房地产销售业务管理制度.docx

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房地产销售业务管理制度

HHG股份有限公司房地产销售业务管理制度

第一章总则

第二章销售计划管理

第三章销售方案管理

第四章销售案场及示范单位管理

第五章销售手册编制及管理

第六章案前培训管理

第七章开盘验收管理

第八章预售许可证办理流程

第九章营销费用控制管理

第十章销售收款管理

第十一章按揭手续办理第十二章销售服务管理第十三章附则

第一章总则

1．目的

公司为提高工作效率，节约销售成本，保证销售工作有序进行，并最大限度

的保障购房者的合法权益，特制定本制度。

2．适用范围

本制度适用与公司及下属子、孙公司（以下称“项目公司”）

第一章销售计划管理

1.职责

1.1战略与市场部

1.1.1负责组织制定《项目销售总体计划》。

1.1.2负责将审批后的计划报综合管理部。

1.1.3负责分阶段按计划实施，并把握执行效果。

1.2综合管理部

1.2.1负责跟踪《项目销售总体计划》执行。

1.2.2负责审核计划调整申报。

1.3分管领导

1.3.1审核《项目销售总体计划》。

1.3.2监督《项目销售总体计划》分阶段实施，并对执行效果进行评定。

1.3.3做出进行临时性修正策划计划的决定。

1.3.4负责审核/批准计划调整申报。

1.4总经理

1.4.1批准《项目销售总体计划》。

1.4.2做出进行临时性修正策划计划的决定。

1.4.3负责批准计划调整超过7天申报。

2．工作程序

2.1《项目销售总体计划》编制要求

2.1.1项目销售团队讨论制订《项目销售总体计划》，在制订《项目销售总体计划》时，应依据：

1）《项目开发计划》、《项目产品建议书》、《项目前期营销策划报告》、《项

目推广策略建议书》等要求。

2）编写原则应包括：

阶段性策划思路调整、项目经营思路变更等。

3）项目年度经营目标、销售定位（应反映项目在年度内经营所要考核的指标、以及销售所要达到市场预期目标）

3）项目产品特征（户型配比、配套设施、„„）

4）项目销售周期阶段（包括几个重要节点：

开盘前、销售中、尾盘阶段）

5）可借鉴的项目策划手段与经验

2.1.2《项目销售总体计划》中项目策划推广总体思路包含：

1）推广主题方向

2）项目策划市场预期效果预计

3）销售节奏安排与销售放量控制

2.1.3《项目销售总体计划》策划推广各阶段总体时间与推广工具的安排

1）本阶段时间范围

2）本阶段所要达到的市场目标定位

3）本阶段市场环境分析

4）本阶段推广策略方向（优劣分析）

5）本阶段推广手段的运用（具有一定的针对性）

6）本阶段广告诉求主题

7）本阶段SP活动组织形式、主题

8）本阶段营销费用使用计划（各媒体费用分布）

9）本阶段需配合完成销售相关工作清单（包装、销售环境、通道、样板间、工程„„）

10）项目销售年度总体推出单位计划表（明确各阶段推出单位的均价、面积、总价，总体均价、总价）

11）项目策划营销费用使用总体计划表（明确各阶段各种推广工具费用比例）

12）其他需补充说明的内容

2.2《项目销售总体计划》的审批

2.2.1项目销售团队应将编制完成的《项目销售总体计划》报战略与市场部

经理审核、分管领导批准后，组织相关业务部门会签，会签后报总经理批准。

2.2.2审批完成的《项目销售总体计划》报综合管理部备案。

2.3《项目销售总体计划》的调整

2.3.1战略与市场部应按照《项目销售总体计划》要求执行，涉及计划调整要求，应根据计划调整的情况，完成计划调整申报。

第三章销售方案管理

1.职责

1.1项目团队

1.1.1负责编写《项目销售方案》，并报批。

1.1.2负责执行《项目销售方案》。

1.2战略与市场部

1.2.1负责审核《项目销售方案》。

1.2.2负责组织销售、策划方案的制定、执行和反馈。

1.3分管领导

1.3.1负责统筹《项目销售方案》编制与管理工作。

1.3.2负责审核《项目销售方案》。

1.4总经理

1.4.1负责督导《项目销售方案》编制与管理工作。

1.4.2负责批准《项目销售方案》。

2．工作程序

2.1销售方案编写的内容

项目销售前，战略与市场部应指导项目销售团队编制《项目销售方案》，方

案编制的内容包括但不局限于以下内容：

2.1.1市场情况

a）市场环境；

b）典型竞争项目的销售情况；

c）SWOT分析。

2.1.2销售任务、销售价格

a）销售任务：

在规定的销售期内，需完成的销售单位、销售面积、销售金额。

b）销售价格：

销售均价以及制定销售均价的初步依据。

2.1.3主要时间节点，制订《主要时间节点安排》。

2.1.4开盘前准备工作

a）时间；

b）主要节点：

售楼处开放；

c）工作任务：

完成售楼中心开放前的所有准备工作，完成项目形象导入，前

期客户积累。

2.1.5正式开盘阶段

a）时间；

b）开盘方式：

①认购的方式；

②现场引导路线；

③现场组织管理（人员、设备、到场行为引导）。

c）销售任务：

完成开盘的销售指标；

d）推广节奏：

不同时间节点销售的区域，包括楼盘推出数量、户型分类、户

型数量、户型百分比四项指标。

2.1.6媒介推广

a）开盘前期

①现场售楼处进驻，样板区域完全开放，后期取得预售证，可以正式在媒体发布广告，保持一定的媒体频率，对外接待仍以积累客源为主，现场售楼处作为销售的主要战场。

②媒体选择：

选择大众媒体、夹报、DM邮寄等形式培养市场的关注；

③产品说明会：

可适当举办积累客户的产品说明会，深入了解项目。

b）公开开盘期

①继续保持高强度的媒体发布，争取到较多的来电来人，同时消化前期积累

的客户，借助样板区的示范作用展开小型SP活动，促成销售；

②媒体选择：

选择大众媒体、户外广告、夹报、DM邮寄等形式。

2.1.7媒体投放计划

a）媒体计划说明：

①详细的平面媒体投放明细；

②媒体采用的说明；

③媒体预算：

总的媒体费用。

2.1.8现场活动计划

a）现场活动整体思路；

b）现场的具体活动安排：

①活动主题；

②活动时间；③活动缘起；④活动内容；⑤活动预算；⑥媒体预算。

2.1.9开盘费用安排

2.2销售方案的审批

2.2.1项目销售团队编制完成《项目销售方案》后，应组织战略与市场部经

理、分管领导审议，审议通过后报总经理批准后，转综合管理部备案。

2.2.2当《项目销售方案》由委托的营销代理公司提出时，应报战略与市场

部经理、分管领导审核，由总经理批准。

2.3销售方案的执行与反馈

2.3.1《项目销售方案》由战略与市场部指导项目销售团队负责执行，当公司销售指标有了变动时，战略与市场部应组织项目销售团队对销售方案做相应的调整。

第四章销售案场及示范单位管理

1.职责

1.1战略与市场部

1.1.1负责提出销售案场包装要求。

1.2工程管理部

1.2.1负责提出销售案场包装设计方案。

1.2.2负责配合专业单位进行包装/施工。

1.2.3负责提出销售案场包装设计方案审核意见。

1.2.4负责采购包装/施工专业单位。

1.3总经理/董事长

1.3.1批准销售案场包装设计方案。

1.3.2批准销售案场包装施工单位。

2.工作程序

2.1销售案场包装的主导思想

2.1.1基础系统设计

1）项目标志设计/标准色、辅助色/中英文标准字体/标准组合/印刷字体/

辅助图形

2）项目标准色样本/项目标准字体样本/项目标准组合样本/象征图形

2.1.2应用系统设计

1）名片/文件夹/徽章/售楼服装/领带/形象墙/贺卡/请柬

2）楼书

2.1.3.销售案场营造

工地围板/工地广告牌/路线导示/售楼处导示牌/售楼处欢迎牌/路灯旗彩旗/三角旗/楼体条幅/广告汽球/停车导示等。

2.1.4.售楼处形象展示

1）售楼处背景板

2）展板规范（项目简介、房型图、销控表、付款方式、装修标准、物业管

理、设备配套）

3）台面标牌（领取资料、洽谈处、收款处、签约处等）

4）门楣标牌（财务室、资料室、洗手间标牌）

5）示范区形象包装

6）警示牌（禁止吸烟、禁止拍摄、请勿触摸等）

7）挂旗

2.1.5.户外流动展示

展位及气氛布置/活动展板/看楼车体形象/车体广告/候车亭广告/户外广告

2.1.6.样板间导视系统

户型说明牌/样板间导视牌/户型图

2.1.7.工程形象展示

楼层牌/工地安全警示牌/工程技术成果展示

2.2销售案场包装实施要求

2.2.1.战略与市场部提出营销对销售案场的要求，组织广告公司对基础设计系统、应用系统进行设计工作，并考虑与项目风格、推广主题、定位相符合，保证项目形象的统一性。

2.2.2工程管理部根据现场样板间、销售中心、示范区的实际情况，委托广告/装饰公司进行设计，并提出材质和施工工艺的要求，涉及采购的要求按《采购管理程序》执行。

2.2.3工程管理部与广告/装饰公司沟通确定《销售案场包装方案》，与战略与市场部沟通确认效果后，报工程管理部、财务管理部核实营销费用后，报总经理/董事长批准。

2.2.4工程管理部选择合适的施工单位实施《销售案场包装方案》。

2.2.5工程管理部应指导施工单位实施《销售案场包装方案》要求，并监督

施工单位对《销售案场包装方案》涉及的产品进行定期维护。

2.2.6如果项目形象更换，销售案场包装系统也应该相应的进行调整。

2.3销售案场包装工作审核标准

2.3.1.项目销售案场整体包装，必须在风格、调性上与项目形象统一；

2.3.2.其中导视系统，必须体现其功能性，对来访客户进行有效引导；

2.3.3.材质和工艺的选择必须体现高品质、高档次；

2.3.4.对于示范区内导视系统的材质选择必须充分考虑雨淋、日晒、大风

等环境因素。

2.3.5.包装的效果有效期要保证三个月以上，并且要经常进行维护。

第五章销售手册编制及管理

1.职责

1.1战略与市场部

1.1.1负责《销售手册》相关资料的收集。

1.1.2负责组织编制、评审《销售手册》。

1.2各业务部门

1.2.1提供《销售手册》有关资料，配合编制《销售手册》。

1.3分管领导

1.3.1统筹《销售手册》编制工作。

1.3.2审核《销售手册》。

1.4总经理

1.4.1批准《销售手册》。

2．工作程序

3.1《销售手册》编写

战略与市场部应组织各业务部门编制《销售手册》，编制包括但不局限于以下内容：

3.1.1产品篇

1）规划设计说明：

宗地概况、项目概况、总体设计构思、综合经济技术指标。

2）建筑设计说明：

户型分布及编号说明、户型特点介绍、配套设备功能介绍、景观设计说明、重要数据（如露台面积、公摊等）的说明。

3）项目卖点介绍：

项目优劣势分析、项目主要卖点提炼

4）销售常见问题解答

3.1.2工程篇

1）承建公司情况介绍

2）监理公司情况介绍

3）建材标准及交楼标准

4）主要工艺的监督检测流程

5）新材料、新技术的使用以及特点

6）屋面、地基、墙体、卫生间等重点部位的施工工艺介绍

7）确定竣工验收时间。

3.1.3物业篇。

1）物业管理公司介绍

2）物业管理特色介绍

3）物业服务内容介绍

4）物业服务费用收取说明

5）小区配套设施介绍

6）周边教育配套介绍

3.1.4按揭篇。

1）按揭银行情况介绍

2）贷款条件及额度介绍

3）办理按揭所需资料说明

4）按揭手续所需费用说明

3.1.5权证篇

1）关于办理权证的相关规定、办理时限及所需缴纳费用

2）项目土地使用年限说明

3）确定交房时间

3.2《销售手册》的资料提供

3.2.1销售手册中《产品篇》由工程管理部提供，《工程篇》由工程管理部提供，《物业篇》由物业公司提供，《按揭篇》由财务管理部提供，《权证篇》由综合部提供。

3.2.2所有提供的内容必须经过部门负责人的签字确认，以保证资料的准确性。

3.2.3《销售手册》最后由公司总经理签字后颁布使用。

3.3《销售手册》的使用期限

5.3.1销售手册的使用期限从总经理审批后到项目结束销售为止。

3.4《销售手册》更改的提出

3.4.1非销售情况引起的更改，由相关部门提出，由部门负责人签字确认后，报总经理审批，审批完毕后以书面形式知会项目销售团队。

3.4.2由销售原因引起的更改，由战略与市场部门经理签字确认后，报总经理审批。

3.4.3《销售手册》的更改统一以总经理签字确认的书面记录为准。

3.5《销售手册》更改程序

3.5.1《销售手册》内容修改、删节，需由战略与市场部负责全部回收旧销

售手册、换发新的《销售手册》，并进行登记记录。

3.5.2当《销售手册》有增加内容时，战略与市场部主管向所有销售人员下

发“销售手册补充内容”。

3.6《销售手册》的使用

3.6.1《销售手册》在使用前，战略与市场部应组织项目销售人员培训，该

资料仅供本项目销售人员内部使用，不得外传。

3.6.2销售人员应妥善保管自己的销售手册，不得外借、不得交予客户阅读。

如有遗失，不能再申领，同时需向项目销售负责人书面说明情况。

3.6.3销售人员中途离职或调岗，应交还销售手册，项目销售结束，应由战

略与市场部统一收回销售手册集中处理。

第六章案前培训管理

1.职责

1.1战略与市场部

1.1.1负责培训计划的编制，确保培训的顺利实施。

1.1.2负责对培训结果进行考核。

1.2工程管理部

1.2.1负责规划设计要求的培训。

1.2.2负责项目工程有关事项的培训。

1.3综合管理部

1.3.1负责公司理念与文化的培训，并对培训的全过程进行监督。

2.工作程序

2.1案前培训准备

2.1.1战略与市场部制定《培训计划》，确定培训时间、人员以及具体安排。

2.1.2培训计划制定完成后报部门经理审核，批准后，即知会相关培训实施部门，明确提出培训要求，同时知会综合管理部，由综合管理部对培训过程进行必要协助。

2.1.3案前培训的时间安排在项目正式开售前30天的时间内，培训采用封闭式，时间为1—2天，培训人员由公司综合管理部储备的内部讲师或外聘。

2.1.4各相关部门的培训资料经部门负责人签字后，在正式培训开始前四天

送至战略与市场部，由战略与市场部汇集成《销售手册》，以备培训中使用。

2.1.5参与培训人员由项目的案场经理确定，但是必须包括项目的全体销售

人员、按揭组的相关人员以及公司本部的项目策划配合人员。

2.2案前培训内容

2.2.1培训内容可按照公司理念、项目设计、工程、销售、按揭、法律、物

业知识等方面内容进行。

2.2.1.1公司理念：

1）由综合管理部负责公司近期规章制度的培训。

2）安排参观开发的项目，了解公司开发项目的理念。

2.2.1.2项目规划设计的培训包括建筑风格、整体规划特色、户型特色、景观设计、配套（会所、商业配套、文体配套等）设计、建材设备标准。

2.2.1.3项目的工程培训包括工程基本知识、配电工程、给排水工程、重点部位（外墙、卫生间、屋面）防渗处理方法、小区智能化系统设计。

2.2.1.4物业管理培训主要包括物业的发展、项目的物业管理规划及设想。

2.2.1.5销售培训主要分为销售和按揭知识二部分：

1）销售部分培训包括销售技巧、业务员行为规范、销售流程及表单填写、项目推广总体思路、竞争市场调研总结。

2）按揭部分培训包括商品房交易流程、按揭操作流程、付款须知（由财务

进行培训）。

2.2.1.6法律部分的培训包括法律基本常识及预定单、合同签署的注意事

项。

2.2.2项目培训前可根据销售前台新、老的员工的比例对相关内容进行选择

性培训，当新员工的比例超过50%时，则必须安排进行。

2.2.3培训完成后，由战略与市场部负责出试卷，进行闭卷考试，检验培训

成果，只有考试通过的销售人员才可正式上岗。

第七章开盘验收管理

1.职责

1.1战略与市场部

1.1.1负责组织销售案场装饰、道具、物品的验收管理。

1.1.2负责对销售装饰、道具、物品进行清点建帐。

1.1.3负责对验收提出相关整改意见。

1.2工程管理部

1.2.1负责验收中提出整改的设计技术处理。

1.2.2参与开盘验收。

1.3工程管理部

1.3.1负责按计划组织施工，创造开盘验收的条件。

1.3.2参与开盘验收。

1.3.3负责及时采购销售道具，创造开盘验收的条件。

1.3.4负责对销售物品、道具进行验收建帐。

1.3.5参与开盘验收。

1.4综合管理部

1.4.1负责对销售物品、道具进行验收建帐。

1.4.2参与开盘验收。

1.5分管领导

1.5.1统筹销售案场验收工作管理事项。

1.5.2领导开盘验收。

1.6总经理

1.6.1督导开盘验收的工作事项。

1.6.2领导开盘验收。

1.7.3负责提供销售案场管理的相关资源。

2.工作程序

2.1开盘验收条件确认

2.1.1战略与市场部应在实施销售前，由案场经理组织各业务部门对开盘前有关工作进行验收确认，以判定是否满足验收条件，具备开盘验收的条件应包括但不局限于以下方面：

2.1.1.1销售硬件设施到位

1）销售接待案场与销售样板房装饰

2）销售使用的沙发、茶几、咖啡机、饮水机、书报、楼盘资料等

3）销售导向指示路标

4）楼盘模型

5）工程技术展示区等

2.1.1.2销售软件设施到位

1）销售资料

2）销售服饰

3）销售服务标准

4）应急措施等

2.1.2战略与市场部确认上述要求得到满足后，落实验收时间，组织公司各

业务部门进行开盘验收。

2.2开盘验收管理

2.2.1参与验收的各个业务部门人员应围绕销售案场的硬件、软件设施展开细致的检查，包括销售道具、物品的摆放、布局等方面也须提出有关意见。

2.2.2验收过程中，战略与市场部应组织相关人员进行销售实战演练，并由参与验收的人员确认是否存在缺陷。

2.2.3在验收过程中，验收小组应针对验收发现的不符合事项，作出《开盘验收记录》，限期、限时由责任部门落实措施整改，具体责任分工如下：

2.2.3.1工程施工质量问题，由工程管理部落实施工单位整改，物业管理部

跟踪。

2.2.3.2设计质量与销售道具问题，由工程管理部落实整改，战略与市场部

跟踪。

2.2.3.3销售物品问题，由工程管理部落实整改，战略与市场部跟踪。

2.2.3.4销售服务礼仪问题，由战略与市场部落实整改，综合管理部跟踪。

2.2.4验收时，战略与市场部、工程管理部、综合管理部应对应销售现场的物品情况，及时建立《销售案场物品清单》，验收完毕后，当场由参与验收的三个部门负责人签字认可。

2.2.5参与验收的、总经理确定是否具备通过验收条件，下达通过开盘验收的决定，必要时，战略与市场部应再次组织销售案前培训，明确销售要求。

第八章预售许可证办理流程

1.职责

1.1综合管理部

1.1.1负责对预售许可证取得时间有充分的估计，列出预售证取得计划。

1.1.2负责联系测绘公司对工程管理部初稿进行复核工作。

1.1.3负责成果报送政府相关业务部门，并进行沟通工作。

1.1.4负责将获取的政府文件成果存档或转交。

1.2工程管理部

1.2.1负责对测绘公司提供的预测绘面积进行审核。

1.2.2负责配合进行预售证办理阶段的相关工作。

1.3战略与市场部

1.3.1负责明确预售计划，并配合办理预售许可证。

2．工作程序

2.1项目预售许可证报建时间节点计划确定

2.1.1项目预售许可证报建时间节点计划是根据以往经验，通过时间节点控制报建的进度，在合理的时间内完成预售许可证的取得。

2.1.2项目报建时间节点计划的订立需通过综合管理部、工程管理部、战略与市场部共同认可通过方可执行。

2.1.3项目预售证报建时间节点计划受公司综合管理部的监控。

2.2取得预售许可证

2.2.1取得预售许可证后，由综合管理部将原件存档，复印件发战略与市场

部和财务管理部。

第九章营销费用控制管理

1.职责

1.1战略与市场部

1.1.1负责制订营销费用计划。

1.1.2负责按阶段要求提出营销费用申报。

1.2工程管理部/财务管理部

1.2.1负责审核营销费用计划。

1.2.2负责审核营销费用申报。

1.3分管领导

1.3.1统筹营销费用管理事务。

1.3.2负责审核营销费用计划。

1.3.3负责审核营销费用申报。

1.4总经理

1.4.1审批营销费用计划。

2．工作程序

2.1确定项目的销售计划

2.1.1项目销售计划是根据公司《年度经营开发计划》以及参考《项目目标

成本》来确定的。

2.1.2战略与市场部销售案场经理应根据市场的情况排定项目每年可能的

推盘量及均价。

2.2营销费用预算

2.2.1战略与市场部销售案场经理根据项目营销推广策略与销售方案可能发生费用的各项动作进行费用预算，并应符合项目成本测算指标要求。

2.2.2按照项目销售明确出的方案要求进行拆分。

2.3拟定项目营销费用计划

2.3.1战略与市场部销售案场经理将各种可能发生的费用按固定格式（XXX

项目营销费用拆分表）分类，报部门经理、审核后，转工程管理部核定成本意见。

2.3.2战略与市场部应将拟定的项目营销费用计划报工程管理部、财务管理

部复核，工程管理部、财务管理部根据整体营销费用的额度进行测算。

2.3.3工程管理部、财务管理部须在战略与市场部报项目费用计划后3日之内给予战略与市场部答复，如无异议，由财务管理部直接报总经理审批，并转发给成本,提供项目整体成本预算依据。

2.4确定各节点具体营销费用计划

2.4.1拟定项目每年/每期/某阶段营销费用计划，报财务管理部、工程管理

部审核，最后报总经理审批。

2.4.2战略与市场部案场经理负责确定《月度营销费用计划》，报战略与市

场部负责人审核，同时向财务管理部反馈费用使用情况及费用剩余情况。

2.4.3战略与市场部负责人拟定项目《月度资金计划》，报财务管理部审核，最后报总经理审批。

2.4.4如营销费用在使用过程中，某项出现超支情况，则需由战略与市场部书面提出超支说明，报财务管理部、成本部审核后，由总经理/董事长审批，最终按总经理/董事长审批意见执行。

第十章销售收款管理

1.职责

1.1战略与市场部及销售案场

1.1.1负责与客户签定认购协议或购房合同。

1.1.2负责通知顾客交款，配合现场出纳岗收取房款。

1.1.3负责编制销售资金收款计划。

1.1.4负责录入销售软件更新销售资源。

1.2财务管理部现场出纳岗

1.2.1负责收取定金，开具定金收款收据，记帐联交计划财务管理部，客户联给交款人。

1.2.2负责将现金存入银行。

1.2.3负责与银行确认支票、汇款是否到帐。

1.2.4负责编制收款日报表。

1.2.5负责登记销售台帐。

1.2.6负责与财务管理部会计进行收款票据的交接。

1.3财务管理部会计岗

1.3.1负责与财务出纳岗、销售代表对接收款事宜。

1.3.2对银行按揭贷款、客户自办贷款及时跟踪，对已放款客户及时登录销售软件。

1.3