中国家族企业实现代际传承与可持续发展的次优选择路径Word文档格式.docx

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关键词：

家族企业；

代际传承；

可持续发展；

次优选择

一、引言

家族企业是人类工商史上最古老的企业组织形态之一，是一种至今仍遍布世界各地的企业组织形式，也是各国经济中最为活跃的成分。

象松下、福特、洛克菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼……这些享誉全球的家族企业，在某种程度上影响着全球经济的发展。

世界500强企业的1/3是家族式企业或由家族式企业演化而来，美国家族企业占其企业总数的92%，创造了国内市场78%的就业机会，雇佣了59%的劳动力，创造了49%的GDP[1]。

在英国有70%的企业为家族企业，日本则超过了80%。

中国现有的民营企业中，家族企业也占到了80%以上，内地每年大约新生15万家家族企业，它们已经成为我国经济的一个重要组成部分。

一般而言，家族事业的接班人在家族成员中产生，这是合情合理的事情，也是家族企业发展的自然选择。

在中国特定的制度文化形成的价值体系下，只有家族化的信任才能形成最优的合作，但这种合作却不是最有效率的，因为最具代理能力的人才不能或难以家族化。

由于受传统文化的影响，中国人有很强的家族观念，为了保证家族对企业的控制权，家族企业中子承父业的现象极其普遍。

虽然这种制度越来越受到非难，但这一根深蒂固的观念仍很难动摇。

家族企业准备将权力从一代传给下一代之际，正是其最容易受伤之时，代际传承的进程一旦出现失误，往往会导致家族失去其对企业的控制权。

在家族企业可持续发展的道路上，代际传承的进程中蕴藏着巨大的危机。

但是，在中国目前的市场和制度环境下，企业的家族化组织从信任的角度是最具有合作效率的，即能最大程度地降低机会主义的代理成本。

二、中国特定的文化传统与家族企业制度

家族企业是家族与企业的结合，是指由一个或几个家族监控或管理的企业。

[2]中国的家族企业可谓源远流长，受“家国天下”思想影响至深的中国适合家族企业的发展。

中国社会的稳定曾长期依赖家国一体的宗法制度来维持，根深蒂固的家族观念已经成为一种民族意识。

中华民族注重家庭的文化积淀，在相当程度与时间内影响着现实的企业组织形式的选择。

中国人在“家”的观念影响下形成了一个以血缘、亲缘、地缘关系为基础的社会关系网络，以“我”为中心，与他人的亲密关系、信任程度则与边际距离成反比。

中国社会构造的根基在家庭，是一个“伦理本位”的社会。

其人际交易模式主要是建立在人情关系基础之上，关系越熟悉，那么达成交易的可能性就越大。

虽然在熟悉的关系内从事交易不一定是最优的，即不一定能达到“帕累托最优”，但是可以大大降低经济活动中的不确定性和风险。

因此，中国人就自觉不自觉地把家庭和家庭运作模式引入到企业管理中。

家族企业凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，能够以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，在很短的一个时期内获得竞争优势。

而“船小好调头”的家族式经营是创业成功的温床，在通常情况下，利益的一致性使得家族各成员对外部环境变化具有天然的敏感性。

而家族化本身就意味着纵向秩序，对于家长式权威的服从和忠诚，这使得组织的激励——治理结构设计变得非常简单和成本低廉。

同时，家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，可能负担较低心理契约成本，能帮助企业的价值趋向最大化。

依据有关专家的调查分析，全球华人企业也几乎都选择了家族企业制度，这在一定程度上说明，华人社会存在适宜家族企业制度生存的土壤与文化背景。

三、中国家族企业所面临的代际传承与可持续发展的两难抉择

家族企业权力的代际传承是指企业的所有权和经营权由家族掌门人传递给家族继承人的过程，这个过程实际上是家族财产、声望和社会地位的传递过程，其最终目的还是保证家族企业的延续，保持对家族企业的控制权。

研究家族企业史的学者发现，在所有把财富转移给下一代的家族企业当中，至少有80％的家族生意在第二代手中完结，只有13％的家族企业成功地被第三代继承，更是只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。

中国内地每年新生15万家家族企业，

同时每年死亡10万家，有60%的家族企业在5年内破产，85%在10年内死亡，

其平均寿命只有2.9年。

可见，当家族控制的企业准备把权力移交给下一代时，正是这些企业最脆弱的时候，极易丢掉企业的前程。

成功实现家族权力的代际传承，是家族企业延续和兴旺的关键。

（一）中国家族企业代际传承方式的动因分析

1.中国的家族制度是以家族系谱理念为中心的，企业的构成与持续建立在家族系谱理念的基础之上。

中国人倾向于把企业当作是系谱上家族成员之附属品，形成“企业家族化”。

当家族企业遇到危机时，常常会为了家而牺牲企业，这与日本和欧美社会是不同的。

所以，中国的家族企业很难突破血缘亲情的限制，以实现专业化职业经理的制度化管理。

2.从中国特定的经济环境来看，经济体制环境剧烈变革，信用环境有待建立，职业经理人制度不健全，外部人力资本很难进入家族企业的权力核心，更难成为候选的继承人。

截至目前，中国还没有形成一个成熟的职业经理人市场，没有形成一套完善有效的针对职业经理人阶层的评测和选择机制；

社会信任的缺失和普遍存在于中国职业经理阶层的道德风险和信任危机问题，是中国家族企业同社会人力资本难以顺利结合的重要障碍；

因其一贯的家族式管理模式，家族企业无法迅速形成针对职业经理人的有效的监督机制和激励机制，成为制约职业经理人顺利进入家族企业从事管理，特别是从事高层管理的根本障碍。

3.家族企业的血缘关系容易造就利益共享、风险共担的共同奋斗精神。

家族企业从构成的人员来看，主要的成员之间都有着相互的血缘关系，在家族里存在着相互信赖、忠诚与相互支持的关系，对“家”（企业）有着高度的认同感和群体感。

因此，家族企业从家族成员共有经历、身份及共同语言中汲取到特别的力量。

最重要的是，在整个家族利益的名义下，可以要求承诺，甚至是自我牺牲。

因而，成员一般会将企业的兴衰与家族的荣辱联系在一起，将企业视为家族生命的另一种表现形式，这是非家族企业所不具备的一种精神力量。

4.家族企业选择“肥水不流外人田”的代际传承，其产权安排有利于降低交易成本，存在两权合一的制度优势考虑。

家族企业是典型的两权合一的企业组织形式，两权合一的最基本优点是对行使财产权和经营权的主体的激励和约束是完全充分有效的，这里不存在偷懒和背叛的可能。

它虽然不能带来由于规模难以扩张的规模效益和由于资本所有者能力局限的能力效益，但会由于激励和约束机制的充分有效而带来制度效益。

在两权分离的条件下，如果不能有效地建立激励和约束机制，规模效益和能力效益是不可能实现的，而实行家族经营则会享受制度效益的好处。

无论所有者怎样努力，两权分离下的制度效益都不可能达到两权合一条件下的制度效益[3]。

同时，在这种产权配置下，它的决策机制能够有效保证企业重大决策的有效性及其修正错误的灵活性，有助于降低企业的决策成本和协调成本。