同》、《（施工企业）设备集中采购合同》、《（施工企业）专用工程分包合同》、《（施工企业）劳务分包合同》等五个合同文本。

分散采购比照集中采购合同执行，但关键条款不得修改。

八、施工过程中成本控制的一般措施（以下暂略）

1、优化施工组织设计

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。

施工方案不同，使得工期和所需机具均不相同，需发生的费用也就不同。

因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。

编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出工艺先进、合理、高效精干的施工方案；

均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业；

在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性；

要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；

要合理安排周转材料，杜绝积压、闲置；

要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，尽量减少支出。

2、商务策划和施工预算编制

以施工预算为龙头，加强施工预算管理。

将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。

项目管理办公室要经常检查各项目施工预算的编制质量，使施工预算真正起到指导作用。

3、确定适宜的质量成本

工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。

经过综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又经济和可操作。

4、加强项目内部核算

项目管理办公室每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并对下月采取具体的对策措施。

每月召开有关责任人会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。

5、加强项目成本月度检查

由项目部分管成本的领导组织有关人员每月下工地，对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查，对完成