脑白金 促销策略.docx
《脑白金 促销策略.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《脑白金 促销策略.docx(7页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
![脑白金 促销策略.docx](https://file1.bdocx.com/fileroot1/2023-4/17/15271498-e790-458e-88e4-bf268556f53d/15271498-e790-458e-88e4-bf268556f53d1.gif)
脑白金促销策略
脑白金:
简单而成功的营销模式
关键词:
营销模式、营销方式、脑白金
在保健品行业这个新模式、新手段层出不穷的行业内,脑白金的成功显得异常地出类拔萃。
脑白金并不是销量最大的保健品——它远比不上三株口服液,也比不上红桃K、太阳神;但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠道和销售分支管理的改革、管理的简化等,其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例。
案例背景
20年来,保健品行业一直在创造着财富传奇。
太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃K、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业,其步入辉煌的第一桶金,都依靠保健品挖掘来的。
他们创下诸多可圈可点的营销模式,并藉此创下营销奇迹。
譬如太阳神在中国企业中第一个引入CIS、三株的农村包围城市、养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销……在保健品行业丰厚的利润吸引下,保健品企业创下的创新营销手段、创新营销模式层出不穷,远非其他任何行业能够比拟。
史玉柱与他的巨人集团也概莫能免。
时间回溯到1997年,巨人飓风般的倒闭之后,史玉柱痛定思痛,决心要从保健品业重新爬起来。
1998年,经过一年的摸索,一种新的保健品-“脑白金”凸显于人们面前。
至2000年,脑白金的年销售额即达到12亿元!
如此少的启动资金有如此业绩,这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑?
其实在脑白金令人瞠目结舌的成功背后,更有借鉴意义的不是其的战术,而是指引脑白金成功的战略思想。
如果我们了解了营销的实质,了解了当时的市场状况,就会知道在脑白金“怪异”、“罕见”的背后,其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。
原则一:
通过创新实现差异化
这是促成脑白金神话的各种因素中最重要的因素。
脑白金的创新是深入的、全方位的、非常彻底的。
从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面,脑白金全部进行了大胆的创新。
而创新带来的差异化,则成了脑白金成功的最主要因素。
1、产品创新:
复合配方巧造壁垒
脑白金申报的功能是“改善睡眠、润肠通便”。
但认真考证一下,就会发现,支撑脑白金的产品概念是“脑白金体”。
那什么是“脑白金体”?
其实这是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。
道理非常清楚,如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin,那么巨人开拓出来的市场,很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战,最终抢掉其部分市场。
作为市场教育者,肯定不希望看到这种局面。
巨人采取的对策是不宣传MT,而是为MT起了个有意义、有吸引力的中国名字“脑白金”,并把“脑白金”注册为商标。
所有的宣传都围绕商标进行,一旦竞争对手在宣传中提到脑白金,就会遭遇法律诉讼。
于是商标成了第一道保护壁垒。
即使不强调MT,宣传注册商标“脑白金”,那么竞争对手也同样能够跟进—如果都是简单的胶囊,因为产品形态雷同,在竞争对手的宣传攻势下,消费者很快就会意识到产品是一样的。
这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。
怎么办呢?
巨人的策划人员决定采用复合包装,在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。
加上口服液后,消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异;当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候,因为感受到的产品形态截然不同,就很难获得购买者的认同。
就这样,脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒,始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。
现在全球MT销量的半数以上为脑白金占据,这种局面是产品创新的直接后果。
2、促销创新:
登峰造极的“新闻广告”
脑白金面世的时候,保健品行业刚刚遭遇“三株垮台”、“巨人倒闭”的连环事件。
整个舆论界、消费者对保健品行业的信心自“鳖精”之后,第二次陷入低谷。
因为消费者对保健品信心不足,这时候传统的营销手段——报纸广告、电视广告促销效果非常差。
传统的广告轰炸已经难以奏效。
应该怎样去说服消费者呢?
经过认真的分析研究,巨人决定选择在报纸做“软广告”,也就是新闻广告。
在报纸上刊登新闻广告,早在上世纪80年代“101毛发再生精”就成功运用过,家电企业海尔等也一直在用,这并不是脑白金的创新。
脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。
脑白金早期的软文《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文,信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强——在1998年的时候,读者还习惯看报纸上僵硬模式化的新闻报道,他们看不出那些软文是脑白金的广告,而错以为是科学普及性新闻报道,甚至一些媒体编辑都上当了。
脑白金的新闻广告在南京刊登时,没钱在大报上刊登,就先登在一家小报上,结果南京某大报竟然将脑白金的软文全文转载。
脑白金软文的质量,由此可见一斑。
也正是登峰造极的新闻手法,让消费者在毫无戒备的情况下,接受了脑白金的“高科技”、“革命性产品”等概念。
脑白金在促销方面的创新,无疑是非常引人注目的,以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯的广告炒作起来的。
而实际上,即使在渠道管理、财务控制上,脑白金也有颇多建树。
3、渠道管理:
让经销商成为配货中心
脑白金启动的时候,采用了一种非常独特的渠道策略。
脑白金在省级区域内不设总经销商,在一个城市只设一家经销商,并只对终端覆盖率提出要求。
因为不设总经销商,就让渠道实现了“扁平化”,尽管公司内部办事处是分为省级、地级,但各地方经销商相互间却没有等级之分。
将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市,防止了经销商势力过大对企业的掣肘;另一方面一个城市只设一家经销商,保证了流通环节的利润,厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。
在功能分配上,经销商只负责铺货、配货,其它的终端包装、终端促销、广告投放等,均由脑白金设在各地办事处负责。
在这种模式下,经销商的作用已经非常有限,实际上仅起到一个配货中心的作用。
脑白金在进入某一市场之初,还采用倒做渠道策略,即先在报纸上投放广告,让消费者到终端点名要货,这样就大大降低了渠道开拓、铺货难度。
脑白金的现款现货政策,也和倒做渠道策略有关。
4、管理创新:
财务扁平化控制
在巨人脑黄金时代,巨人采用的是分公司制度。
各地的销售分支机构均有财务权,现金流需要经过分公司。
脑白金启动后,为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险,不再设分公司,而只设置办事处。
在分公司制度下,分公司的费用控制管理难度很大。
脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用——根据办事处销量、完成任务情况等,提取一定比例作为其行政费用,办事处独立核算,自负盈亏。
在广告费用控制上,总公司统一为各办事处规定当地媒体折扣率(比较低),要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议,不足部分要由办事处的提成来支付。
在脑白金的管理创新,其本质是财务控制方面的创新,即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往,砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用,从根本上避免销售分支可能带来的“携款潜逃”、“挪用公款”等财务问题。
在对经销商的政策上,脑白金采用现款现货,加快了现金流转率(这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证,虽然非常安全,但却是以牺牲经销商利益、降低销售额为代价的)。
这种以财务控制为核心的管理方法,和联销体是不能分离的,两者相辅相成,现在已经成了很多消费品企业的主流模式。
原则二:
集中优势兵力
众所周知,史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者,在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想的,其中最关键的一条就是“集中优势兵力,各个突破”。
在脑白金的营销上,这条原则更被运用得淋漓尽致。
1、“滚雪球式”的扩张方式
脑白金在启动市场期间,不是大面积启动,而是以点带面。
在试销找到成功营销模式以后,市场进入快速扩张阶段。
但这时候,史玉柱仍然强调的是“集中优势兵力,各个突破”。
以福建省为例:
当时总部只派了一个销售经理到福建,总部提供的启动资金数目不详,但不会超过20万元,因为全国还有很多省要启动市场。
用这么少的资金怎么启动全国市场呢?
只有遵循“集中优势兵力,各个突破原则”。
该省的办事处经理接到任命后,先到漳州开拓市场,开拓漳州成功后,利用漳州赚来的钱启动厦门市场,然后逐渐启动福建各个城市。
这种启动市场的方法,先集中全部资金于一个城市,然后再逐步扩张,虽然启动速度比较慢,却最大程度地保证了营销目标实现。
2、简化管理,专注策划
1999年脑白金在南京办公的时候,一度公司只有10个人左右,却要管理大半个中国的脑白金销售,这看似不可能的事情,却是事实。
能够做到这一点,一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀,每个月销售额都在上涨,士气很高。
但最重要的还是脑白金独特的管理方法。
前面已经说到,脑白金采用的是区域市场分封制度,在这种制度下,总部除了考核销量、考核价格、终端等,对于办事处的人事、财务等管理基本上全部不加干涉。
这样总部的职能就变得非常简单,它不是一个管理中心,而只是一个单纯的结算中心和策划中心。
因为脑白金把大部分的管理职能都“打包”给了省级经理,总部有限的人手,只需要做好结算和策划。
所以10个人也能顶起半个中国的市场。
3、巨额广告炸出礼品概念
脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的,当时资金不足,随便请了老头老太太花了5万元拍成了第一个送礼广告。
播放后,销量立即急速上涨。
他们发现保健品作为礼品的市场机会后,立即调整枪口,从功效宣传为主转入礼品宣传为主。
2000年脑白金销量超过12亿元,其中礼品的贡献可能在50%左右。
到了2001年,脑白金礼品的销售额则超过了预计市场销售。
这么高的礼品比例靠的是什么呢?
广告轰炸。
为了能够成为第一,脑白金在送礼广告上投入了巨额广告费。
所以每到过年、过节,脑白金的“收礼只收脑白金”就会看得电视观众直反胃。
因为打得太多,又总是简单重复,连史玉柱自己都说老头老太太的送礼广告“对不起全国人民”。
这种策略虽然为脑白金引来满天非议,但实施的效果非常好。
因为广告投放集中、诉求单一、强度非常大,脑白金占据的送礼市场份额远远超过了其他保健品的份额。
原则三:
低成本快速扩张
脑白金的启动资金不多,但在两年的时间内,竟然基本上启动了全国市场,实现了12亿元的年销售额,不能不说是一个营销奇迹。
脑白金的成功集中体现了“低成本快速扩张”的原则。
为了能够低成本快速扩张,史玉柱可谓想尽了一切办法。
在脑白金启动时期的种种行为上,不难发现其踪迹。
1、试销用了一年时间
脑白金的成功,很大程度上得益于健特公司进行过很长时间的试销工作。
为了找到一个成功的营销模式,史玉柱率领部下探索时间超过了一年。
试销工作先后在武汉、江阴、常州等地进行,其间尝试过种种办法,网上有种说法脑白金甚至尝试过学习安利的传销模式。
试销的过程中,连产品的剂型也做了重大调整。
脑白金的剂型最初只是简单的胶囊,后来在试销中发现,中国的消费者更喜欢“放在手上沉甸甸”的口服液,因而脑白金增加了口服液,变成了胶囊和口服液的复合包装。
结果不但适应了消费者的偏爱,独特的复合包装产品形态还对跟进产品形成了竞争壁垒。
为什么脑白金这样重视试销呢?
道理很简单,成功的试销能够大幅度减低营销成本、加快市场开发进程,试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路。
正因为这样,史玉柱带领部下进行了长达一年多的试销工作。
2、采用新闻广告
脑白金启动市场期间,最重要的促销手段就是在报刊上刊发新闻广告,为什么要采用新闻广告呢?
首先是为了增加广告的可信度,但归根到底,却是为了降低促销成本。
为了降低促销成本,就必须增加广告可信度,增加广告的杀伤力,提升促销效果。
为了做到这些,在当时的市场状况下,也许新闻广告是最好的选择,也许是惟一的选择。
实际上,广告投放后,市场反应也确实非常理想。
脑白金的很多地方启动时,往往广告投放的头一个月就能达到1∶1的投入产出比例,第二个月就能盈利。
这种促销手段成本之低、效果之好,令人叹为观止。
3、承包制控制成本
有销售分支的公司都存在着控制分支费用的任务。
“将在外,君令有所不受”,很多时候销售分支的费用很难加以有效控制。
但如果不加控制,那么公司的利润就会被种种“跑冒滴漏”的现象侵蚀掉,一个运行健康的公司也许能够经受得住这种侵蚀。
但在启动之初,脑白金是没有实力为这种行为买单的。
如果无法控制销售分支的费用,不能低成本运作销售分支,脑白金就无法快速启动全国市场。
为了控制销售分支的费用,史玉柱的对策是采用完全的销售大区“分封制”——销售分支机构的费用除了部分终端费用,其它的费用全部来自固定比例的销售提成,销售办事处独立核算、自负盈亏。
这种措施彻底解决了销售分支费用无法有效控制的难题,从而脑白金能够用比较低的成本,快速扩张市场。
思考题:
1、案例中提到“中国众多企业成功的共同法则”,您认为是什么?
2、脑白金在运用这些共同法则时有哪些创新?