大型软件项目管理方案Word下载.docx

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项目领导小组是整个项目领导协调小组，负责项目的监控和总体协调管理，与用户领导小组对应，协调公司各方资源，将本项目建成样板工程，切实为业主单位带来便利，达到系统建设目标。

主要职责包括：

l项目建设过程中总体监督和把握；

l项目重大事项决策；

l公司资源的协调；

l与用户方案领导沟通；

我司对本项目高度重视，将由资深项目经理担任领导小组组长，确保对本项目的大力投入，保障项目顺利完成。

1.2.2项目经理

项目采用项目经理负责制，项目经理在本项目建设过程中起到总体协调和控制的作用，具体职责：

l制定项目实施计划，并确保按项目计划完成；

l项目进度、质量保障、风险控制监控；

l项目组各小组的协调与沟通；

l与客户方项目经理的协调沟通；

l处理项目实施过程中日常事务和突发事件；

l向领导小组及时汇报项目进展。

1.2.3专家咨询组

咨询专家邀请国内电子证照行业技术与业务专家，提供项目技术咨询和业务咨询。

1.2.4实施小组

应用软件实施小组负责项目过程中应用系统的需求调研、测试、安装配置、系统维护等。

l需求调研人员

l项目中各应用系统需求调研与业务分析；

l挖掘和引导用户需求；

l编写系统需求分析报告；

l系统安装配置

l将研发测试后的系统在用户实际环境中安装部署；

l根据实际的用户状况配置系统参数，包括用户的注册、系统流程配置、数据字典配置、权限配置等各类参数据的配置，使系统能符合办公自动化系统设备项目应用过程中实际的系统配置要求；

l系统应用平台的安装与调试，包括数据库系统、中间件系统等的安装调试；

l编写安装配置手册；

l对应用系统管理员进行安装配置培训；

l售后服务人员

l售后服务组负责项目验收后的项目服务工作，具体的服务内容见技术支持与售后服务章节。

1.2.5质量保障组

1.2.6培训组

l负责项目培训计划的制定和培训组织工作；

l完成最终用户、领导层的培训工作；

l与应用系统实施组、硬件平台实施组共同完成对业主单位管理员、应用系统管理员、技术人员的培训；

l负责培训教程的制作和发放；

1.2.7开发组

l系统架构组

l系统架构设计；

l需求提炼，转化为系统功能架构；

l指导系统开发；

l编写系统总体设计书；

l研发组

l根据系统别架构和业务需求进行系统编码，包括系统界面、核心组件、功能等多方面的研发；

l系统源代码的管理；

l系统版本控制；

l编写系统详细设计说明书；

l对业主单位研发人员进行研发技能培训；

1.2.8文档管理

文档管理人员负责管理项目过程中各阶段的文档，是项目文档统一的出口，具体职责包括：

l文档规范标准的制定和下发；

l督促各部门文档的提交；

l项目文档的保管和提交；

l文档的保密工作；

l项目文档版本控制；

1.3项目管理措施

项目实施的难点在于系统的真正实用化，系统实用化的保证是项目管理和沟通机制。

“三分技术，七分管理”，良好的项目管理和沟通机制不仅仅是指我们内部的技术管理和协调机制，更重要的是指双方的业务需求管理和工作协调。

1.3.1项目的计划制定

我们开发了一整套项目计划范本，能够灵活适应客户业务需要，并将根据项目具体情况进行适当裁剪。

这套项目计划范本主要包括：

项目计划类别

计划内容

项目任务和目标

建立对项目背景、客户需求的共同理解，项目的主要人物、预算及资金来源，成功的关键因素。

项目组织机构

建立相应级别的项目组作为管理项目的中心。

定义项目队伍中各个角色及其责任，明确我们的项目经理和客户方项目负责人。

工作分解

定义项目所有工作内容和范围，将每项工作逐层分解到可以简单操作，能够管理衡量的程度。

详细时间表

列出相互依赖关系、时间因素、关键任务、里程碑、可用资源、有约束的日期和外部事件。

使用项目管理软件、方法（如Gantt图）促进工作效率。

风险管理计划

及早预见对项目有影响的风险，评估各种风险对项目的影响程度，发生的机率和条件。

在项目实施中控制风险。

质量计划

规定有关质量标准，在项目实施期间控制交付物，包括测试过程、厂商质量保证、质量状态报告和审查程序。

沟通计划

使项目有关人员能够及时、准确理解项目意图，建立项目沟通渠道（与客户、合作伙伴、项目组内部），如定期的项目会议、阶段报告和问题升级渠道。

项目变更管理

规定管理变更请求的基本方式，包括提出变更程序，评估变更流程，对原项目内容、工期、费用的影响，接收或否决变更的程序。

配置管理

对项目周期内提供给客户的所有可交付物进行跟踪记录，包括硬件、软件、资料。

验收计划

对每件可交付物制定验收标准，在相应的里程碑、验收时间、验收程序、归档用户签收记录。

1.3.2项目的跟踪与控制

项目计划是一个项目顺利实施的指南，但一个项目能否成功实施，则需要对项目有效地跟踪和控制。

以下是我们常用的项目跟踪和控制手段：

会议主题

频率

会议描述

项目启动会议

一次

项目组宣布成立，介绍项目组成员，明确各成员的责、权、利，确定项目计划和阶段性目标

项目管理机构会议

两周一次

项目经理向项目管理机构汇报项目进程、更新的项目计划及讨论未解决的问题

项目进度会议

每周一次

各小组负责人向项目经理汇报工作进程及正在解决的问题

提交报告的复查会议

必要时

项目终结会议

表明项目的结束

双方负责人及具体任务的责任人必须参加的几个重要的阶段性项目工作会议：

会议召开阶段

主要内容

商务合同签订之后，项目正式开始之前

确定双方的项目小组成员

双方工作人员见面，互相了解准备工作情况

制定《工程实施计划书》

落实现场环境的调研工作

设备到货之后，系统安装之前

落实环境准备工作

产生《实施方案书》

现场安装开始之后，安装验收之前

控制安装工作的进度

解决安装过程中出现的问题

确定验收的细节和时间表

现场安装结束之后，验收通过之前

协商解决验收中可能出现的问题

验收通过之后，客户接收之前

遗留问题讨论

1.3.3项目的风险及规避

大型系统实施项目，风险巨大。

据统计全世界有近36％的大型项目都以失败或近似失败而告终。

项目组织体系不仅应是单纯的项目管理组织机构，还应该是项目设施的风险防范机构。

在项目实施过程中，应该充分考虑风险因素，及早规避，减少项目的损失。

序号

主要风险

风险原因

规避方法

1

目标风险

目标风险是由于双方对阶段或整体目标的定义理解产生歧义而形成。

给用户提供详尽的咨询及分析建议；

在实施过程中，根据各阶段实施的实际情况变化，调整和修改实施计划及阶段目标。

2

质量风险

质量风险是由于在项目建设过程中未确立标准的质量考核体系以及对质量指标监控不严造成的。

参照标准体系而制订相应的规范质量标准并严格考核执行。

3

资源风险

资源风险是由于项目的人力资源及技术资源发生供需不平衡而形成的。

在项目规划前期详尽考量项目建设过程中所需的资源，做出适当的资源规划，合理调配资源。

使各种资源达到最佳配置。

4

管理风险

管理风险是由于项目管理层使用不适于本项目的管理方法而形成的。

由双方对项目的管理结构进行分析，针对本项目提出适合的项目管理方案，在方案确立后，在项目建设过程中严格履行。

5

其他不可测的风险

按合同要求，双方本着推进项目顺利进展为共同利益，相互谅解和协商解决。

1.4工程分工界面

项目阶段

项目启动

项目准备

项目实施

系统测试

试运行

最终验收

**市人民政府电子政务管理中心

确认合同

完成合同签署

参与项目团队建设

提供项目信息

评审项目各类文档

提供设备存放地点

提供准备条件

提供需求信息

确认系统设计

参与到货验收

监督设备安装

提供培训人员

参与系统开发

测试监督

协同测试

迁移历史数据

参与试运行

提供运行报告

提出完善建议

组织项目验收

提供验收意见

我公司

合同草拟

成立项目团队

编制项目计划

质量保证体系

产品采购

编制客户准备报告

需求调研

系统设计

产品到货

硬件平台安装

现场培训

系统开发

软件系统测试

系统集成测试

提供测试相关文档

编制试运行计划

系统完善

系统调整

提交验收申请

提交验收材料