企业管理干部素质能力模型构建及培训大纲的制定doc.docx
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企业管理干部素质能力模型构建及培训大纲的制定2010-09-27
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企业管理干部素质能力模型构建及培训大纲的制定
贵州省委国防工委课题调研组
干部教育培训是党的干部队伍建设的基础性工作，也是关系党和国家长远发展的基本建设。
我们党历来重视此项工作，特别党的十六大以来，以胡锦涛同志为总书记的党中央，始终高举邓小平理论和“三个代表”重要思想伟大旗帜，按照党的理论创新每推进一步、理论武装就要跟进一步的要求，坚持用发展着的马克思主义武装全党特别是党的各级干部。
十七届四中全会又明确了马克思主义学习型政党建设的目标与任务，为此近期中办印发的《2010—2020年干部教育培训改革纲要》中指出：
要“研究不同类别、不同层次、不同岗位干部的素质能力模型，制定分类培训大纲”，以期“不断提高干部教育培训科学化水平”。
贵州省委国防工委课题调研组就企业管理干部素质能力模型构建及培训大纲的制定进行了专项调研，学习了解了素质模型理论及在我国企业应用的情况，总结梳理了贵州现有企业管理干部素质能力模型构建及培训大纲制定的形式与办法。
我们知道，构建企业管理干部素质模型的根本目的是帮助企业落实组织战略，培养与组织战略和文化价值观要求相一致的行为，帮助企业塑造文化品牌，吸引和保留人才。
因此，在企业管理干部的培训上必须要以内容为核心，要结合实际，尊重规律，实实在在地建立干部素质模型，以制定有效的培训大纲，这是干部教育培训改革的核心工作。
一、素质模型理论与企业管理干部队伍建设
近几年，素质模型成了企业HR圈内的流行语。
几乎所有的咨询企业都将开发素质模型作为自己的一个重要咨询项目，我国有海尔、联想、华为、中兴通讯等七成以上效益良好的大中型企业都已经建立或准备建立自己的素质模型。
然而，实践效果却令人失望，真正能将素质模型应用到人力资源管理实践、提高企业管理效能的企业还不到1％。
很多企业还未认识到素质模型真正的意义和作用，尤其是不知道素质模型理论对企业管理干部队伍建设的作用。
（一）什么是素质模型
素质模型理论源于20世纪70年代初。
当时，美国国务院感到根据智力因素选拔外交官的效果不理想，因为许多智力很高的人在实际工作中的表现却令人失望。
于是，美国国务院邀请哈佛大学的心理学教授戴维·麦克利兰（DavidMcCleUand）来帮助设计一种能有效预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在做此项目过程中，麦克利兰博士抛弃对人才条件的预设前提，通过对工作绩效优秀与工作绩效一般的外交官具体行为特征进行比较分析，识别能够真正区分工作绩效的个人条件。
在这一研究的基础上，麦克利兰发表了《测试素质而非智力》（TestingforCompetenceRatherThanIntelli-gence）一文。
麦克利兰认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是素质。
个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。
从素质冰山模型（见图1）所示来看，冰山水面上的部分是人们往往看得见的行为，一是知识的应用，二是技能的表现。
知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用；技能，是指将事情做好的能力。
冰山水面下的部分就是人们通常所指的人的“潜能”，它包括价值观、态度、社会角色、自我形象、个性、品质、内驱力、社会动机等。
价值观、态度、社会角色，是指个人对外部环境表现出的一种观念；自我形象，是指对自己身份的认识或知觉；个性、品质、内驱力、社会动机，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。
图1素质冰山模型
由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后,到了一定年龄将不易改变,因此一个人潜在的能量素质,在一定程度上也是持久不变且与众不同的。
因此，只有凭借素质来招聘和选拔职工，特别是选拔各层次管理干部，进行绩效考核，并根据考核结果对照素质模型进行有针对性的培训，才能对干部和职工素质的提升真正做到有的放矢,事半功倍，企业才能够找到并合理使用能帮助实现企业经营发展战略的干部和职工。
素质模型就是基于以上的认识设计的，它是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
（二）素质模型的作用
素质模型的基础性决定作用在人力资源管理中能够充分体现,它分别为企业的岗位工作分析、各类人员招聘、考核、培训以及人员激励提供了依据,它是现代人力资源管理的新基点。
1、岗位工作分析
人力资源的获取配置和科学合理的使用,首先要解决获取哪一类的人力资源问题,这就需要进行岗位工作分析。
结合人的特征和行为用以定义工作岗位的职责内容,使其具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为选拔和培训干部、职工的职业生涯规划、奖励薪酬设计提供参考标准。
2、各类人员选拔
基于岗位人员的选拔正是帮助企业找到具有核心动机和特质的各层次管理人员,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的培训支出,尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人。
在应聘者基本条件相似的情况下,素质模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能智力或学业等级分数等显得更为重要。
3、工作绩效考核
素质模型的前提在于找到区分优秀与普通的指标。
以其为基础而确立的工作绩效考核指标，这是经过科学论证并且系统化的考核体系,体现了绩效考核的精髓并真实地反映各层次管理人员的综合工作表现。
让工作表现好的各层次管理人员及时得到回报,提高各层次管理人员的工作积极性,对于工作绩效不够理想的各层次管理人员,根据考核标准以及素质模型通过培训或其他方式,帮助他们改善工作绩效达到企业对其期望。
4、各层次管理人员培训与激励
培训的目的与要求就是帮助各层次管理人员弥补不足,从而达到岗位的要求。
基于岗位工作分析、针对职能和绩效要求,结合现有人员的胜任状况,为各层次管理人员量身定做培训计划,帮助他们弥补自身的不足,有的放矢,突出培训的重点,省去分析培训需求的繁琐步骤,杜绝不合理的培训开支,提高了培训的效用,取得更好的培训效果,进一步开发各层次管理人员的潜力,为企业创造更多的效益。
而基于岗位工作分析设计的激励,试图使企业与各层次管理人员之间形成具有行为与思维联系的战略合作关系,让各层次管理人员与企业共同成长和发展,形成企业与各层次管理人员双赢的局面。
（三）素质模型在我国应用中的困惑
素质模型在我国应用中表现出的“水土不服”，据有关专家分析，大致原因如下四点。
1、语言和文化方面的融合问题
企业在开发素质模型时，往往要借助于素质词典和一般素质模型等工具。
然而，现有的素质词典和一般素质模型均是在西方文化环境下编制的。
其应用的语言和概念体系，都渗透着西方文化的影响。
我国企业应用这样的工具进行素质开发，不可避免地会使开发出的素质模型在内容上带有西方色彩，在语言上带有比较强的翻译痕迹，从而妨碍管理者的理解和应用。
此外，我国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，人们对职业风险有着强烈的厌恶情绪。
因此，当素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。
并且中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和素质的评估，使得各类工作者的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。
2、参与人员的知识与技能问题
目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握素质模型应用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。
这便成了素质模型在我国企业无法普遍适用的直接原因。
3、素质模型价值的认识及配套措施问题
素质模型对各项人力资源管理活动究竟有什么作用，这些作用的发挥需要什么条件？
这是应用素质模型首先要解决的认识问题。
目前来看，我国企业的人力资源管理人员在这方面的理解普遍还比较模糊。
4、素质模型与绩效管理体系关系问题
素质模型要发挥作用，也需要其它人力资源管理的配套措施支持，其中最重要的，就是绩效管理体系。
两者的这种密切关系体现在多个方面和多个层次上，例如，素质模型的开发阶段，需要选取不同绩效等级的工作者群体作为行为事件访谈的对象，要求企业有绩效管理体系作为基础；素质模型要应用于培训中，首先必须找到最急需的培训对象，要找到这样的岗位，企业同样必须拥有较为完备的绩效管理体系；素质模型中的素质，经常被还原为进行绩效考核的行为性指标，应用行为性指标，也要求企业拥有比较完备的结果导向的绩效管理体系做基础。
（四）我国企业管理干部培训中主要问题
现今的企业说起培训，认识都很到位。
可遗憾的是，实施起来都不坚决，都不持久，真可谓：
思想巨人，行动矮子。
尤其是企业管理干部培训，需培训的人没时间，不需培训的人老来应付差事；近处培训少人参加，远处培训争先恐后。
其主要问题如下：
1、培训内容单一、形式简单,较缺乏时效性与灵活性
传统的企业各层次管理干部培训的内容一般包括思想政治基础理论和基本管理理论,覆盖面较窄,时效性较低，越来越难以满足日益复杂的现代企业各层次管理干部经营管理的需求；培训形式多限于课程班学习和参观学习两大类,比较缺乏多样性,难以充分调动参训者的学习热情和参与的积极性,培训效果在不同程度上受到影响；组织方式上一般采取在规定的时间内,集中脱产完成所有培训课程和项目,这样的培训方式在有着易于管理和实施的优点,但同时也存在着如下缺点:
一是在职参训者连续参加学习易于疲劳乏味；二是长时间脱产培训,容易对本职工作产生一定影响。
2、约束激励机制不健全,个人参加培训的积极性不高
在我国国有企业中,一直存在着重使用、轻培训的倾向。
大多数企业对各层次管理干部的培训没有做到经常化和制度化,更未建立具有实质意义的培训考核、奖惩和激励机制,这就难以将培训绩效与受训者的待遇、升迁结合起来。
一些干部在不同岗位之间随意调配,却不经过严格科学的岗位任职资格培训和考核。
虽然对干部能力的考查不能单纯依据培训考核结果,但至少它能从一个侧面较为公正、客观地反映问题。
目前各层次管理干部任职资格培训和持证上岗尚未制度化,培训考核与任用未能有效结合,因此受训者对培训学习没有足够的重视,存在学与不学差别不大,学好学坏一个样的错误认识,从而使培训工作流于形式。
又由于各层次管理干部日常工作忙闲不等,专业领域各有不同,对培训的内容、形式和需求存在差异,因此,缺乏特色的培训也难以符合受训者的要求,加之缺乏有效的激励机制,故使受训者参加培训的积极性不高,或应付差事走过场,或借故推辞。
因而多数培训收效不大。
3、轻视培训考核,较缺乏激励性
传统的国企培训往往重培训轻考核,或者只培训不考核,或者即使有考核,亦未将考核结果充分运用,这种做法导致的后果是:
一是培训效果得不到正确的评估,难以促进培训工作的提高；二是参训者的成绩得不到体现、参训情况得不到监督,难以促进参训积极性和能动性的提高,整体培训效果不高。
总之，企业各层次管理干部培训的所有问题的显现，归结起来就是我们没有建立企业管理干部素质模型。
如果我们能够使用以岗位胜任力为基础的企业管理干部素质模型进行培训，将有助于避免目光短浅或盲目地追赶时尚，保障整个培训系统集中做正确的事或对企业有价值的工作，而不是做短期的事，使得培训的内容与方式真正有效性、收益性，对工作真正有所帮助，让企业和受训者双方都受益，建立起企业与受训者的双赢模式。
二、企业管理干部素质能力模型构建
企业管理干部素质模型是现代企业进行干部管理的有效工具，它代表了企业各层管理岗位的胜任标准，它集合了企业优秀各层次管理干部的共性特征，同时它也反映了企业在战略和文化方面对干部的倡导性要求。
企业管理干部的岗位胜任力基本素质要求就是领导力、执行力、战斗力（见图2），而从层次上来说，无非又分高管、中层、基层，基层即指班组长一类的“兵头将尾”，他们虽有共性，但在侧重点不同，故培训的核心内容有所不同。
图2企业管理干部的岗位胜任力素质模型
（一）培训高管，解决领导力问题
斯坦福大学教授、前美国卫生教育和福利部部长约翰·加德纳指出：
“我们到底需要多少领导者？
人口总数的1%。
我们怎样才能培养那么多的领导者？
许多人拒绝回答这个问题，因为他们深信领导者是天生的而非后天培养的。
其实，他们彻底错了。
”他还说：
“领导力是领导者个人（或领导团队）为实现领导者自己极其追随者的共同目标，而通过说服或榜样作用激励某个群体的过程。
”由此可见，高管为实现自己极其追随者的共同目标，培训是必不可少的。
他们是企业战略的引领者，他们的头脑里没有国有企业战略的思想，也就等于我们的航空战机上没有导航的雷达。
对于国有企业工业的高管培训，应该说我们抓的紧抓的及时，但是在普及面上不能不说还有遗憾的，因工作、因时间、因资金等原因还有部分高管人员不能参加国有企业外出高端有限组织的培训班。
由此，除了继续利用国有企业外出高端学习的平台抓好高管的战略培训，还应建立高管干部素质模型，因地制宜，充分利用省内高校及企业培训中心的资源，以制度体系建设，保证每位高管人员的培训，做出实效，全面提高高管人员的领导力水平。
高管干部素质模型现今比较认同的是中国科学院课题组经过课题攻关，基于领导过程构建的领导力五力模型。
这模型是根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程。
换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。
基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：
一是对应于群体或组织的目标和战略制定能力（前瞻力）；二是对应于或来源于被领导者的能力，包括吸引被领导者的能力（感召力）及影响被领导者和情境的能力（影响力）；三是对应于群体或组织目标和战略实现过程的能力，主要包括正确而果断决策的能力（决断力）和控制目标实现过程的能力（控制力）。
这五种关键的领导能力就构成了领导力五力模型（见图3）。
图3领导力五力模型
在贵州航空工业企事业各单位培训实际上来看，感召力和影响力是一个问题的两个方面，即拢人的本事，我们完全可以把两者合为一力，可叫亲和力或聚众力。
这样前瞻力是前提，亲和力是基础，决断力是关键，控制力是根本，形成上下左右之“四力”同心的平衡状态（见图4）。
图4领导力四力模型
（二）培训中层，解决执行力问题
执行在中层，赢在中层。
这是所有现代企业的共识，战略再好，没有执行，战略也只是白纸上的一个画饼。
在国有企业各单位来讲，提高执行力是推进国有企业战略落地的现实需要，是职工群众的热切期盼，是中层管理者个人成长的需要。
我们要在企业战略文化专项培训上，从努力学习、放飞思想、强化责任、关注细节、破解难题、规范流程等六个方面提高执行力。
培训仍然是必不可少而有效果的措施之一，可以以企业战略解读为教材，利用企业培训中心，对中层管理者系统、全面培训，提高对国有企业战略所包含的一些重大关键问题的认识，让国有企业战略在中层管理者的不折不扣的执行中落地。
因为在提升企业执行力的系统三要素模型中，首先是要消化执行信息，然后才是提升执行士气，最后是执行技能的实施（见图5）。
图5提升企业执行力的系统三要素模型
这是江西学者朱国平在去年提出的“提升企业执行力的系统三要素模型”，执行信息要求企业内部有关执行的有效信息必须如实生成，并真实畅快流动，还要能够被及时处理反馈。
这些信息主要包括执行的先导信息、执行的过程信息和管理者对执行信息的反馈处理。
执行能力无疑是提升企业整体的执行力的关键要务之一。
普通职工的执行能力主要包括解码信息的能力、完成业务的能力，管理者还要加上一条：
主导内部运营的能力。
一个职工可能在执行的能力方面没有问题，他（她）的能力很强，但也有可能不愿很好地去执行，这里就是因为士气的问题。
影响企业执行的士气包括奖罚分明的制度与行动和职工本身的价值观与态度。
执行信息、执行能力、执行士气构成影响企业执行力的关键三要素，它们共同作用，决定着企业整体执行的结果，反映出企业执行力的特征。
它们三者之间也是相互影响的重要关系：
执行信息的处理影响着执行士气；执行士气的状况影响着执行能力的发挥；执行能力的高低影响着执行信息的获取与处理。
所以它们之间互为前提，不能分割去除，必须系统把握，才能有效提高企业的执行力。
“三分战略，七分执行”。
而真要执行到位，从上述三要素模型来看，一方面要有能力执行，对个体而言是要有个想执行的态度。
但是，往往我们执行不到位的原因还不仅仅是技能和态度的问题，关键是执行的信息是否准确接收了，这里有两点很重要：
注意力和理解力。
用转动的齿轮做模型，首先要接好执行的信息，这样才可启动想执行的态度，最后只要有能力，执行一定会到位（见图6）。
图6执行力三齿轮模型
（三）培训基层，解决战斗力问题
清代曾国藩说：
“国家之强，以得人为强”、“战胜攻取，乃在人不在器”。
从企业而言，班组长素质的高低，影响职工战斗力的强弱，从根本上决定了每个企业的竞争能力和发展水平。
那么如何提高班组长的素质呢？
总的对策是以人为本。
必须用国有企业宗旨理念和战略文化武装班组长，以此在班组长的带领下，建设职工之家，用文化培育职工、引导职工、塑造职工。
让我们的职工有明确的发展目标，有能看到挑战和形势的清醒头脑，有强烈的危机意识，不畏艰难，在工作中说实话、鼓实劲、干实事、求实效。
这就需要在工作实践中用有效的管理来引导、培训职工，重点是班组长，班组长的干就犹如领头羊的作用，他有激情，职工就有才能发挥和健康生活的激情；他有战斗力，职工就有完成本职工作和任务的战斗力。
这需要在深入开展干部职工的业务培训同时，专题有效地进行形势与任务的教育和培训，使班组长带领广大职工有尊严而体面地投入工作。
那么什么是战斗力呢？
通常的解释是这样的，军队的作战能力。
然而，我们这里所要表述的意思是，企业如军队一样的生产工作能力，即有激情、有效果的职工作为，激情是一种强烈的情感表现形式，往往发生在强烈刺激或突如其来的变化之后，具有迅猛、激烈、难以抑制等特点。
人在激情的支配下,常能调动身心的巨大潜力，由此军队常常要战斗动员，激发斗志。
效果是有效的结果，与激情相加，说到底就是一种落实力。
所以，我们赞成这样一种观点：
落实力就是战斗力。
落实力对一个企业的生存发展至关重要，也是职工取得事业成功的关键，因此，拥有高效的行动落实力是一名优秀职工必备的职业素质。
由此，做为“兵头将尾”的班组长，其素质模型是如天平上的两点（见图7）。
图7战斗力的软硬模型
硬实力的技能是班组长所具有的“本事”，因为大凡班组长即使不是民主选举出来的，领导选派时也要考虑其能否被人接受，而被人接受的主要条件就是在工作生产上比别人有“本事”。
而软实力的文化却是很多班组长所不具备的素质，主要是思、看、听、说、写及情绪控制和形象树立等内容。
由此，对基层管理者的培训，一方面不放松硬实力技能的提高，另一方面更要加强软实力文化的提升（见图8）。
图8 基层管理者软实力文化模型
三、企业管理干部培训大纲基本框架
依据企业管理干部素质能力模型，在全省国有企业进行课程需求调查，按照职业种类、各种层次的培训方式，有针对性地制定课程大纲，确定课程目标、课程内容，编写课程资料，培训课程开发后需经试讲和评估，可进行课程修订并确认，最终形成“把握准确的党的创新理论、富有特色的企业文化、以人为本的科学管理、服务企业的专业技能、身心健康的综合素养”等五大版块式企业培训教材。
（一）把握准确的党的创新理论
侧重于科学发展观及企业发展战略的学习和实践。
我们党有着丰富的自身建设的历史经验，其中十分重要的一条就是：
必须根据时代和党的任务的变化，积极推进马克思主义中国化的党的理论创新。
因为培训亦要与时俱进，要学习新思维、新观念、新理论。
通过调研、讲座、研讨、交流及考核的方式进行强化学习和培训，要着眼于提高理论素养，深入学习中国特色社会主义理论体系，努力掌握贯穿其中的立场观点方法，不断提高运用科学理论分析解决实际问题的能力，重点要抓好党的创新理论和党性宗旨教育的培训，在提升政策理论水平、谋划工作水平和领导管理水平上下功夫，着力提高科学发展、应对复杂局面、依法办事、服务群众、维护社会稳定等方面的能力。
这样，才能不断取得党的建设和党的事业的发展和进步。
（二）富有特色的企业文化
侧重于团队建设的理念和实践，通过拓展训练的模拟团队建设，结合对团队的有关理论的学习和认识，熟悉沟通技巧和激励艺术。
企业文化是全体企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。
这个总和的说法几乎函盖了企业范围内的所有方面，涉及了企业战略、人才、制度、规范、生产、营销、产品、品牌、公关宣传、形象设计等等。
培训重点要放在企业文化的内涵与结构、企业文化建设的内容和企业文化建设的意义等内容。
结合实际，全面解读文化，增强文化自觉。
侧重于文化建设与管理的模式化训练，会议如何开，看板如何建，语言如何运用和表达，形象如何树立等等，都将在培训中一一体会。
（三）以人为本的科学管理
侧重于执行上的科学与严密的管理，从管理者的定位到6S现场管理，全面认识企业和班组管理的基本知识。
现代企业要想在竞争中立于不败之地，就必须贯彻以人为本的思想,把以人为本的价值理念贯彻到组织活动的各个方面、渗透到各个环节之中。
然而，管理出效益，严格管理出大效益，科学管理出最大效益。
要从规范化、制度化建设入手，努力做到“工作有标准、办事讲依据”，“依法治企、规范运作”，从而达到精细化、科学化管理的要求。
我们的培训就要灌输实施以人为本的科学管理思想理念和工作实践，要营造以人为核心的经营管理氛围，在制度和目标中体现出“重视职工”的思想，把以人为本的理念渗透到企业每一位成员的心中，使企业管理者在日常管理和工作过程中自觉地遵守这一理念。
（四）服务企业的专业技能
侧重于本职岗位上所需的技术技能的培养。
我们党很早就明确完整地提出了要实现干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化。
革命化是政治本色，年轻化是年龄结构，知识化是学历要求，专业化就是干部所应有的管理专业技能。
企业各层次管理干部都应具备的技能是：
一是技术技能，是指从事自已管理范围内的工作所需要的技术和方法。
二是人际技能，就是与组织内外上下左右的人打交道的能力。
三是概念技能，是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
总而言之，就是要有领导力、执行力、战斗力，要能够分析问题，有效指导下属工作，处理好各种人际关系，不断学习及提升自我。
当然，因层次不同，管理者又各有侧重。
高层管理者在领导力上，专业技能表现为宏观战略思维与决策；中层管理者在执行力上，专业技能表现为战略的把握与战术的运用；基层管理者在战斗力上，专业技能只表现为战术，有时单一的成为技术。
（五）身心健康的综合素养
侧重于理想信念教育、文学艺术欣赏、生理心理健康、国学伦理知识等方面的讲座，增强企业管理者的大胸怀、大视野、大境界、大智慧、大健康，大胸怀就是要包容忍让，大视野就是要站高看远，大境界就是要风范气度，大智慧就是要科学理性，大健康就是要身心健康。
而要具备这五大素质，非传授方式方法所能解决的，更不是速成之事，必须渐进修养。
上述五个版块是企业管理干部培训大纲基本框架，可按素质模型的差异要求，结合各企业实际，制定本企业的管理干部培训大纲。
也可有选择地设置一些课程，举办专项专题管理干部培训班，每个版快培训之后，可设置一个主题研讨，主要模式是以峰会论坛的形式开展学员的学习交流，一是辅导，二是分组讨论，三是每组选两到三人参加大班交流，四是大班交流即学习总结。
这个环节是培训中的主要互动形式，也是培训是否有效果的关键步骤。
情感语录
1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力
2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己
3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用
4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕
5.最美的感动是我以为人
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