如何做好一名优秀的管理人员.docx
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如何做好一名优秀的管理人员
如何做好一名优秀的管理人员第一讲:
基层管理人员在企业管理中的作用
引言对于基层管理人员的作用,咱们打一个比方:
在战争中两军对叠,虽然有将帅运筹帷幄,但是,在硝烟弥漫的战场中,浴血奋战的还是士兵。
同样,在激烈的经济竟争的大潮中,企业家制定宏伟的战略,最终,还得靠员工来实现,而号称兵头将尾的基层管理人员,正是直接指挥员工和具体工作的组织者,基层管理人员是否具有坚强的战斗力,是企业是否具有生命力?
是否具有战斗力的标志。
基层管理人员的管理,属于企业管理的一部份,但是它又有着显著的个性,基层管理人员又是一线的直接指挥员,所以,基层管理人员水平的高低,直接影响着决策的实施和落实的程度。
另外,随着时代的发展,现在的管理对象也发生了相当大的变化,和五、六十年代相比,现在的员工年龄结构上他们不仅日益年轻化,而且文化层次比老一辈工人也更高。
第一讲,基层管理人员在企业管理中的作用
引言现在,社会流行两个名词“新人类”,“新新人类”。
“新人类”就是六、七十年代出生,受过高等教育这批人,新人类的特点是:
思想活跃,接受新鲜事物比较快,同时他们独立思考的能力比较强,而且价值取向和需求,也日益呈现多元化。
比如,在过去,领导给年轻人做思想工作,很简单一句话就解决问题了:
让我们做一颗永不生锈的螺丝钉。
因为心中想的是“我是革命的一块砖,任党东南西北搬”。
现在的新新人类,他们来了以后,他们决不满足于做一个螺丝钉,恐怕他一来就想做发动机,从价值取向上:
人往高处走!
人才的合理流动。
成为一种时尚。
所以,如何了解他们、团结他们、同他们一同实现企业的目标,这就给基层管理人员,提出一个全新的课题。
第一讲:
基层管理人员的使用和职责
企业管理金字塔 经营层 管理层 执行层第一讲:
基层管理人员的使用和职责
企业管理金字塔经营层:
指总经理、董事长。
他们的任务是:
负责企业战略的制定,以及重要的 政策、重大决策的出台。
管理层:
指经理、主任等。
执行层:
基层管理人员(工段长、分队长、 班、组长)第一讲:
基层管理人员的使用和职责
基层管理概念基层管理人员是企业组织生产经营活动中,最基本的单位。
企业所有生 产活动,都是班组中进行的,班组工作的好坏,直接影响企业经 营的成败。
只有基层管理充满了生机,企业才有活力,才能在激烈的市场竟争中足于不败之地。
基层管理相对企业来讲,就像人体的一个细胞,只有细胞健康,人体才会健康,才 会充满活力及生命力。
基层管理概念:
充分发挥全班人员的积极性,团结合作,合理组织人力、物力,充 分利用各方面的的信息,使生产均衡有序的进行,按质按量如期完 成上级安排的工作。
第一讲:
基层管理人员的使用和职责
基层管理人员的使命什么是使命:
就是最基本性的任务。
基层管理人员的使命:
就是在现场组织生产创造利润的生产活动,包括以下四个方面:
提高产品的质量。
提高生产效率。
降低成本。
防止工伤和事故。
第一讲:
基层管理人员的使用和职责
基层管理人员的使命理解质量关系到市场:
有云:
“今天的质量、明天的市场。
”在同一设备、工具等条件下,通过不断地改进操作和管理,生产出更多的产品。
降低成本:
原材料的节省、能源的节约,人力成本的降低。
一定要坚持安全第一,包括努力改进机械设备的安全性能,监督员工严格按照操作规程办事。
第一讲:
基层管理人员的使用和职责
基层管理人员的使命理解质量关系到市场:
有云:
“今天的质量、明天的市场。
”在同一设备、工具等条件下,通过不断地改进操作和管理,生产出更多的产品。
降低成本:
原材料的节省、能源的节约,人力成本的降低。
一定要坚持安全第一,包括努力改进机械设备的安全性能,监督员工严格按照操作规程办事。
一)基层管理人员的使用和职责
案例1曾经有这样一位机修工在修理一台胶布的轧轮机,修好后,他运行一下,设备没有问题,设备完全正常,他一想,我的工具放在设备上,在没有停机的情况下爬上设备,由于裤子的下端拉入轧轮机,两只褪被卷了进出。
尽管紧急停机,经过急救,人保住了,但两条褪没有了,终生的残废。
试想,他先停机,并贴上警告标志,他会出现惨剧?
不少血的教训告诉我们:
不少的事故是我们没有依照操作规程办事,违规操作造成的。
第一讲:
基层管理人员的使用和职责
基层管理人员的重要作用:
1)影响着决策的实施,影响企业目标的实施.2)是承上启下的桥梁. 3)是生产的直接的组织者和参加者.一)基层管理人员的使用和职责
基层管理人员作用说明表一)基层管理人员的使用和职责
基层管理人员作用说明表基层管理人员的作用:
不仅是自已干了多少工作,而更重要的是他如何组织员工发挥积极性,创造出更大的业绩.第一讲:
基层管理人员的使用和职责
基层管理人员的职责劳务管理:
人事调配、排班、考勤、情绪管理、培训、卫生、福利、保健、团队建设。
生产管理:
现场作业、工程质量、安全、成本核算、材料管理、设备保养。
辅助上级:
及时向上级反映工作中的工作情况、提出自已的建议,当好领导的助手。
一)基层管理人员的使用和职责
案例2基层管理人员每天工作汇报第一讲:
基层管理人员的使用和职责
本讲结束语孔子有云:
学而优则仕,仕而优则学。
通过理论与实践相结合,不断地提升我 们的管理水平。
第二讲基层管理人员的现状和基本标准大家知道:
随着时代发展及工作的需要,越来越多的年轻人走到基层管理这个岗位,但是他们的大部份是师傅带徒弟这种方式,或者靠自已摸索来积累经验的,来了解的,来感悟的,因此,缺乏系统的管理知识培训。
第二讲基层管理人员的现状和基本标准
目前企业基层管理者类型生产技术型:
他们是业务技术尖子,缺乏人际关系协调方面的能力。
工作方法比较简单,常常用对待机械的方法对待人。
案例3:
曾经有一位基层管理人员说,这么复杂的机械操作我都能弄会,为什么这几个人我就协调不好呢?
他不知道,人比机械远复杂得多,他们用自然科学的方法对待社会现象和人际关系。
第二讲基层管理人员的现状和基本标准
目前企业基层管理者类型2肓目执行型:
态度、作风生硬,官僚主义,照搬照抄上级、书面的规定。
缺乏应变能力。
3得过且过型:
他们不关心工作,也不关心员工,只关心自已的利益,没有进取心,做一天和尚撞一天钟。
4劳动模范型:
一般是从劳动模范提升到这个岗位上来的。
工作踏实、勤恳。
第二讲基层管理人员的现状和基本标准
目前企业基层管理者类型5哥们义气型:
对部下成员,称兄道弟,像哥们一样,在工作中容易意气用事。
工作缺少原则性。
案例4:
我曾辅导一个企业,一个员工说,在我们班组里一般重活就我们几个人干,而哪些和班长关系好的人少干活,奖金比我们多。
总之,目前我们基层管理,缺乏必要的管理能力,及时处理突发事件的能力,常常有很多好的决策在基层中得不到有效的贯彻和执行,影响企业的最终效益。
第二讲基层管理人员的现状和基本标准
角色认知―对自已和环境的分析为了提高管理水平,我认为,基层管理人员从如下几个方面提高自已,首要的是进行角色认知。
角色认知:
就是每个人生活在社会,就像生活在大舞台,都在充当一定的角色.在这个大舞台上,你是什么角,就唱什么调。
如:
铜锤花脸―高亢有力青衣―袅袅依依第二讲基层管理人员的现状和基本标准
角色认知―对自已和环境的分析角色认知三个层面对自已角色权利、义务的标准把握。
基层管理人员,要代表三个立场:
部下,代表经营者。
对经营者,代表部下。
对上级,既代表部下,又协助上级。
第二讲基层管理人员的现状和基本标准
角色认知―对自已和环境的分析案例5一个新的工程师,实习一个月以后,他把实习报告交到总经理的手上去了。
对策:
岗位职责规定及培训,明确自已的权力、义务及职位关系。
注:
不要过头,如过头,就叫印象整饰。
当上头儿,眼睛向上翻,不认识不了解下级。
第二讲基层管理人员的现状和基本标准
角色认知―了解领导的期望
作为下级。
必须准确地了解领导的指令,以及领导指示的背景及环境,还需了解领导的风格。
案例6有些管理人员常常抱怨:
我的一些建议挺好,可是报告领导,领导总不采纳,是什么原因?
分析:
可能领导不了解基层的情况;可能你不了解领导的风格;你提出的时机对不对?
你提出的建议是否有详细的说明,是否有实施的成效?
能否产生好的经济效益?
第二讲基层管理人员的现状和基本标准
角色认知―了解领导的期望
思考题:
当你的作事风格和领导风格发生大的冲突时,你说。
领导会采取你的风格还是他的风格?
有一句俗语:
做事不依东,累死也无功。
第二讲基层管理人员的现状和基本标准
角色认知―了解下级的期望值办事公道,一碗水要端平、奖惩分明;关心部下,每天上班时,了解部下的情绪,如果有什么困难,给予力所能及的帮助。
目标明确:
产量要求、品质要求、时间要求等,发布命令要准确。
第二讲基层管理人员的现状和基本标准
成就动机当好一位基层管理人员,除了一个比较明确角色认知外,还应具备成就动机。
我们谈一谈马斯洛需求理论:
当一个人最基本的需求得到满足,又会有一个新的需求产生,它一共划分五个要求层次。
第二讲基层管理人员的现状和基本标准
成就动机第二讲基层管理人员的现状和基本标准
成就动机如果当一个基层管理人员,仅是认识几个哥儿们或是多让人家叫几声头儿,那么,他仅是一般的管理者.如果他当基层管理人员,仅仅是每个月多拿几十元岗位津贴,多分几平方米,为了满足这种基本的要求,那么他就是一个不成功的管理者.有这样一种现象,一种怎样一种风格的领导,总是聚集一些像领导一样风格的追随者.如你是能干的领导,踏踏实实,你的周围聚集一批肯干的员工,所谓“强将手下无弱兵”。
如,他是靠拍马屁上去的,那么,他的部下拍马屁的水平绝对比你还高。
第二讲基层管理人员的现状和基本标准
管理者技能要求表第二讲基层管理人员的现状和基本标准
管理者技能要求表说明:
见识:
判断事物本质,预见未来的能力。
人际关系:
人际协调、人际沟通的能力。
技术:
指专业技术。
高层管理:
主要制定政策,指引未来。
基层管理:
他是一个业务尖子,人际协调也很重要。
第三讲:
如何做计划工作做得好坏,首先看计划制定的好坏,工作没有计划,就像一条没有方向的船,飘到哪儿算哪儿,总到不了希望的彼岸。
首先,要做计划,计划一定要合理,计划原则是什么:
增收与节支,按质按量地完成上级安排的工作第三讲:
如何做计划
制定计划的程序1)调查研究、发现问题基层管理者在制定计划时,要对工作、内外环境、设备人员素质、原料、工艺、工具、方法进行祥细的研究,找出问题所在问题:
生产品质、工作出现异常,我们称之为问题;我的目标,也称之为问题;上级的工作指示,也称之为问题。
第三讲:
如何做计划
制定计划的程序针对问题。
我们应按下列方式对待之:
A弄清问题的性质是面上的、是线上的、还是纯个案?
是常见的,如是面上的问题,我们拿出规律性的解释,以及相应规章制度,相应的政策。
如是偶发,纯个案,你就得具体情况具体处理。
还有一种情况,常见问题的首次发现。
。
。
。
。
。
第三讲:
如何做计划
制定计划的程序B)查找影响这种问题的主要原因,制定对策同样是发烧,可能是典型肺炎,也可能是非典型肺炎我们要查出其真正的原因,如找错原因,可能南辕北辙。
毛泽东说过:
决定事物性质是主要矛盾,而主要矛盾一旦解决,其它问题也就迎刃而解。
第三讲:
如何做计划
制定计划的程序第三讲:
如何做计划
要实现这个目标,要具备哪些基本条件(底线)管理大师彼得。
德鲁克告诉我们如何明确目标?
明确具体,确定边界条件要实现这个目标,要具备哪些基本条件(底线)案例9如要应聘基层管理人员,应具备哪些边界条件?
你要具备一定的文化水平(高中文化以上)有一定的管理经验有一定的技术经验有一家企业需求基层管理人员。
协调可行,注意各岗位之间各任务的协调。
制定目标,要做好进间管理,第三讲:
如何做计划
制定计划的注意事项第三讲:
如何做计划
制定计划的三种方案制定对策的三种情况:
优中选优(方案都比较好)中性计划(条件不成熟,计划可先搁一搁)魔鬼决策(不太好的决策,选定一个“损坏”较少)第三讲:
如何做计划
制定计划的三种方案案例10:
有一个人的妈妈、老婆、孩子被洪水冲到河中间,这个人只有一只小木船,只能装两个人,并且只有一次机会?
试问,他救谁呢?
决策原理:
两利相权取其重两害相权取其轻第三讲:
如何做计划
计划实施的过程中,服从“浴盆曲线”规律第三讲:
如何做计划
计划实施的过程中,服从“浴盆曲线”规律早期失效:
计划不完善、对计划不理解偶然失效:
有效条件、优越性充分显露出来。
耗损失效:
过期,需调整。
毛泽东说过:
成功常常取决于再坚持一下。
第四讲:
如何组织生产
岗位间接口处理(案例11)某城市居民失火了,消防队灭火之后,查找失火原因,发现是由于电线老化造成的、并且这家用户也知道。
消防员就批评了这家用户:
你发现电线老化,为什么不及时处理呢?
为什么不报告呢?
用户直叫冤,他说:
我报告了。
消防员说,你报告谁了。
用户说,我报告供电局,供电局也确实派了位师傅来修,正准备修时,发现这段破电线旁边有一棵树,无可奈何地留下一句话:
“按我们的操作规程,破电线旁边有一棵树不能作业,麻烦你先把这棵树锯掉,我再来修这根电线。
”那么,锯这棵树就得找绿化部门,绿化部门也来一位师傅,正准备锯树时,一看树旁边有一根破电线,留下一句话就走了“对不起,按照我们的操作规定,锯树作业旁边不能有破电线,请你把这段电线给拆掉。
我就来锯树。
结果事情就拖了下来,最终,因为这根破电线而导致火灾。
第四讲:
如何组织生产
岗位间接口处理(案例11)原因分析:
两事情,两部门之间没有接口,缺少协调。
对策:
明确责任;突出协作精神(接口处,一定要协作);要有原始的台账(追朔用,便于查找原因);第四讲:
如何组织生产
岗位间接口处理(案例11)案例12海尔提出“市场链”:
把下一岗位当成客户来对待。
上一岗位必须满足下一岗位的需要。
如果不满足,提出“索酬、索赔、跳闸(停止生产)”把市场的压力压在工厂的各个环节上。
二)如何执行规章制度先制定适宜的规章制定。
进行宣导及培训(士不教而战谓之杀)3)严格依规章制度办事。
第四讲:
如何组织生产
严格依规章制度办事案例13有一次,我去一个工厂辅导,发现工厂有一本很厚的规范化手册,在讲课的时候,就说:
谁看过这本规范化手册,结果,五十多人只有7-8个人举手。
我就问,没有读规范化手册,你们是如何进行操作呢?
学员回答“老师,我们原来怎样做,现在就怎样做!
”显然:
这本规范化手册只是一种摆设而矣。
对策:
组织对规范化手册进行培训。
并进行考核。
第四讲:
如何组织生产
用奖罚方法,强化制度的执行凡是认真执行规制度,按照规章制度办事就奖励他,如果违反规章制度,就惩罚他,在形为科学中,有一种理论“强化理论”。
第四讲:
如何组织生产
用奖罚方法,强化制度的执行案例14:
在马戏团,有这样一个精彩的节目来表演,把一只跳蚤放在桌子上,这只跳蚤不停地向上跳,令人惊奇的是:
它不偏不斜,每次都跳同样的高度。
为什么是这样呢?
这种跳蚤开始也是乱跳的,训练者将它放在一个垂直透明的玻璃管中,跳蚤向两边跳,或向上跳得过高,会碰得很痛,慢慢地,跳蚤只跳一样方向一样的高度了。
然后,训练者将玻璃管取走,它也跳同样的方向同样的高度。
---这就是强化理论。
第四讲:
如何组织生产
用奖罚方法,强化制度的执行我们的管理人员,要严格依规章制度执行,谁做得好,就表杨谁,精神的、物质的。
谁违反了规章制度,就批评谁,树立管理的威信。
反复多次,就形成了习惯。
让所有的人,都明白“炉火效应”,烧红的铁棒,谁摸,谁的手都会起泡。
执行规章制度的原则:
对事不对人第四讲:
如何组织生产
流程再造1)清除:
把所有不必要的环境和工作彻底清除掉。
2)等待的时间,工作出现的次品、重复的工作。
简化:
表格、工作流程。
3)问题区域:
某个区域总是出现问题。
4)整合:
工作、工艺、凡是一个人可以做的,不能按排两个人干。
5)自动化:
提高效率第四讲:
如何组织生产
如何决断基层管理者每天都做大量的决断的事情。
基层管理者决断的特点:
在很短的时间出现,需要在很短时间当中,做出判定及指令。
当事人来不及一步一步地论证,也没有必要进行论证。
因此,决断的特点:
瞬间发生、战术性、凭经验、直觉、风格。
第四讲:
如何组织生产
决断的两种情况1)组员请示的问题判定其所属权限(不急的时候,不要急于回答,确认后再回答。
说一句“我知道了”。
超出权限向上级报告。
把球踢回对方,反问对方。
看组员对这件事的看法及处理方法,可以充分发挥组员的积极性。
下级的职责,拒不接手。
第四讲:
如何组织生产
决断的两种情况案例14有一次我给一个企业做管理咨询,有一个部门经理说,老师,我很乐意完成公司建立健全作业指导书,作业规定。
但是,我们这个部门没有文科大学生,文字能力很差,老师,能不能派一位老师帮助编文件。
我一下难住了,我只有一个助手,如果派给予他了,我手边就没有人,再一派给了他,其它部门仿效,怎么办?
我陷入了两难。
这时,总经理说,老李,这是不是你的事,老李说,是。
总经理说,你想什么方法,也得把它完成出来。
你去招聘,也得完成。
第四讲:
如何组织生产
决断的两种情况案例15某个下属总是不停地向你提出问题,当你反问他时,他什么都不知道。
分析:
此人能力不够,只会给你添乱.第四讲:
如何组织生产
决断的两种情况一是培训再次换岗位最后交人力资源部处理.第四讲:
如何组织生产
决断的两种情况2非规范化问题在规章制度,没有现成的答案,在工作过程中、在技术上、在管理里都会有非规范化的问题溢出。
有三类处理方法:
一是拿老规章硬套(保守、僵化,不提倡)。
二是来一件,处理一件(具体问题,具体处理,会因事、因人而异,为“人法方法”,对于突发事件、紧急事件,可以。
三是寻找规律并完善制度化(当一种情况出现两次或以上,寻找它的内在规律,修定并完善规度。
第四讲:
如何组织生产
如何用人毛泽东有一句名言“当领导干什么?
出主意,用干部”。
好的人才,应是德才兼备。
司马光有“德是才之帅,才是德之资也”。
第四讲:
如何组织生产
如何用人―3原则1)量才使用,杨长避短。
李白有“天生我材必有用”。
没有不好的员工,只是放错位置。
口才好、沟通能力强的,不要让他当技术员,让他当业务员。
哪些谦虚,不要让搞销售,他说“我们的产品有几个缺点”,有谁买你的产品。
第四讲:
如何组织生产
如何用人―3原则2)容短只要不是原则性的错误。
要改变一个人的个性是不现实。
第四讲:
如何组织生产
如何用人―3原则3)容长漫画有“武大郎开店,一米五以上不要”。
要敢干使用能力比自已强的人。
卡耐基墓志铭上有一句名言“这里安葬了一个人,他善于把哪些能力超过自已的人安排到恰当的岗位上”。
第四讲:
如何组织生产
如何用人―3原则案例16宋江有什么本事,论武艺,梁山泊108位好汉中是最差的。
论智谋,他绝对比不上吴用,仗义疏财,又没有卢大倌人多,论资格没有晁盖老。
但是,江湖上,一听说是宋江,便低头便拜。
第四讲:
如何组织生产
如何协调前面讲到如何用人,用人离不开协,现讲一讲如何协调。
先谈一谈人的个性一些概念第四讲:
如何组织生产
如何协调1)个体心理每个人都有自已的个性,在心里学中,个性是指:
一个人先生基础上,在一定历史条件下,受后天环境影响,在活动中经常表现出来的比较稳固的,有别于其它的个体倾向和民理特征的总和。
第四讲:
如何组织生产
如何协调个性差异包括三个方面:
气质、性格、能力气质有四个类别(气质是先天性的)1)多血质:
活泼好动2)胆汁型:
容易受外界环境影响,爱兴奋,爱激动。
3)粘液质:
做事稳稳当当。
4)抑郁质:
性格比较压抑。
第四讲:
如何组织生产
如何协调影响人情绪因素人际关系:
上下级、同事;领导:
作风、能力、管理方法;社会:
风尚、道德、习惯;身体:
疾病、缺陷;工作环境:
通风、照明、噪声、安全措施;家庭:
家人生病、夫妻不和、子女教育、子女就业、婚姻恋爱。
第四讲:
如何组织生产
如何协调群体心理:
定义:
一群人在围绕共同的目标进行活动的时候,出现的一些共性的心理反应。
第四讲:
如何组织生产
群体心理的三个特点群体心理好,有助于提升士气,提高团队精神。
群体心理的三个特点:
直接性,马上反映出来;混沌性“仁者见仁,智者见智”。
感染性第四讲:
如何组织生产
感染性案例17:
游行示威人群有序的进行有人叫口号激动冲卡扔鸡蛋扔石头烧车。
第四讲:
如何组织生产
群体心理有四种功能1)整合功能如果群体有一种向上趋势,经过整合,出现有益班组完成工作任务,提升品质及效益。
2)显示功能:
直接地反映员工的心态,你发布命令后,员工脸上马上反映出来:
赞成、反对。
3)警示器功能群体心理达到一定的程度,我们可能要对我们政策,我们的规章制定进行调整。
不好的情绪在传染过程中,会被放大。
群体一旦出现负面因素,一定要控制在萌芽之中,或引导正面的方向中来。
4)影响士气拿破仑说,行军打仗,三分之二靠的是士气。
有一句话“家和万事兴”。
如果有良好的人际关系,心理积极向上的趋势,那么士气高,效率就高。
第四讲:
如何组织生产
提高沟通的技巧1)沟通小游戏。
2)沟通六原则:
(1)能书面,尽量不用口头(据专家统计:
每一次口头传达,所获取信息为70%。
),或减少沟通途径。
(2)口头沟通完后,请对方重复一次。
(3)带着答案去沟通。
(4)用心去沟通?
同时向路人路人问路:
请问先生:
到五一路八十号怎样走?
到五一路八十号怎样走!
(5)学会倾听:
西方有一句谚语,为什么上帝人造两个耳朵,一张嘴?
就是要我们多听少说。
越是管理人员:
越要多听少说。
这是你成熟的标志、也是你尊重对方的表现。
(6)制定政策、计划前,应先与对方参与第四讲:
如何组织生产
提高沟通的技巧沟通的障碍:
语言、经验、方式。
管理人员应有:
了解、理解、谅解、和解之心态。
做到容人:
各种性格的人都能包容,种种事情都能拿得起、放得下。
第四讲:
如何组织生产
提高沟通的技巧--表扬和批评的艺术表扬要公开,要真诚、恰如其分、及时。
迂回表扬:
小王,不是我表扬你,大家都说你干得不错。
批评时:
公开与单独,可先说对方的优点,再提批评建议。
第四讲:
如何组织生产
提高沟通的技巧--表扬和批评的艺术思考题:
什么情况批评公开进行?
什么情况单独批评?
第四讲:
如何组织生产
监督和控制原则:
一般和关键相结合。
平时和抽查相结合。
防止出现中途效应:
开始轰、中间松、最后空现象。
注意:
特殊工艺、关键的工序、事情多发区、两岗位的接口处、防止异常情况的发生及异常发生的应及处理第四讲:
如何组织生产
监督和控制思考题:
你在工作是如何进行监督的?
是否一张表格记录每天要检查的事项?
检查的内容是否全面?
上台列举。
大家评判?
第四讲:
如何组织生产
如何对待非正式组织非正式组织产生的原因,心理沟通的需求,如老乡、经常在一起沟通信息。
非正式小团体也有积极的、如文学沙龙、钓鱼协会,我们应该鼓励它。
就怕消极的小团体,几个哥儿们在一块有一个头,我们叫他意见领导人物。
这个人虽然不是封的,但是,他的权力比你还大。
这个消极的非正式小团队,常常成为我们基层管理人员头痛的大问题,对待他的两种方法:
一是重新进行小组整合。
二是用行政措施拆散。
第五讲:
基层管理人员的权力和管理原则
管理工作的内容和方法1)制定计划前面我们讲了制