专升本人力资源管理模拟试题及答案.doc

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人力资源管理模拟测试题4

一．选择题（20*1’=20）

1、人力资源管理人员的新角色包括（）。

A、成为执行战略的合作伙伴

B、成为管理专家。

C、成为员工的支持者和成为变革的推动者。

D、以上都是。

2、个人在组织中承担的角色有（）。

A、领导角色

B、管理角色

C、操作角色

D、以上都是。

3、（）是对人力资源以及组织中的人员最有影响的重大趋势之一。

A、技术

B、员工队伍结构变化与多元化

C、全球化

D、三者都不是

4、（）给评价者提供了绩效评价的特定标准，并要求评价者对应用于员工评价的标准进行检查。

A、图解等级评价法

B、加权清单法

C、行为锚定等级评价法

D、目标管理法

5、几种组织结构描述与公司“顾客至上”经营理念相关，处于组织结构图最上层的是（）

A、销售员工

B、生产部门

C、商品经理

D、高层管理人员

6、影响组织“投资方向”的因素中，是根据收益来权衡投资成本来确定预期收益是否有利可图的是（）

A、管理层的价值观

B、功利主义

C、员工技能的性质

D、对待风险的态度

7、工业组织（I/O）模型提出，影响组织战略的主要决定因素是（）

A、组织经营所在的外部环境

B、管理人员所做的内部决策

C、组织应决策当根据其所有的资源和能力

D、外部环境与内部决策同等重要

8、通过让组织获得规模经济的效益，提高公司在行业中竞争地位并为员工的专业发展和进步提供更多的机会的组织战略是（）

A、成长战略

B、稳定性和完全“维持现状”战略

C、转向或紧缩战略

D、成本领导战略

9、不属于经营单位战略的是（）

A、成本领导战略

B、成长战略

C、差异化战略

D、聚焦战略

10、管理幅度是管理人员能够直接管理下属的（）

A、人数B范围C、能力D、幅度

11、设置岗位的基本原则是（）

A、因人设岗

B、因事设岗

C、因人力资源设岗

D、因企业结构设岗

12、（）是将分工很细的作业单位合并，由负责一道工序改为几个人共同负责几道工序。

A、横向扩大化

B、纵向扩大化

C、工作丰富化

D、工作满负荷

13、人力资源战略就是要抓住组织的（）和（），并将它们转化为一套前后一致的、整体的、完善的员工管理计划和政策。

A、战略规划目标

B、目的战略规划

C、战略目标目的

D、目标战略要求

14、继任计划服务于（）目的

A、在某员工离职的时候，帮助完成人员替换。

B、确定具有高潜质的员工的开发需求，帮助他们实现职业发展计划。

C、A和B

D、二者中其一

15、人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向是（）

A、有效地为企业管理服务

B、有效地为经济战略服务

C、有效地为企业发展服务

D、有效地为发展战略服务

16、目标绩效管理体系的核心是（）

A、激发员工热情B、公正

C、绩效D、战略执行系统

17、下列不属于目标绩效管理体系的功能的一项是（）

A、激励B、责任C、评价D、沟通

18、战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方式上有根本区别，下面属于战略人力资源管理的范畴的是（）

A、专注于员工关系方面的活动

B、遵守不断变化的法律，协调上下级关系

C、专注于内部及外部客户的合作关系

D、任何变革和创新通常是缓慢和支离破碎的

19、在企业进行投资中，为什么人力资产投资的风险往往比资本资产大？

（）

A、人力资本不属于组织

B、人力资源计划的许多成果难以量化

C、高级管理者对人力资源的价值缺乏认识

D、对整个企业的了解支离破碎，管理者不能从战略的角度思考问题

20、拥有过多的员工组织会因为工资成本过高和成本过高而经济效益不明显甚至亏损，而员工不足则不能满足市场需求也会影响效益，所以作为人力资源管理应（）

A、将业务人员与职能管理人员观点结合起来

B、确保组织在适当的时间、地点有适当数量且具有必备技能的员工

C、确保组织能对环境变化作出适当的反应

D、防止人员配置过剩或不足

二．填空题（10空*1’=10）

1.影响组织投资方向的因素有：

（）、（）、（）、功利主义、外包的可行性。

2.战略管理的组织自我评价过程所评价内容的包括：

（）、（）。

3.人力资源规划的类型有：

综合规划、（）。

4.战略人力资源管理可以得到三种关键成果：

（）、提高顾客和员工的满意度、提高股东价值观。

5.绩效评价方法有：

（）、（）、行为锚定等级评价法、行为观察法、关键事件法、（）。

三．简答题（3*10’=30）

1.什么是人力资源规划的目标？

2.绩效管理系统的目的是什么？

3.战略人力资源管理的障碍有什么？

四．论述题（1*12‘=12）

1.结合周边企业的发展状况试分析广义的人力资源规划的目的。

五．案例分析（2*14’=28）

1.一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：

迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不决于耳。

可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才

请问：

该公司考核制度存在什么弊端？

你打算如何改进的？

2、这是一家民营公司国内西部最大的建材制造企业之一。

在过去近十年，该公司从无到有，从小到大，艰苦创业，走过了一条不平凡道路。

特别是近几年来，该公司抓住国内经济高速增长和国外持续需求的机遇，运用高质量低成本的优势，果断扩大生产规模，并率先在国内建立了二十多个分公司，使销售持续高成长，成为国内建材的领导者。

近三年来，该公司出口业务仍保持较高速度发展，但国内销售疲软徘徊呈下降趋势。

国内市场份额下降，库存积压，经销商信心渐失，公司内部内销产品占总销量比例逐年减少。

国内市场地位与其在行业中之声誉极不匹配。

扭转国内市场下降趋势，建设健康有力的国内销售管理体系，使国内销售持续成长是公司管理层面临的迫切问题。

通过市场调查与公司内外部环境的深入分析，大势管理发现该公司内销市场不景气的主要原因是该公司内销部门缺乏清晰的销售战略包括区域战略与渠道战略，也缺乏为实施战略相匹配的销售组织能力，包括必要的功能销售组织与销售人力资源，同时一些具体的销售管理方法陈旧或缺乏，不能适应迅速变化的市场要求.

为此大势管理可以制定哪些针对性的方案和建议？

战略人力资源管理测试题

一、选择题

DDABABAABABACCDDBCAD

二、填空题

1、管理层的价值观、对待风险的态度、员工技能的性质

2、资源、管理体系

3、继任计划

4、提高工作绩效

5、图解等级评价法、加权清单法、目标管理法

三、简答题

1、1）、预防人员配置过剩或不足。

2）、保证组织在适当的时间、地点有适当数量的且具有必备技能的圆通。

3）、确保组织对环境变化做出适当的反应。

4）、为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准。

5）、将业务管理人员与职能管理人员的观点结合起来。

2、1）、促进员工发展。

2）、决定适当的奖金和报酬。

3）、提高员工积极性。

4）、促进与法律的一致性。

5）、有利于人力资源规划程序。

3、1）、大多数组织采用短期的观点，专注于眼前的工作绩效。

2）、由于对整个企业的了解支离破碎，许多人力资源管理人员不能从战略的角度思考问题。

3）、大多数高级经理人员对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织做出贡献。

4）、几乎没有职能管理人员认为他们自己也是人力资源管理者，他们在自己负责的领域中对技术问题的关注多于对人力资源问题的关注。

5）、人力资源计划的许多成果难以量化。

6）、人力资产不属于组织，因此，对人力资产的投资比对资本资产的投资风险更大。

7）、由于战略人力资源管理可能引起变革，因此可能会受到抵制。

四、论述题

答：

（1）基于企业战略目标的需要，确定企业需要人力的多少，防止人员配置过剩或不足。

（2）预测企业要获得并储备哪些关键人才资源，员工应该具备什么样的核心专长、技能和素质。

（3）有利于公司如何平衡各种人才资源的比例结构以确保经营管理有序进行，和如何利用现有的人力资源能力。

（4）帮助公司决定采取什么样的人力资源政策处理好员工关系。

（5）激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气。

五、案例分析

1、答

（1）a：

绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制

b：

绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。

c：

缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。

d：

对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。

组织再造，建立一套系统的组织结构体系。

（2）①明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核·制度公正、公开、公平

②建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。

③制定人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归宿感，

④建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。

2、答：

1：

制定清晰的区域销售战略，划分公司核心销售区域、重点发展区域和普通发展区域，并制定不同的分销策略和相应的资源匹配2：

制定有效的销售渠道战略，根据公司实际销售状况、渠道贡献和渠道发展趋势以及公司资源状况，帮助公司制定相应的销售渠道战略3：

设计较为完善的功能销售组织，帮助公司重新调整销售区域，使销售组织更有效率4：

设计与完善必要的销售管理流程与制度，使销售管理逐步制度化、规范化，有序化。

5：

提供针对性销售培训，帮助公司销售人员尽快提高销售技能，掌握相关的专业知识。

6：

推行目标管理制度