MFS金融板块组织结构建议讨论稿910.docx

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MFS金融板块组织结构建议讨论稿910

金融板块组织结构建议（讨论稿）

说明：

本文件仅供项目领导小组和工作小组讨论之用。

摘要

五矿金融板块拥有众多金融业务单位，但缺乏统一的组织治理机构。

为了实现集团把金融作为要紧支柱产业之一的战略，应成立金融控股公司对金融板块进行有效的战略治理。

审计监控体系是金融控股公司组织架构必不可少的组成部份，五矿金融控股公司应成立以审计委员会为核心的审计监控体系。

随着金融板块战略的展开，在金融控股基础架构维持稳固的基础上，需要对部门设置进行相应调整。

1、五矿金融板块拥有众多金融业务单位，但缺乏统一的组织治理机构

五矿在金融领域进行了多元化投资，控股或相对控股的期货公司有5家、保险公司1家、证券公司1家、金融租赁公司1家、财务公司1家，参股的公司有银行、证券、期货等。

这些控股或相对控股的金融企业形成了五矿的金融战略业务群，可是分散在不同的投资主体之下，缺少统一的专业化的组织治理机构，难以进行有效的战略协同，无益于金融风险操纵，也无益于金融创新，严峻阻碍了金融核心竞争力的形成。

2、五矿应选择金融控股公司的组织架构对金融板块进行统一治理

五矿集团对金融板块进行治理的可能模式要紧有三种：

金融控股公司、金融事业部、金融委员会，各类方式的好坏比较见表1。

国内外的研究说明，金融控股公司模式是治理多元金融业务的最先进模式，是适合中国金融业进展现状，符合法律和监管部门政策要求的首选模式，也是实践演变中的最好模式。

项目组以为，金融控股公司模式是五矿金融板块最适宜的治理模式。

表1对金融板块的治理方式比较

管理模式

基本描述

优势

劣势

金融控股公司

直线机构

利润中心

独立法人

分权模式，减轻最高层管理压力

并有利于吸引、培养人才

能进行较多的日常管理、协调

便于考核，责权利统一

决策效率和质量较高

以法律形式强化责权利的统一

便于开展资本运作

增强资本放大器功能

增加集团与SBU经营风险的隔离距离

对领导人才的需求较大

金融事业部

直线机构

利润中心

非独立法人

集团直接控制力强

较容易进行跨SBU的协同

金融委员会

参谋机构

非利润中心

非独立法人

灵活

管理成本较低

集团对SBU保持直接控制

不利于考核

决策效率和质量难保证

不利于吸引、培养人才

3、五矿金融控股公司的组织结构

a）金融控股公司的组织结构应服从战略型控股治理的需要

金融控股公司对控股或相对控股企业的治理方式要紧有三种类型：

操作型治理、战略型治理、财务型治理。

不同的治理方式对金融控股公司的核心技术有不同的要求。

财务型治理通常将注意力集中于财务指标数据的操纵

1i财务政策

1ii集团财务和会计

1iii参股操纵

1iv司库，现金治理

其余可能增加在核心功能当中的效劳功能：

1i法律与税收

1ii财产和固定资产治理

1iii公司资产治理

战略型治理要紧表此刻领导和进展导向

除财务型治理功能外，战略型治理还包括：

1iv战略打算/操纵，亦即集团进展

1v人力资源进展，尤其是经营治理者队伍的建设

1vi收购和兼并

1vii协同性项目组

操作型治理直接操纵集团各领域和下属企业的日常经营

除财务型和战略治理功能外，操作型治理还涉及如：

1viii研发中心

1ix集团市场营销

1x客户效劳中心

1xi业务人员调配

项目组在“五矿金融控股公司战略建议”中，对下属业务单元的治理方式定位为战略型治理，因此组织结构应充分表现战略型治理的需要，设置相应的战略治理部门和中央职能部门。

b）完善的审计监控体系是金融控股公司组织架构中不可缺少的部份

控股公司的审计监控体系有三种要紧模式（图1）。

第一种是以审计委员会为中心的监控机制。

这种模式在美国、英国和加拿大比较盛行，这些国家的公司通常只设股东大会和董事会，不设监事会。

集团公司董事会向控股、参股公司派出董事，并在董事会内部设立审计委员会，行使监察和督导功能。

审计委员会要紧由外部独立董事组成，它有权督导所属子公司的内部审计工作。

第二种是以监事会为中心的监控机制。

这种模式以德国为代表，依照法律规定，德国公司在股东大会下设监事会，监事会下设董事会。

控股公司监事会和董事会别离向其控股、参股公司派出监事和董事，但只有监事会有权督导所属子公司的内部审计工作。

第三种模式是以独立监察人为中心的监控机制。

这种模式以日本为代表，日本商法明确规定，股分公司实行监察人审计制度。

控股公司独立监察人和董事会别离向其控股、参股公司派出监事和董事，但只有独立监察人有权督导所属子公司的内部审计工作。

尽管三种模式的监控中心有所不同，但审计监控均为公司治理结构极为重要的组成部份。

比较而言，美英模式最大的缺点是缺乏直接代表所有者利益的监事（监察人），董事会和领导层的权利过大，审计监控不力的现象较为严峻。

在我国市场操纵尚未发育的情形下，采取纯粹的美英模式弊大于利。

德日模式的特点是监事会或监察人权利大，但董事会代表的法人所有权对领导层的制衡力量缺乏审计委员会如此的机构来保护。

五矿金融控股公司审计监控机制的成立，应在吸取三种模式的精华，克服弱点的基础上加以创新。

在创新进程中，应以独立性为首要原那么。

建议五矿金融控股公司采纳组织结构图（图2）所示的监事会和董事会一起领导的审计监控体系。

其核心是审计委员会，由监事和独立董事（不担任金融控股公司中高级治理职务）等额组成，负责审计监控的方针、内容、对象和机会等重要决策。

风险操纵部是审计委员会的执行机构，负责执行下属公司和控股公司自身的审计监控任务，在业务上同意审计委员会领导，行政上同意总领导领导。

风险操纵部要紧领导的任免需要审计委员会集体表决同意，从而维持其相关于经营系统的独立性。

4、

五矿金融控股公司组织结构图

a）五矿金融控股公司正式组织结构图

b）五矿金融控股公司成立初期组织结构图

金融控股公司成立之初，要紧业务尚未充分开展、人材招募尚未完成的条件下，可考虑归并设置或暂不设置某些部门、职位；随着战略的展开，人材的到位，再分设或新设其他部门、职位。

金融控股公司成立以后应当即着手成立的5个部门如图3所示。

包括：

行政治理部：

暂兼人力资源部、法律事务部职能；负责行政性事务，人力资源进展，与五矿集团总公司人力资源部、法律事务部接口等职能。

财务部：

暂兼融资部职能；负责金融控股集团会计、预算、融资等事务。

证券投资部：

建设专业化团队，集中操作集团内的证券投资业务。

战略治理部：

控股公司的战略研究、计划、实施、监控，下属公司战略评审与战略协同。

风险操纵部：

内部审计监控。

另外，由于期货公司整合的特殊性，牵涉到许多的利益主体，建议成立一个临时领导小组负责期货公司整合。

5、

部门职责描述与人材需求

a）副总领导

职位

行政副总

财务副总

运营副总

职责

负责行政管理、人力资源、法律事务三个部门的管理，可兼任其中一个部门经理

负责财务、融资两个部门的管理，可兼任其中一个部门经理

负责证券投资、并购重组、风险投资三个部门的管理，可兼任其中一个部门经理

资质

本科以上学历，具有大型企业集团高级行政管理与人力资源管理经验，50岁以下

金融、财务专业本科以上学历，担任过大型企业集团财务副总经理，成功主持过资本市场融资10亿元以上，45岁以下

金融、财务、MBA等硕士以上学历，成功主持过上市公司、金融机构的资本市场运作，管理过大型投资项目，40岁以下

b）行政治理部

部门

行政管理部

职责

制定各项规章制度，监督实施

负责会议安排、文件起草、档案管理等秘书工作

负责办公室管理等后勤工作

人才需求

部门经理1人（可兼任）

职员2~3人

资质要求

MBA或相关专业背景，在大型企业从事过高级行政管理，5年以上工作经验

文秘、公关、信息

c）人力资源部

部门

人力资源部

职责

高级人力资源规划、招聘、发展、考核、激励

人才信息库建设

人才需求

部门经理1人（可兼任）

职员1~2名

资质要求

MBA或相关专业背景，从事过大型企业人力资源管理，5年以上工作经验

文书档案、信息

d）

法律事务部

部门

法律事务部

职责

合同起草、审核、管理

参与商务谈判、诉讼

法律咨询

人才需求

部门经理1人

职员1~2人

资质要求

律师资格，精通金融领域相关法律法规，具有5年以上工作经验

法律

e）财务部

部门

财务部

职责

金融控股公司集团会计，预算，税务筹划，经营状况统计

人才需求

部门经理1人（可兼任）

职员2人

资质要求

高级会计师，担任过大型企业集团财务经理

会计、财务

f）融资部

部门

融资部

职责

负责对外融资的机会发掘、方案设计、谈判、实施

人才需求

部门经理1人（可兼任）

高级职员1~2人

资质要求

金融、财务、MBA专业硕士以上学位，社会关系广泛，累计主持过5亿元以上融资

金融、财务

g）证券投资部

部门

证券投资部

职责

集中负责集团在证券领域的投资

人才需求

部门经理1人

高级职员1~2人

资质要求

金融、经济、MBA专业硕士以上学历，有5年以上证券公司自营业务经验，35岁以下。

金融、经济、管理类本科以上，有行业经验

h）并购重组部

部门

并购重组部

职责

评估企业兼并、收购、出售机会，制定方案，负责实施

人才需求

部门经理1人（可兼任）

业务经理2人

资质要求

金融、财务、经济、MBA专业硕士以上学历，精通企业并购、重组的相关政策法规，主持过涉及金额在10亿元以上的并购、重组项目，5年以上工作经验，45岁以下

金融、财务、法律、管理

i）风险投资部

部门

风险投资部

职责

对创业期、高成长期、IPO前期的项目和企业进行风险投资，

人才需求

部门经理1人（可兼任）

高级职员1~2人

资质要求

MBA或经济、管理类硕士以上学历，在3个以上行业从事过中高级管理，5年以上工作经验，40岁以下

经济管理、金融财务、专业技术

j）战略治理部

部门

战略管理部

职责

政策、法律、经济、技术、行业、市场、竞争对手研究

协调各战略业务单元的分战略，发掘协同效应，进行金融创新

负责控股公司战略的跟踪、评审、完善，提出战略规划、建议方案

集团决策信息支持

人才需求

部门经理1人

研究员2人

资质要求

金融、经济、管理类博士学位或MBA，跨国管理咨询公司2年以上咨询经验或5年以上研究工作经验，35岁以下

金融、经济、管理类硕士以上学历

k）

风险操纵部

部门

风险控制部

职责

对金融控股公司下属战略业务单位和控股公司自身的主要风险监测、财务审计、经营审计、内控制度稽核

人才需求

部门经理1人

高级职员2人

资质要求

高级会计师（审计师）或经济师，精通金融机构的会计、财务法规、制度，长期主持金融机构的审计工作

财会、金融、经济、管理

l）审计委员会

部门

审计委员会

职责

负责审计监控的方针、内容、对象和时机等重要决策

任免风险控制部主要负责人

对风险控制部进行业务督导

人才需求

主席1人

委员若干

资质要求

由审计委员会从监事中选举产生，负责召集、主持审计委员会会议

由监事会、董事会委派，监事、独立董事各半，至少1人具有高级会计师（审计师）资格