房地产开发企业组织架构的设计09.docx
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房地产开发企业组织架构的设计09
房地产开发企业组织架构的设计
2012年9月
综述
在目前的房地产市场政策指导和控制下，房地产企业已很难单纯通过土地升值来获取收益，更多的将依靠投资开发项目，来实现土地价值的最大化。
随着企业的成长，同期开发的项目与运作的土地将越来越多，其成本越来越高，而利润率却越来越低，集团总部与下属企业之间的管控也将越来越难。
因此，房地产开发企业需要根据企业自身的发展情况，结合市场变化，不断地对组织架构进行调整。
另外，由于企业的发展脉络、核心能力与经营重点的不同，适合某些“标杆”企业的组织架构，不一定其他的企业也适用，只有契合企业自身发展战略的结构，才是最好的。
一、房地产开发企业架构设计的相关因素
1、企业发展战略
企业的总体战略及长远规划，是决定其组织机构及岗位职能的首要因素。
简单说来，企业战略就是对企业发展的整体性、长期性、基本性问题的思考，其包括很多的内容，例如：
营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
其中，企业发展战略着重于对企业在长远的未来发展问题的思考与谋划。
因此，企业有什么样的谋划，就需要什么样的组织机构设置、人员配备、岗位职责、资源组合来实施这些谋划，这也就决定了企业的整体组织架构。
2、产品模式与经营要点
房地产开发企业的经营要点，是指企业以何种方式进行投资与开发，以开发何种类型的物业为主，其资源的配置、竞争力的打造等将以什么为核心。
产品模式，就是房地产开发企业在基于对市场的预测与研究下，通过科学的方法进行研发与设计，以找出适应市场需求，并与企业自身核心能力相结合的，具有可复制、品牌效应及相对固化的项目类型。
产品模式是房地产开发企业进行多项目开发的前提和基础，而企业的产品模式，及其产品线的确定与延伸，将决定其选择何种管理模式，进而决定其组织架构的设置。
从国内房地产行业的发展脉络看，最初的企业是没有产品模式的，每个开发的产品都是基于用地来独立考虑的，较少有对外复制的情况。
当部分企业逐渐做大做强以后，多项目运作的压力开始显现，而项目复制，特别是有着成功经验积累与总结下的快速复制，成为企业应对激烈的市场竞争，以及加速项目流转的重要手段。
同时，不少一线开发商还设置专业团队，来开发和打造自己的产业模式，进而增强企业的核心竞争力。
目前，国内的一线开发商基本都已形成了自己的产品模式，二线及以下的开发商，也大多有较为清晰的产品模式思路和探索。
一线开发商中，万科地产的城市花园系列（城市近郊住宅）、四季花城系列（城市远郊住宅）、金色系列（城市中稀缺地段或占有稀缺资源的住宅）等；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；恒大地产的华府系列（高端产品）、绿洲、名都、恒大城系列（中高端系列）等。
二、三线品牌开发商中，如深长城的“长城盛世”系列、莱蒙国际的“水榭花都”系列等，虽不如一线品牌的产品系列那么风光，倒也各具特色。
3、企业的发展阶段
企业从产生到发展，需要经历很多的阶段，而各阶段由于发展的内容与重点不同，所处的资源状况不同，会选择不同的组织架构来与之匹配。
从国内大型房地产企业的发展经历看，可以大致分为以下几个时期：
初创期、成长期、成熟期、扩张与持续发展期等。
1）初创期
在这一时期，房地产企业一般具有较为明确的开发意向，或手中已经有土地储备，对目标市场较为了解，产品定位较为明确，面临的竞争压力较小。
企业内部，由于人员较少、组织架构不完整或不规范，人员配置与分工不明确，多采取个人或小组运作方式来进行项目的操作，某个人可能涉及很多的工作内容，细化分工不强，整个企业大多依靠创业者（灵魂人物）的个人影响力来指挥与维持。
同时，由于人员间大多相互熟悉，各部门分工协作的效率较高，即使组织架构存在较大的不足，但依然能够很好地完成项目的开发。
由于在这一时期企业的重点问题主要是项目的开发完成与市场营销，在以项目为核心的推动下，人员少、内部管理不足等问题并不会凸现出来。
这一时期，企业组织结构设计的重点是，建立较为完整的组织架构，明确各部门的责权利范围及岗位职责，为成长期的发展打好基础。
此时的企业大多采取以项目公司为核心的、垂直管理组织架构，总公司与项目公司之间基本没有中间层，总经理与各部门总监直接管理项目公司的对应接口，进而减少无关资源的配置与消耗，最大化为项目的开发服务。
2）成长期
随着初期项目的成功，后继土地的获取，企业将进入成长期。
在这一时期，企业在项目所在地逐渐积累了开发的经验、城市人脉关系、市场人气、品牌知名度等。
同时，随着市场份额的扩大，竞争的范围和压力也不断扩大。
为了更好地发展壮大，这一时期的开发企业大多不再局限于单一项目的直线式开发，有些基础较好的企业则选择跨地区多项目运作。
在人员与机构设置方面，各个部门都会有新员工进入，会对企业原有的价值观和行为规范带来较大的冲击；企业的领导者（灵魂人物）不再能管理到每一个员工；中、高层管理者希望获得更多的权力，甚至建立自己的权威；人员的技能水平可能会越来越不能满足公司发展的需要。
组织和流程方面，创业期的以个人或小组运作的模式将被新制度取代，但新的运作方式与人员仍在磨合期，职责转换与划分困难，流程运作不畅等问题的出现，将导致企业效率的下降；由于需要协调的部门越来越多，新的工作越来越多，新的问题越来越多，部门本位主义日益明显，团队绩效将会被降低。
成长期面临的主要问题是组织结构与人力资源管理的问题。
在成长期，随着企业的业务逐渐走上正轨，此时就必须对自身的组织架构进行及时的调整，以期在最短的时间内突破企业运营与发展的瓶颈。
由于企业此时大多会选择进行多项目运作，因此，部分企业会出现总公司、城市公司与项目公司的三级管理模式；而大部分的企业在项目不多的情况下，仍将沿用原先的总公司与项目公司的二级管理架构。
在成长期，企业的核心价值观逐渐形成，并为组织内的所有成员所认同，在此基础上，将重新构建新的组织构架及人力资源管理系统。
此时，企业的人力资源管理可引入绩效管理系统、报酬激励和人力资源培训及开发计划。
另外，房地产企业的信息化建设，也是这一阶段的重点工作之一。
3）成熟期
进入成熟期的房地产企业，一般会有相对稳定的内部组织架构及人员配置，并且业务领域、开发地域也相对成熟与稳定。
但是，其面临的市场竞争态势更加严峻，竞争更加白热化和多样化，企业想要继续发展壮大的难度大增，稍有不慎，则容易失去市场份额，而走下坡路。
在员工层面，创新和创业和精神渐渐淡薄，取而代之的是循规蹈矩的思维和按部就班的节奏，官僚作风逐渐形成并日趋严重。
组织和流程方面，机构臃肿、繁杂、缺乏活力，流程复杂、僵化的问题也日趋严重，企业整体运作艰难，效率低下等情况开始显现。
成熟期的管理重点，是业务流程重组（即：
BPRBusinessProcessReengineering）,目标是通过企业价值链的创新，为顾客创造区别于竞争对手的价值，提高顾客满意度，进而使顾客保持忠诚，维持及提高公司产品及服务的市场份额。
业务流程重组必须有组织架构的配合和信息技术的支撑。
在组织方面，最关键的是打破部门之间的屏障，建立跨部门的团队，倡导以客户、产品为中心、关注整体绩效的企业文化。
业务应用信息系统，以业务流程为中心来构建，帮助达成业务流程的目标。
这一阶段的房地产开发企业，会根据自身条件、开发模式、产品模式、产业链打造情况等，重新设计符合企业价值观的组织架构，或者进行多层次权利的下放，或者减少集团纬度，将权利回收，进行统一管理等，并无定式。
在这一阶段，开始出现总公司、地区公司、城市公司与项目公司的四级管理模式的超大型公司，如万科地产；也有些大型企业开始从二级转为三级管理模式；另外，有些企业则有意减慢发展速度，将四级管理收缩为三级管理模式。
图：
万科集团的组织结构图
总的看来，成熟期是企业发展的重要阶段，该时期的调整成功与否，很大程度上决定了其第四个时期是衰退，还是扩张。
4）扩张期与持续发展期
企业在经过成熟期的调整后，如能避免衰退，则进入扩张期或持续发展期，从而实现永续经营的追求。
从国内与海外的房地产企业发展历史看，能进入这一阶段的企业仍属少数，且进入的企业必将经历一场激烈的变革，这是对企业领导者与资源整合能力的一次重大挑战。
进入这一阶段的房地产类企业，都会形成自己的核心优势及与之适应的组织架构，在特定的资本运作方式与人文、社会环境等条件的支持下，其被其他企业仿制、复制的可能性很低，同时，当其脱离了自身发展的环境，而对外拓展时，也可能“因水土不服”，而导致扩张失败。
图：
西蒙地产股价走势
例如，美国的西蒙地产（SimonPropertyGroupInc（SPG）），其核心为房地产信托投资基金（REITs），其次为商业地产的经营与物业的运作。
但是，其在进入中国，并与深国投商用置业、沃尔玛、凯德置地等企业合作5年后的全身而退，只能说是其发展模式与国内环境的不匹配，导致其无法复制其在美国的成功，但不能说其组织架构、运作方式等是失败的。
4、管控模式
集团管控模式是指，企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。
1）财务管理型
是指集团对下属子公司的管理控制，主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2）战略管理型
是指集团的核心功能为：
资产管理和战略协调功能。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。
一般地，这种情况比较适用于产业化发展的企业集团。
3）操作管理型
是指通过母公司的业务管理部门，对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
这三种模式各具特点：
运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。
有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
图：
管控模式
房地产开发企业可根据自身需要及所处的发展阶段，选择对应的模式，来对整个企业、集团，以及下属业务单元进行管理与控制。
二、多项目管理模式
随着企业的发展，未来将面临多项目同时运作、跨区域经营的情况，因此，需要选择一个最有效的项目管理模式，来对企业的业务进行梳理。
地产研究机构在通过对国内300家房地产企业的分析研究后，发现“项目投资主体虚拟化，项目管理主体实体化”的投资开发模式，是最有效的多项目管理模式。
1）项目投资主体虚拟化
“项目投资主体虚拟化”是指无论是本市项目，还是异地项目，都尽可能地注册成立一家具有独立法人资格的项目（投资）公司，该项目（投资）公司所有的法人证照、财务等由公司统一管理，除法人代表、财务负责人等由公司领导兼任以外，没有任何其他人员（但列支管理费用）。
项目投资主体虚拟化的益处
①有利于项目融资（包括债权融资和股权融资）；
②有利于规避法律风险；
③有利于财务核算；
④有利于税务筹划。
2）项目管理主体实体化
“项目管理主体实体化”是指由公司（或再引入社会上专业的项目管理公司共同出资）相对控股的（但不是每一个项目都注册一个）具有独立法人资格的项目管理公司，并将部分项目的开发实施工作交由项目管理公司，项目投资公司与该项目管理公司签署《项目委托管理协议书》，并支付一定额度的管理费用。
“项目管理主体实体化”的益处
①有利于控制项目开发成本和管理费用；
②有利于实施有效的考核；
③有利于项目投资目标的实现。
“项目投资主体虚拟化+项目管理主体实体化”尽管还需要进一步完善，但大量实践表明，这种开发管理模式解决了多项目管理的体制问题，也符合国际上“投资商与开发商相分离”的主流业态形式，应该是最适宜、有效的多项目开发管理模式。
图：
招商集团组织框架
为适应上市和企业多元化发展的需要，招商集团将架构设定为四级，其总部设定为地产控股股份有限公司，下属区域公司（区域总部）来管理各地区（城市），再由城市公司来负责项目公司。
图：
上海绿地集团组织框架
三、万科集团组织架构分析
万科集团这个“标杆”企业的组织结构，虽然不可能适合每个地产企业，但其发展历程，倒是一个很好的经验借鉴。
1、万科简介
万科（股票代码：
000002）全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。
2010年全公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元；营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。
这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产企业。
2、万科集团组织结构简介
万科集团的整体组织结构图如上图和下图所示，目前为四级管控。
图：
万科集团组织机构关系
图：
万科集团总部的组织结构
图：
万科集团地区公司（天津）组织结构
3、万科集团企业制度
万科所有的权力都集中在总部，总公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间但也并不完全是指挥与被指挥、领导与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等。
同时，万科内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，这些制度和规范得以自觉和充分落实。
万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。
例如，企业如何对待媒体采访，如何对待媒体的负面报道，就各有一款专门的制度来指引、来规范，制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款，还有“要避免沟通内容成为采访内容”的字句。
也就是说，当国内很多企业还不太会接待媒体时，万科已将应对媒体不同种类的问题都制度化了。
万科制度之规范、条款之专业、逻辑之严密可见一斑。
有了这套系统，使得万科在顺境时表现为企业肌体的健康、运转的正常和发展的稳健；而当市场大势低迷甚至险恶时，这套系统又能保障万科能将风险减小到最低限度，缩短渡过难关的时间。
不过，总裁郁亮认为，万科的核心能力虽然表现在这套系统、制度和流程上，但制度不是万能的，因为制度的执行是有成本的，而以“七个尊重”为核心的人文精神和企业价值观的形成和认可，才是万科这套系统正常运转、制度真正执行、指引充分使用的基石，这才是万科最珍贵的资源。
4、万科集团各层面的定位
根据其企业制度，万科集团各管理层面的定位是不同的。
图：
万科集团总部的定位
万科的方法论：
★做简单而不是复杂：
简单降低了企业运行的成本，能够说清楚的企业才是好企业；
★做透明而不是封闭：
成功源于持续的学习和合作，透明度为组织赢得信赖；
★做规范而不是权谋：
只有遵守规则才能培养组织内在的市场化竞争优势；
★做责任而不是暴利：
追求公平回报的同时，不忘记自己身上的责任。
图：
万科集团地区及项目公司的定位
万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务职能。
图：
万科集团总部与地区公司的关系
5、万科管控模式的总结
1）集权管理
★财务、资金、规划部门集权程度高；
★研发和物业管理集中到总部；
★对于营销企划等部门，总部更多地通过制；
★定政策和管理制度来指导、服务子公司。
2）四级管控
★集团是企业发展战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务的中心；
★建立区域管理中心的目的，是在销售额最高的三个区域内，实现资源共享与风险规避；
★地区中心是项目开发的中心；
★项目部是施工管理中心。
3）规范的制度流程
★建立了规范、可行性强的制度与流程，以制度替代人治；
★为万科在高度人员流动的情况下，仍能保持高效地运转，而基本不受影响，起到了积极地作用；
4）统一开发模式
★统一的开发模式，包括：
目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等内容；
★统一的开发模式，保证了万科在不同城市所开发的产品，能保持统一的风格、统一的品质，以及稳定的产品及服务质量。
【总结】
对地产开发企业来说，影响其组织结构设计的因素主要是：
企业发展战略、企业文化、管控机制、开发及经营模式、产品线、产品模式、人力资源状况、领导者风格等。
企业要做的，就是在不同时期，根据自身的状况，结合这些要素对内部管理机构进行适应性的设置与调整。
只有适应企业的设计，才能最大限度地整合和优化组织资源，实现企业资源价值的最大化，才能提高工作效率，塑造企业的核心竞争力。
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