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从核心能力建设到人力资源管理企业如何成功转型持续成长DOC53页
从核心能力建设到人力资源管理
——企业如何成功转型、持续成长
目录
引言：
企业生存与发展状态3
一、核心能力与竞争优势3
1.竞争优势3
2.竞争优势的源泉——核心能力4
2.1背景4
2.2源流4
2.3内容与本质5
2.4意义7
2.5特征8
二、规范化管理与可持续发展8
1.转型问题8
1.1发展战略问题8
1.2管理规范化问题9
1.3没有核心竞争力10
2.规范化管理与竞争优势10
2.1整合企业资源10
2.2企业创新10
2.3建立学习性组织11
2.4培育企业核心竞争力11
2.5打造优秀企业文化13
2.6提高人力资源管理能力13
三、规范化管理的基础与核心——人力资源管理13
1.人力资源管理的主要模块13
2.人力资源管理与竞争优势15
2.1企业战略管理与人力资源战略15
2.2人力资源管理与竞争优势16
3.人力资源管理系统转换——从3P到4P19
3.1人力资源3P管理模式的不足19
3.2人力资源4P管理模式20
四、战略性人力资源管理与核心能力21
1.战略性人力资源管理与企业绩效21
1.1组织绩效的内涵及其影响因素21
1.2战略人力资源管理对组织绩效的作用机理分析22
2.企业绩效管理与核心能力24
2.1企业绩效管理的主要内容24
2.2用绩效管理手段提升企业核心能力25
结语：
民本经济与企业管理转型方向26
引言：
企业生存与发展状态
20年的企业生存与发展状态，是一个现今流行的话题，中国企业从最初的草创期到90年代的“一招鲜，吃遍天”或者是实行“多元化”，在21世纪之初，我们已经站在了一个何去何从的十字路口。
总结20年的成功与失败对未来是有益的，尽管我们回顾这20年，发现中国企业的失败大大多于成功。
我们可以将过去20年中国企业的编年史划分成了3个阶段。
第一个阶段是20世纪80年代“拉关系、找资源”的“寻租”时代，这个年代谈不上营销、管理，更谈不上企业战略，这只是一个昙花一现的特殊时期。
第二个阶段被称为“一招鲜”阶段，事实上，我们正处在这个时期的尾声。
无论是过去十年里那些流星般闪过的“标王”，还是目前正在从辉煌走向末路的企业，他们都曾经以某一方面特别强的能力——尤其是体现在眼光、渠道、广告、策划上的能力——使企业在短时期内获得了爆发性的增长，但是，他们都不能在90年代末到现在的第三个阶段——全面竞争阶段——继续保持优势。
中国企业的发展曾经经历了一个好时光，但是，20年后，一切都逐渐地回归到商业的本源，“好买卖”、“好项目”的年代已经不存在了，企业需要重新思考的是，如何做到基业长青，如何去做好一个企业，并且把它做得卓越，做得更为长久。
一、核心能力与竞争优势
1.竞争优势
我们首先通过回顾几个基本概念来概括总结竞争优势及其持续的内涵。
竞争优势：
哈佛大学教授迈克尔·波特认为，竞争优势是一个企业或国家在某些方面比其他的企业或国家更能带来利润或效益的优势，源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。
企业具有竞争优势是指企业比竞争对手具有更强的竞争力，竞争力强的企业不一定具有竞争优势，具有竞争优势的企业能获得超过平均水平的回报。
在波特战略体系中，波特特别强调了两种优势：
低成本竞争优势、差异化竞争优势。
动态竞争优势：
动态竞争优势就是指发展竞争的主体立足于自身（所在国家或本地区组织）现有的条件和资源状况，着力培育其未来核心竞争力和发展优势。
产业集群竞争优势：
根据波特的定义，产业集群是指在某个领域内大量产业关联密切的企业与相关支撑机构在空间上集群，并形成强劲、持续竞争优势的现象。
简单地讲，就是在一个适当大的区域范围内，生产某种产品的若干个同类企业、为这些企业配套的上下游企业以及相关的服务业，高度密集地聚集在一起。
波特运用钻石模型解释集群的竞争优势，强调四个基本要素（需求条件、关联与支持性产业、要素条件、企业竞争与战略），以及两个附加因素（机会和政府）等密切配合的重要性。
对于集群的竞争优势，传统的解释主要着重于两个方面：
一方面，通过集群内企业间的合作与竞争以及群体协同效应，使集群可以获得诸多经济方面的竞争优势，如生产成本优势、基于质量基础的产品差异化优势、区域营销优势和市场竞争优势；另一方面，通过支撑机构和企业间的相互作用，将形成一个区域创新系统，提升整个集群的创新能力。
除此之外，集群竞争优势还有多方面的来源，例如：
地理集中（集聚经济）、灵活专业化（社会网络）、创新环境、合作竞争和路径依赖等因素都在集群竞争优势的形成过程中都发挥着重要的作用。
总之，竞争实质上就是要超越竞争对手，优胜者意味着拥有对手欠缺而对竞争结果或经营绩效发挥关键作用的优势，即拥有竞争优势。
那么什么是竞争优势呢？
通俗而言，就是指一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造市场主导权和超额利润或高于所在产业平均水平盈利率的属性或能力。
不过，这只是短暂的优胜于竞争对手，企业如何长期地优于竞争对手才是发展之本。
为此就必须拥有持续竞争优势，即企业具备某种能够在长期内保持在技术、管理、服务等方面综合的竞争优势。
持续竞争优势的关键来源在于：
对企业所处的环境采取的战略、企业拥有的资源、核心竞争力和持续性创新等。
但是保持持续竞争优势，一个重要的前提是企业能够“持续成长”。
所谓可持续成长包括二层含义：
一是量的扩大，即经营资源单纯数量的增加，增加为资产的增值、销售额的增加，盈利的提高、人员的增加等；二是“质”的变革与创新，指经营资源的性质变化、结构的重构、支配理念的革新等等，如企业创新能力的增强、环境适应能力的增强等。
2.竞争优势的源泉——核心能力
2.1背景
2.1.1对波特产业结构分析理论的不满
波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架，说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。
但越来越多的事实表明，同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小，在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业，在吸引力很高的产业，也有经营状况不佳的企业。
这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。
另外，波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业，进行无关联的多角化经营，这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。
为了弥补上述缺陷，波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式，但是由于其几乎涉及企业内部所有方面，反而使主要问题得不到反映，不能很好地把握战略重点，因而其局限性仍然非常突出。
2.1.2企业重组和再造的挫折
在80年代，日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业，取代了美国企业的领先地位。
为了赶上日本企业，美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。
重组虽然有时势在必行，能够使企业“变小”以改善短期绩效，但这只是在纠正过去的错误，而不是创立未来的市场。
一些精明的企业，在认识到重组企业是条死胡同后，转而进行再造工程。
再造尽管能够使企业“变好”，但并无与众不同，只不过是个优秀的模仿者而已。
因而如何重建企业的竞争战略，使企业不仅在现有产业内领先，而且能够在未来产业继续领先，保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。
核心能力理论就是基于上述背景而提出的，一经提出，就受到理论界和企业界的广泛关注，并成为研究的热点。
2.2源流
企业核心能力理论起源于传统的企业能力理论。
最早可以追溯到18世纪早亚当·斯密的企业分工理论，而20世纪20年代马歇尔的企业内部成长论可以说是该理论的雏形，企业内部成长论指出企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间存在着“差异分工”，这种分工与其各自的知识与技能相关，这种知识与技能就可以看作是企业的能力。
其后门人艾迪斯·潘罗斯于1959年发表了《企业成长论》，在这本书中她进一步研究企业成长问题并提出了企业内在成长理论的思想。
她认为被新古典企业理论视作“黑箱”的企业资源和能力是构成企业经济效益的稳固基础。
企业不仅仅是一个管理单位，而且是一个具有不同用途、且随时间推移由管理决策决定的生产性资源的集合体。
企业的内部存在通过知识积累以拓展生产领域的机制，而且这种知识的积累是一种内部化的结果，这一过程节约了企业稀缺的决策能力资源，从而新的管理者才能释放出可以用来解决新问题、促进企业成长的能量。
马歇尔的另一位传人乔治·理查德森则在20世纪60-70 年代从企业与市场间的协调制度入手提出了组织经济活动的企业知识基础论，进一步发展了企业成长论。
1982年理查德·尼尔森和西蒂尼·温特合作出版了《经济变迁中的演化理论》，该书明确肯定了企业与企业经营战略中能力观的重要意义，书中不再依据规模对企业进行分类，而是赋予拥有不同智力资本的企业不同的类别名称。
同样在1982年，尼尔森和温特的著述得到了史蒂芬·里普曼和理查德·罗曼尔特的支持和发展，通过“不确定模仿力：
竞争条件下企业运行效率的差异分析”一文的分析研究，他们认为，如果企业无法有效模仿或复制出优势企业产生特殊能力的源泉，各企业之间具有的效率差异状态将永远持续下去。
这些论述开创了把企业经营战略作为由于企业内在的固有效率差异而积累和保持的、用以产生超额利润的来源来进行精确的经济分析。
之后，随着伯格· 沃纳菲尔特发表的“企业资源学说”一文，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义。
他的观点对对整个80年代以来的战略管理产生了重要的影响。
从此企业能力理论开始分化为两个相对独立又互为补充的流派，其中一派是资源学派，它以沃纳菲尔特及其发表的《企业资源学说》为起始标志；另一派继续称为能力学派，这一派以普拉哈拉德和哈默在1990年5-6月的《哈佛商业评论》上发表的划时代文章“企业的核心能力”一文为标志。
2.3内容与本质
2.3.1核心能力的本质——知识
为分析核心能力的本质，必须以核心能力的表现形式和依附载体分析为前提。
前者探究一个企业的核心能力是以何种形式反映出来的；而后者探究企业核心能力存在于何种载体中。
就企业核心能力的本质分析而言，显然前者比后者更为重要；但从核心能力的度量、评判和提高措施分析看，后者成为了措施的落实点，即只有在载体培育的基础上，才能孕育出独特的、不为外部所获取和模仿的核心能力。
离开能力的载体去讨论能力的培育，就成为无本之木。
基于知识的核心能力观点分析，我们可得出假设①核心能力的表现形式应是格式化知识（如图纸、文件等）和信息、技术、管理、价值观；核心能力的载体是人、以及人所运用知识的对象——操作工具。
基于组织与系统观分析，可得假设②：
核心能力的核心内涵是知识体系，而人、组织、资产和机制等是知识体系所附着的载体。
基于资源观的核心能力分析，可得出假设③：
企业核心能力的表现形式是独特的资源和能力；其载体是整个企业/组织，而独特能力通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来。
基于技术观分析，可得到假设⑤，企业核心能力的表现形式是企业的专长和能力；其载体是人、设备、组织等，核心能力通过企业的研究开发活动、生产制造活动和市场营销活动反映出来。
基于前面的５个假设，可以得出：
企业核心能力的表现形式有格式化知识、能力、专长、信息、资源、价值观等，这些不同形式的核心能力，存在于人、组织、环境、资产/设备等不同的载体之中。
由于信息、专长、能力等在本质上仍是企业/组织内部的知识；而组织独特的价值观和文化，属于组织的特有资源，所以，可得出这样一个结论：
企业核心能力的本质是企业特有的知识和资源。
现在的问题是如何来看待知识与资源的关系。
资源包括组织内部资源和组织外部资源两个方面。
组织外部资源存在于外部环境时，并不具有某一组织独特的印记，尽管由于市场不完全性和稀缺性的特点，不同企业在获得稀缺性上的机会是不均等的，但在“谁可以获取这些资源”的权利上，不同组织之间并不具有天然的不平等性，只是由于不同组织在自身知识和能力上的不平衡性，导致在资源获取和利用的决策上的不平等性。
因此，决定稀缺资源获取和利用上的“异质性”，其根本原因在于不同组织之间的知识与能力差异。
而企业外部资源决策的前提是组织内部资源的分析，因为外部资源本身不具有某一组织的特性，而只有当外部资源和内部资源相互作用之后，整合资源——内部资源与内部资源的整合——具有了企业特性。
所以，如何根据内部资源的特点，去发现、选择、利用外部资源，才是企业核心能力的内在反映，而这一决策的前提仍然是企业知识和能力的积累。
因此，作为资源一种独特形式的知识，才是构成企业核心能力的本质。
一个学习型组织/企业，既要通过不断的组织和个人学习获取“天生”具有自身特性的知识，又必须通过与外部交流，发掘和利用外部知识，并与内在知识相结合，给获取的外部知识加工企业自身特有的印记，使之在“后天”具有专用性、不可模仿性、稀缺性等特征。
2.3.2核心能力的内容
在知识经济时代，“知识”要素从其他生产要素中分离出来，独立成为一种重要的要素，在经济运行中发挥着主导作用，知识成为企业最重要的资源。
知识经济强调知识是资本的重要构成，知识向资本的转化，直接导致“知识资本”作为一种新型的资本形态的出现。
“知识资本”指的是“能够为企业带来价值的有价值的知识”。
这里，“价值”可以用企业资产的市场价值与账面价值之间的差额来衡量；“资本”的含义取的是西方经济学中广义的资本概念，可以理解为资产的价值化。
一种资产如果能够带来新的价值，就在某种程度上被“资本化”了。
企业的知识资本可以概括为以下五大范畴：
（1）人力（知识）资本（humancapital）。
是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。
人力资本的核心是知识与技能，包括管理者与员工的竞争力及其能力，具体体现为核心员工的洞察与执行力。
（2）技术（知识）资本（technologycapital）。
是一组在生产、工艺和支持领域内可再生产的能力，它对产品或服务有直接支持作用。
技术资本的物化是一种“创新资本”，其显著直接表现形式是“知识产权”，即为受法律保护的一种财产形式，当然还包括专有技术的隐含成分，涉及操作实践等。
（3）组织（知识）资本（organizationalcapital）。
是由组织协调引起的资本化支出而以组织资产存在的生产要素或价值。
它体现了企业知道自己如何协调经营活动，具体体现为组织的“结构资本”与“理念资本”。
（4）客户（知识）资本（customercapital）。
指同顾客关系的价值，包括组织以外的与顾客的联系，如客户忠诚、商誉、营销渠道等。
（5）社会（知识）资本（socialcapital）。
指的是进入经营过程，对企业价值发生影响的社会资源。
资源本身并不是社会资本，只指获取它们的能力。
它的功能是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构、文化的价值。
2.3.3核心能力的战略影响
经营多种业务的企业在组织模式上往往选择战略业务单元的方式，但是如果过于强调战略业务单元的独立性，将无益于构建企业的核心能力——企业应当以核心能力为中心，而不是以战略业务单元为中心来设计企业的组织结构，二者的区别如表1所示。
表1战略业务单元与基于核心竞争力的组织模式
战略业务单元
核心竞争力
竞争基础
当前产品的竞争
核心能力的竞争
组织结构
基于最终产品的组合
基于核心能力、核心产品和最终产品的组织
经营单元的地位
自主权不可侵犯，战略业务单元拥有除现金之外的所有资源
战略业务单元仅仅是核心能力的潜在水库
资源分配
以业务为分配单位，资源按业务进行分配
以核心能力作为分配单元
总部价值
通过不同业务单元的投资获得资本的最大化
进行战略设计，构建核心能力
组织模式
与
人力资源
传统的战略业务单元组织模式往往束缚了资源的流动和集中利用。
优秀的人才被束缚在某个业务单元，不能得到充分的利用，而且由于得不到激动人心的机遇，导致技能退化。
基于核心能力的组织模式要求高层管理者首先确定企业的核心能力目标，然后据此来分配和使用资源。
业务单元不能再独占战略性人才。
战略性人才的职业生涯由企业总部跟踪和管理，他们跨越各业务单元集体工作和学习，一起开发和构建企业的核心能力和产品。
2.4意义
2.4.1首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源
在今天，随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势，竞争日益激烈，产品生命周期日渐缩短。
企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果，而被看作是企业深层次的物质——一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。
在企业取得和维持竞争优势这一过程中，企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素，而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。
因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。
2.4.2企业之间的竞争体现为核心能力的竞争
核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务，以及企业内部所有的战略单元，将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗，所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长，关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业避免目光短浅所导致的战略短视。
同时，企业核心能力的建设，更多地是依靠经验和知识的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进。
因此，很难“压缩”或“突击”，即使产品周期越来越短，核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。
这一方面使竞争对手很难模仿，因而具有较强的持久性和进入壁垒；另一方面，由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心，这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多的从企业整体战略的角度考虑问题，从而及早把握未来市场的需求，并及早投入企业核心能力的建设中。
2.4.3企业的多角化战略应围绕核心能力来进行
多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用，许多企业通过兼并联合涉足众多行业，但效果不佳。
八十年代以来，企业界又兴起 “回归主业” 的潮流，众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去，而只在自己擅长的领域寻求发展。
这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里？
以及如何决定企业多角化经营的范围？
运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。
2.5特征
（1）价值性。
核心竞争力是富有战略价值的，它能为企业创造更高价值；它能为企业降低成本；它能为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。
（2）独特性。
企业核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和积淀而成的，企业不同，它的形成途径不同，它为本企业所独具，而且不易被其他企业模仿和替代。
“它必须是独一无二的，并能提供持续的竞争优势”。
（3）延展性。
即核心竞争力的延展使企业获得核心专长以及其它能力，它对企业的一系列能力或竞争力都有促进作用，它为企业打开多种产品市场提供支持，“它必须为各种产品或服务提供支持”。
它犹如一个“能量源”，通过其发散作用，将能量不断扩展到终端产品上，从而为消费者源源不断地提供创新产品。
（4）动态性。
企业的核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中逐渐形成的，与一定时期的产业动态、企业的资源以及企业的其他能力等变量高度相关的，随着彼此相关的变化，核心竞争力内部元素动态发展，导致核心竞争力动态演变，这也是一个客观必然。
（5）长期培育性。
企业核心竞争力不是一个企业能在短期内形成的，而是企业在长期的经营管理实践中，逐渐形成并培养发展的。
核心竞争力具有的独特性、动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。
二、规范化管理与可持续发展
1.转型问题
企业从创立到发展壮大，要在战略和管理方面实现一系列重大的转变，其中核心的也是必须逾越的障碍主要有战略问题、管理转型问题和企业核心竞争力问题。
1.1发展战略问题
企业需要有战略，即使是更小的企业也需要而且能够制定一个战略。
伦敦商学院的G·哈默尔教授和密执根大学的C·K·普勒哈拉德教授曾深入分析了日本企业成功的奥秘。
他们发现，日本现在很成功的企业，如佳能、本田、小松等，几十年前还是后进的、弱势的根本不被福特、施乐、卡特皮勒等美国的大公司看在眼里，但日本的佳能等企业在当时就有明确的战略目标。
这些企业在初期大多生产一些利润较低且被大企业忽略的产品，灵活地运用自身的资源，然后逐渐培养企业的制造能力，增强企业对市场的了解，积累的资源，然后逐渐培养企业的制造能力，增强企业对市场的了解，积累的资源，然后逐渐培养企业的制造能力，增强企业对市场的了解，积累实力，扎扎实实、灵活多变地发展自己。
日本企业成功的奥秘在于战略意图（StrategicIntent）清晰。
例如，日本的佳能公司一开始就抱定“击败施乐”的战略意图。
为实现此意图，他们首先掌握施乐的专利技术，获取技术许可，依靠施乐的技术生产产品，获取市场营销经验，强化内部的R&D力量，许可其他制造商使用自己的技术，进一步强化自身的R&D能力，进入施乐力所不及的日本和欧洲市场……最终成为施乐强有力的竞争对手。
明确的发展战略对中小企业来说是至关重要的。
有了清楚的发展战略，企业可以集中并有效地利用自身的资源，可以通过借助别人的力量等途径有意识地积累资源，进而降低资源不足对企业发展的制约作用。
正如G·哈默尔等人所说：
“在竞争对手具有明确发展战略，并积极寻求拓展的情况下，资源充足本身并不足以使一个企业遥遥领先，企业竞争力产生于企业资源与企业发展目标要求之间的缺口。
”
制定与实施战略决策，有助于企业将精力集中于影响企业经营绩效的那些关键因素和环节，注重企业的发展方向与未来环境的适应性，积极主动地应变，利用环境变化中存在的各种机会，使企业在变化的环境中发展壮大。
这也正是战略管理的核心所在。
大量的管理文献都强调，在企业管理活动中，影响组织绩效的主要变量（或因素）以及这些变量间的适应性包括技术和结构之间、技术和战略之间、环境和战略之间的适应性等。
注重这些变量及相互间的适应性，可以将企业有限的资源与环境中的机会、威胁紧密联系起来，增强企业的竞争能力，更重要的是，能够培养企业经营者的管理能力，使其从创业者转变成为成功的管理者。
从我国的情况来看，企业在成长过程中战略管理的重点是行业和市场定位问题。
改革开放以来，许多快速成长的企业都走上了高度多元化的道路，究其原因主要有：
①现金流的压力；②管理能力弱，无法专业化深入；③促使创业成功的企业家素质和能力（识别市场机会和及时提供满足市场需求的产品服务）的惯性；④组织约束不力，公司治理不明确；⑤商业机会多；⑥长期的计划经济体制鼓励竞赛而不是竞争，企业之间赛规模、赛级别，不考虑经济效益。
传统的思维模式促使许多企业特别是新创建企业盲目扩张，很多经营者简单地把规模的扩大等同于企业的成长。
盲目的多元化很容易使企业走上机会型的发展道路而难以管理，不得不进行战略重组。
1.2管理规范化问题
《世界经理人文摘》在1997年5月号上刊载了多篇文章阐述一个重要的结论，即管理技巧和观念没有现代和永恒、东方和西方之分，促使华人企业家成功的经营方法与现代西方管理大师们的教诲如出一辙。
这些管理之道是跨越国界的，不论在欧洲还是在亚洲，它们都是也应该是一样如鱼得水。
这里所说的共性管理之道，就是规范化管理。
规范化管理对企业的发展犹如地基对楼房。
仅仅看地面上的部分，每栋楼房都可能各具特色，但不管什么样的楼房，对地基的要求都是一样的即稳定、扎实、支撑力强。
而且楼层越高，对地基的要求就越严格。
规范化管理是企业成长的“地基”，它可以促使企业的经营行为更多地具有理智的特点，是企业经
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